Gestión del conocimiento y orientación al marketing interno en el desarrollo de ventajas competitivas en el sector hotelero

Resumen

La orientación al marketing interno (OMI) puede constituir una herramienta de gestión del conocimiento de los empleados que permita a las empresas desarrollar una ventaja competitiva en la medida en que genera información, la comunica internamente para terminar ofreciendo una respuesta a sus necesidades. La OMI, mediante la adecuada gestión del capital humano, facilita competir de forma más efectiva y dar una respuesta ágil a las demandas del mercado. En este estudio se analizan las 3 dimensiones que constituyen la OMI y que suponen una gestión del conocimiento en lo que se refiere a generación de inteligencia sobre las necesidades de los empleados, su comunicación y su posterior respuesta. A continuación se realiza una investigación empírica para analizar el grado de OMI en los hoteles españoles y en la que se identifica una clasificación de 3 grupos diferenciados según dichos niveles. Además, se evidencia a la OMI como fuente de ventaja competitiva, ya que se encuentran mayores niveles de satisfacción laboral y de compromiso organizacional en los grupos con mayor OMI.

Abstract

Internal marketing orientation (IMO) can be used as a tool for managing employees’ knowledge that allows companies to develop a competitive advantage to the extent that generates information, communicates it internally and facilitates to articulate a response to their needs. IMO through proper management of human capital facilitates more effective competition and a more agile response to market demands. This study analyzes the three dimensions that make up IMO and involve knowledge management with regard to gathering intelligence concerning employees’ needs, the transmission of these needs and the subsequent response. Then, an empirical research has been carried out to analyze the IMO in Spanish hotels and it had led to the classification of three clearly defined groups. Moreover, the results indicate IMO as a source of competitive advantage as higher levels of job satisfaction and organizational commitment are found in the groups with higher IMO.

1

Introducción

Las personas constituyen una dimensión crítica para prestar servicio con éxito en el sector turístico (Baum, 2007), por lo que es importante conocerlas bien, para formarlas y situarlas en el lugar en el que puedan prestar mejor servicio. Para este fin, la gestión del conocimiento es esencial y comienza por la tarea de generar información con la finalidad de comunicarla con posterioridad (Gallupe, 2001).

En este sentido, el marketing interno (MI) juega un papel importante para este fin (Gounaris, 2008). El MI propugna que la organización sea vista en sí misma como un mercado interno, donde los clientes internos son los principales consumidores (Mendoza, Hernández y Tabernero, 2011).

Al mismo tiempo, según la teoría resource-based view (RBV) los empleados son un elemento clave para desarrollar una ventaja competitiva y para obtener una rentabilidad mayor en base a capacidades internas tales como la experiencia, los sistemas y el conocimiento (Voola y O’Cass, 2010). Además, en el sector hotelero, objeto de nuestro estudio, se han analizado modelos de cultura interna basados en el compromiso de los empleados y orientados al cliente (Michelli, 2008; Solnet y Kandampully, 2008).

De este modo, se comprueba la importancia de los empleados de servicio en relación con la satisfacción de los clientes (Tornow y Wiley, 1991; Foster y Cadogan, 2000, Donovan y Hocutt, 2001), siendo elemento esencial para aportar valor (Berry, 1981). En este sentido, varios estudios indican que el compromiso (Vandenberghe et al., 2007; Malhotra, Mavondo, Mukherjee y Hooley, 2013) y la satisfacción de los empleados (Tortosa-Edo, Sánchez-García y Moliner-Tena, 2010; Wu, Tsai y Fu, 2013) ejercen una influencia positiva sobre la calidad del servicio.

Como desarrollo del MI, el paradigma emergente de la orientación al marketing interno (OMI) (Gounaris, 2006), partiendo del paradigma de orientación al mercado (Kohli y Jaworski, 1990) ha sido analizado empíricamente como una forma de mejorar el desempeño, ya que, como establece Piercy (1995), existe un paralelismo entre lo que sucede en los mercados externos e internos.

Pensamos que esta investigación está justificada por la necesidad de mejora de la calidad del servicio en el sector hotelero, ya que se trata de un sector, por un lado, altamente competitivo, y por otro, con un gran peso en el PIB de la economía española. A pesar de que el modelo de OMI ya ha sido analizado en el sector hotelero (Gounaris, 2006), nuestra aportación proviene del hecho de utilizar este modelo para luego analizar en qué medida contribuye a mejorar la satisfacción y el compromiso de sus empleados, ya que si realmente dicha satisfacción y dicho compromiso aumentan, la calidad del servicio ofrecido mejorará.

Así, en este estudio nos proponemos como objetivo general analizar el grado de OMI de los hoteles españoles para ver en qué grado puede servir para crear una ventaja competitiva basada en el capital humano (Velano, Crespo y Nicolau, 2006). En concreto y para alcanzar dicho objetivo general, se plantean los siguientes objetivos secundarios:

• a)

  Medir el grado de OMI, satisfacción laboral y compromiso en las empresas hoteleras españolas.

• b)

  Clasificar a las empresas hoteleras en función de su gestión del conocimiento a través de su OMI para identificar factores que puedan afectar a su implementación.

• c)

  Analizar la relación entre OMI y satisfacción laboral y compromiso, respectivamente, como posible fuente de ventaja competitiva.

El documento se ha estructurado como sigue. En primer lugar se realiza un análisis del marco teórico en el que se introduce el concepto de OMI y se muestran sus 3 dimensiones; además, se analiza su incidencia en el sector hotelero. A continuación se muestra la investigación empírica realizada en hoteles de España y en la que se ofrece una discusión de los resultados, para finalizar con las conclusiones, limitaciones y propuestas.

2

Marco teórico

2.1

Estrategia de gestión del conocimiento y marketing interno

La diferenciación de producto o servicio constituye una alternativa en el desarrollo de estrategias (Porter, 1980). En recientes investigaciones sobre estrategia se está haciendo hincapié en el análisis de business models, siendo en sí los modelos de negocio la forma en que muchas empresas generan ventajas para competir (Casadesús-Masanell y Ricart, 2010), en los que se incluye la gestión del conocimiento y el desarrollo de los empleados.

En el proceso formal de planificación estratégica (Bueno, Casani y Lizcano, 1999), nos centramos en el estudio de la formulación de la estrategia en el que se identifican, evalúan y seleccionan las estrategias a implementar. La literatura sobre estrategia es amplia (Guisado, 1991; Grant, 1991; Menon, Bharadwaj y Howell, 1996; Bueno et al., 1999; Croteau y Bergeron, 2001; Ebben y Johnson, 2005; Claver-Cortés, Pertusa-Ortega y Molina-Azorín, 2011; Johnson, Martin y Saini, 2012; Gómez-Conde, López-Valeiras, Gónzalez-Sánchez y Alguacil, 2013), siendo el estudio de la relación entre la gestión de los recursos humanos y la estrategia competitiva de la empresa igualmente variada (Schuler y Jackson, 1987; Delery y Doty, 1996; Lee y Miller, 1999; Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1998; Valle, Martin, Romero y Dolan, 2000; Roca y Camison, 2001).

Siguiendo a Tejada (2003), la estrategia o modelo de gestión del conocimiento parte del aseguramiento de la experiencia y el conocimiento que adquiere la organización como posibilidad de desarrollo; es decir, pretende aprovechar el talento y el conocimiento colectivo. Sus características principales son, por un lado, que sea agente de la transformación y el cambio, y por otro, que el gerente pueda construir los procesos de cambio a partir de las estrategias que le permitan conocer las fortalezas y debilidades en las que basarse.

Entre los distintos modelos de gestión del conocimiento destacan el modelo de Gopal y Gagnon (1995) y el modelo de Nonaka (1991). En estos modelos, los ejes centrales de todas las fases de la cadena de valor son los activos del conocimiento que están constituidos por la integración de los activos de conocimiento de carácter tácito y explícito (Gopal y Gagnon, 1995; Nonaka et al., 2000; Goh, 2005; Nonaka y Toyama, 2005). En ambos se transforma el conocimiento tácito en explícito. En cambio, en el modelo de Nonaka el número de etapas a desarrollar para materializar esta transformación es mayor, alcanzando las 6 etapas (Nieves y León, 2001). Además, el que la empresa haga estrategia de gestión del conocimiento implica que sea capaz de identificar qué activos necesita para competir y cuáles posee o debe obtener. Así, la empresa basará en los activos de conocimiento existentes y en los futuros su estrategia actual y venidera, respectivamente (Díaz, Aguiar y de Saá, 2006).

Estas estrategias de gestión del conocimiento adquieren un rol especial en el MI, puesto que el papel de los empleados es clave y juega un papel muy destacado en el sector servicios. Fundamentalmente, las características del sector servicios —intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad y no almacenabilidad (Zeithalm, Bitner y Gremler, 2009)— hacen que la valoración de la calidad del servicio prestada quede principalmente en manos del cliente (Cronin y Taylor, 1992; López y Serrano, 2001) y que se base, especialmente, en aspectos ligados con la prestación del servicio por parte de los empleados debido al grado de interactuación (Parasuraman, Zeithalm y Berry, 1985; Zeithalm, Berry y Parasuraman, 1988; Weiermair, 1997). Esto es de especial trascendencia en los hoteles, ya que los empleados de contacto juegan un papel fundamental, los clientes están alojados durante cierto tiempo y reciben el servicio de forma directa. De este modo, la interactuación con los empleados afecta a la calidad percibida y supone una fuente de ventaja competitiva para la organización (Wright, McMahana y McWilliams, 1994) siempre que sean bien dirigidos, puesto que si bien los clientes ya de por sí introducen cierto nivel de incertidumbre en los sistemas de servicio de cualquier organización, esto se acentúa en el sector hotelero (Booms y Bitner, 1990). Por lo tanto, el papel de los empleados es clave en la percepción de la calidad por el cliente, por lo que la gestión de este conocimiento es un recurso estratégico (Bueno, 2000).

El énfasis que en los últimos tiempos se presta al estudio del conocimiento en la empresa se justifica por 2 motivos principalmente: la aportación al valor añadido de la empresa y la dificultad de transferirlo, lo que le confiere una gran importancia estratégica (Grant, 1996). La teoría del conocimiento en la empresa es extensión de un conjunto de líneas de investigación basadas en la dimensión interna de la empresa como el enfoque basado en los recursos (Barney, 1991) o el de las capacidades dinámicas (Lei, Hitt y Bettis, 1996). De este modo, el principio Valuable, Rare, Inimitable, Non substituable (VRIN), del enfoque basado en recursos, postula que un recurso que proporciona una ventaja competitiva es valioso, raro, imperfectamente imitable y no sustituible (Barney, 1991), y posteriores estudios añaden los límites para competir en los mercados (Peteraf, 1993).

Por otro lado, el valor para el cliente es una fuente de ventaja competitiva (Woodruff, 1997; Mizik y Jacobson, 2003; Spiteri y Dion, 2004), y ello explica que las empresas procuren entender las necesidades de los clientes para aportarles valor (Drucker, 1985; Porter, 1985; Slater y Narver, 1998; Martelo, Barroso y Capeda, 2011; Álvarez, Vila y Fraiz, 2013).

En el sector servicios el valor se mide, entre otros aspectos, en relación con la calidad percibida (Acosta, Fernández y Mollón, 2002; Juliá, Porsche, Jiménez y Verge, 2004), que está vinculada al capital humano y que es clave en la competitividad de una empresa (Lillo, Ramón y Sevilla, 2007).

Son escasos los estudios que tratan sobre la OMI como ventaja competitiva en el sector turístico. Hay referencias que sugieren que para conseguir la fidelización del cliente las empresas mantengan satisfechos a sus empleados (Spinelli y Gray, 1998). En esta dirección, otros autores destacan la importancia de coordinar el marketing externo con la aplicación de técnicas de MI para que empleados satisfechos y motivados presten un servicio de calidad que revierta en la satisfacción del cliente externo (Lillo et al., 2007). En este sentido, Harrison, Newman y Rith (2006) analizan 2 actitudes esenciales y generalmente correlacionadas en los empleados (Firth, Mellor, Moore y Loquet, 2004; Silva, 2006): satisfacción laboral y compromiso.

2.2

La orientación al marketing interno: concepto y dimensiones

El concepto de MI se introdujo en la década de 1970, partiendo de la necesidad de la empresa de satisfacer las necesidades de los clientes para alcanzar mayor éxito (Berry, Hensel y Burke, 1976; Sasser y Arbeit, 1976). Se parte de la premisa de que para tener clientes satisfechos la empresa necesita disponer de empleados satisfechos, lo cual facilitará que presten un servicio de mayor calidad (Sasser y Arbeit, 1976; García, Álvarez y Santos, 2011).

El MI puede incorporar diversos tipos de actividades que han sido analizadas por muchos autores en los últimos 40 años. Pero no fue hasta principios del año 2000 cuando empezó a desarrollarse la OMI que claramente se basaba en el MI pero que suponía una sistematización de actividades enfocada a conocer, analizar y responder a las necesidades del cliente interno. De este modo, partiendo del paradigma de orientación al mercado (Kohli y Jaworski, 1990) se distinguen 3 dimensiones: generación de conocimiento organizativo acerca del mercado, comunicación de ese conocimiento y respuesta.

La OMI ha sido objeto de elaboración teórica e investigación empírica (Lings, 2004; Lings y Greenley, 2005; Gounaris, 2006, 2008; Ruizalba, Bermúdez, Rodríguez y Blanca, 2014) con la propuesta de un constructo tridimensional: a) generación de conocimiento organizativo acerca del mercado interno de la empresa; b) comunicación de ese conocimiento a nivel interno, y c) respuesta por parte de la empresa. Estas dimensiones suponen actividades de gestión global del conocimiento organizativo en relación a las necesidades de los empleados en 3 fases: a) generación; b) comunicación, y c) respuesta, por lo que esta gestión del conocimiento interno puede constituir una fuente de ventajas competitivas.

La información se puede transformar en conocimiento cuando se entiende, lee, interpreta y se aplica para una función específica del trabajo (Nonaka y Takeuchi, 1995). En este sentido, la OMI, a través de la generación de inteligencia, su comunicación y la posterior respuesta a esa información, implica una útil gestión del conocimiento de los empleados que debe redundar en mejorar la satisfacción laboral y el compromiso, aportando valor al cliente.

En cuanto a la primera dimensión, la de recoger información del mercado interno, supone identificar posibles mejoras mediante actividades tales como el intercambio de valores y el reconocimiento de segmentos internos con características y necesidades similares. La teoría de la equidad sugiere que los empleados evalúan sus trabajos comparando lo que aportan a las empresas en relación a lo que reciben de ellas (Huseman y Hatfield, 1990); por eso es importante conocer lo que los empleados esperan de la empresa, porque si el balance de ambas partes no está equilibrado, los resultados no serán satisfactorios.

La segunda dimensión consiste en comunicar esa información internamente. El concepto de comunicación interna es amplio y abarca desde las necesidades de los empleados hasta las metas y objetivos estratégicos (Grönroos, 2000).

Por último, la tercera dimensión supone dar respuesta a las necesidades detectadas, una vez que se ha elaborado inteligencia a partir de la información y el conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995). Se compone de factores tales como el interés de la dirección por sus empleados, el entrenamiento y la conciliación entre la vida laboral y familiar (Gounaris, 2008; Clark, 2001; Kossek y Nichol, 1992).

2.3

Orientación al marketing interno en el sector hotelero

Las empresas hoteleras se enfrentan a un mercado cada vez más competitivo, en el que disminuye la lealtad de los clientes (Piccoli y Ives, 2005; Padilla y Garrido, 2012) y en el que se presta poca atención a la creación de valor añadido. Se observa sobreoferta hotelera (Alberca y Parte, 2013), y según la Encuesta de Ocupación Hotelera (EOH) se ha producido un aumento en la planta hotelera (INE, 2013) con crecimientos en los últimos 10 años del 27,67%. Además, estudios recientes sobre el sector turístico en la Unión Europea advierten de que las empresas turísticas están más impulsadas por el producto que por el consumidor, y que presentan carencia de soluciones innovadoras, que es otra forma de desarrollar una ventaja competitiva (González-Loureiro y Pita-Castelo, 2012).

En este sentido, el sector hotelero, donde la importancia del servicio al cliente es fundamental (Sigala, 2005), es un ámbito propicio para aprovechar los beneficios que la OMI aporta como fuente de ventaja competitiva. Siguiendo a Gounaris (2006), la OMI es una estrategia clave en el sector hotelero para conseguir mejores resultados, por lo que para generar más valor al cliente hay que tener empleados satisfechos y comprometidos (Heskett, Sasser y Schlesinger, 2003; Lescano, 2011). Esto nos da pie a entender que la OMI puede considerarse como una valiosa fuente de ventaja competitiva para las empresas.

3

Metodología

3.1

Análisis empírico

La investigación empírica se inicia a través de una fase de naturaleza cualitativa. En esta línea y siguiendo a Lings (2004), cualquier modificación de la escala MARKOR para su uso en el MI debería estar precedida de investigación de carácter cualitativo. La investigación cualitativa se ha enfocado al desarrollo de las escalas utilizadas. Se presentaron a profesionales del marketing, de los recursos humanos y de la alta dirección de empresas hoteleras. Se mantuvieron entrevistas con 5 profesionales del sector a nivel de servicios centrales y con 9 expertos del ámbito académico. Fruto de estas entrevistas se eliminaron algunas preguntas y se cambió la redacción de otras para mayor comprensión por los encuestados. El elemento muestral fue un informante clave en cada hotel que sirviera de nexo entre la alta dirección y los empleados de línea, y se identificó a informantes con visión general sobre el hotel y con capacidad de relación a distintos niveles. En la tabla 1 se presenta la ficha técnica del trabajo de campo llevado a cabo.

Tabla 1.

Ficha técnica

Ámbito geográfico	España
Población	Hoteles de 3*, 4*, 5* y Gran Lujo
Elemento muestral	Informante clave en cada establecimiento hotelero
Tipo de muestreo	Muestreo no probabilístico, por criterio o juicio
Tamaño de la muestra	202 hoteles
Método de recogida de la información	Cuestionario electrónico vía e-mail y apoyo telefónico
Fecha de realización	Enero-julio de 2010
Porcentaje de respuesta	27%
Programa estadístico	SPSS versión 20.0

Fuente: Elaboración propia.

3.2

Medición de las variables

El cuestionario se estructuró en 2 partes. En el primer bloque se miden los conceptos culturales analizados en este estudio. Recoge 22 preguntas para medir conceptos relativos al grado de OMI de la empresa hotelera, 3 cuestiones para la satisfacción laboral de los trabajadores y otras 3 para su grado de compromiso organizacional. Las variables se plantean como afirmaciones en escalas Likert de 7 puntos, desde 1 (totalmente en desacuerdo) hasta 7 (totalmente de acuerdo), sobre las que se pide valoración al encuestado. La redacción de las escalas se muestra en el anexo 1, y fueron previamente discutidas en el pre-test. En el segundo bloque se incluyen variables relativas a los hoteles para su clasificación: el género del entrevistado, la categoría del hotel, el tamaño del establecimiento según el número de empleados y la integración en una cadena hotelera.

En la tabla 2 se muestran las principales características de las escalas utilizadas

Tabla 2.

Características de las escalas empleadas para la obtención de la información

	Ítems (n)	Fuentes
Orientación al marketing interno	22	Kohli y Jaworski (1990); Lings (2004); Gounaris (2008); Clark (2001); Kossek y Nichol (1992); Thompson, Beauvis y Lyness (1999) y elaboración propia
Compromiso	3	Meyer y Allen (1991)
Satisfacción	3	Hartline y Ferrel (1996)

4

Resultados

4.1

Características generales de la muestra

Como puede observarse en la tabla 3, de los 202 hoteles encuestados, gran parte de ellos (en concreto, el 75,2%) se corresponden con hoteles de 4 estrellas, le siguen con el 19,3% los hoteles de 3 estrellas, quedando el 5,4% de hoteles de 5 estrellas y Gran Lujo.

Tabla 3.

Características generales de la muestra

	n	%
Categoría del hotel
3*	39	19,3
4*	152	75,2
5* y Gran Lujo	11	5,4
Pertenencia a una cadena
Sí	91	45
No	111	55
Sexo del informante clave
Hombre	156	77,2
Mujer	46	22,8
Tamaño del hotel
< 30 empleados	52	25,7
30-60 empleados	85	42,1
> 60 empleados	65	32,2

Por otra parte, se extrae que el 55% no pertenecen a una cadena hotelera y que el 77,2% de los informantes claves son hombres.

4.2

Fiabilidad y dimensiones subyacentes de la escala

Para asegurar la validez del contenido, como se ha comentado anteriormente, se realizó un pre-test a 14 profesionales del sector y del ámbito académico que ratificaron la adecuación de este instrumento y aportaron sugerencias que fueron incorporadas en su mayoría. En cuanto a la fiabilidad de la escala, fue probada mediante el coeficiente alfa de Cronbach, que toma valores superiores en todos los casos a 0,7 (tabla 4), valor superior al mínimo aceptado en las etapas exploratorias del desarrollo de la escala (Miquel, Bigné, Lévy, Cuenca y Miquel, 1997). Para finalizar, se analizó la dimensionalidad de la escala mediante 5 análisis factoriales exploratorios (AFE), uno para cada dimensión o constructo¹. El método de extracción llevado a cabo es el análisis de componentes principales (ACP) con rotación Varimax. Se verifica la existencia previa de una estructura de correlación entre las variables, el valor del índice de Kaiser-Meyer-Olkin es superior a 0,8 y el test de esfericidad de Barlett siempre resulta significativo. Además, las comunalidades extraídas y las cargas factoriales superan en todo caso el 0,6.

Tabla 4.

Resultados de los análisis factoriales exploratorios y de fiabilidad

	Factores	Varianza explicada	Variables observadas y cargas factoriales*	Alfa de Cronbach
Dimensiones de la Orientación al Mercado Interno
Generación de inteligencia interna (GII)Varianza total=74,84%α= 0,87KMO= 0,84Esfericidad de Barlett X^2(15)=589,35 (p= 0,000)	GI1: Identificación del intercambio de valores	46,54%	V1-0,82V2-0,87V3-0,63V4-0,79	0,86
	GI2: Segmentación	28,29%	V5-0,94V6 -0,62	0,71
Comunicación Interna (CI)Varianza total= 69,4%α= 0,89KMO= 0,83Esfericidad de Barlett X^2(6)=332,45 (p= 0,000)	CI1: Comunicación	69,40%	V8- 0,82V9- 0,83V10-0,82V11-0,84	0,89
Respuesta a la inteligencia interna(RII)Varianza total=74,16%α= 0,92KMO= 0,90Esfericidad de Barlett X^2(55)=1443,64 (p= 0,000)	RI2: Interés de la dirección	19,95%	V15- 0,78V16- 0,79	0,91
	RI1: Implementación del interés de la dirección	34,12%	V12- 0,70V13- 0,76V14- 0,59V20- 0,78V21- 0,81V22- 0,79	0,80
	RI3: Entrenamiento	20,07%	V17 -0,73V18- 0,81V19- 0,69	0,77
Satisfacción Laboral
SatisfacciónVarianza total= 77,75%α= 0,86KMO= 0,66Esfericidad de Barlett X^2(3)=336,47 (p= 0,000)	S: Satisfacción	77,75%	V23-0,91V24-0,93V25-0,79	0,86
Compromiso
CompromisoVarianza total= 71,17%α= 0,78KMO= 0,67Esfericidad de BarlettX^2(3)=195,90 (p= 0,000)	C: Compromiso	69,40%	V26-0,84V27-0,88V28-0,79	0,78

Nonaka, I. (1991). The knowledge-creating company. Harvard Business Review, 69 (6), 96-104.

Nonaka, I., Toyama, R. y Konn,o N. (2000). SECI, ba and leadership: a unified model of dynamic knowledge creation. Long Range Planning, 33, 5-34.

Goh, A.L. (2005). Harnessing knowledge for innovation: an integrated management framework. Journal of Knowledge Management, 9(4), 6-18.

Los resultados del análisis de fiabilidad y unidimensionalidad llevados a cabo se muestran en la tabla 4.

4.3

Grado de orientación al marketing interno en hoteles españoles

Para examinar el grado de OMI como fuente de ventaja competitiva de los hoteles en España, se parte del conjunto de dimensiones para realizar un análisis descriptivo.

En la tabla 5 se observa que la dimensión más desarrollada por la hotelería española es la referente a la comunicación interna, con una puntuación media de 5,6. En cambio, la generación de inteligencia interna es la dimensión con menor puntuación, con un 4,9 en la identificación del intercambio de valores y un 4,1 en segmentación, superando en cualquier caso el punto medio de la escala.

Tabla 5.

Análisis descriptivo de la orientación al mercado interno de los hoteles españoles

	Media	DE	Mediana	Mínimo	Máximo
Orientación al mercado interno	4,99	1,00	5,06	1,81	7,00
Identificación del intercambio de valores	4,91	1,18	5,00	1,00	7,00
Segmentación	4,13	1,41	4,00	1,50	7,00
Comunicación interna	5,69	1,06	6,00	2,00	7,00
Interés de la dirección	5,35	1,32	5,50	1,00	7,00
Implementación del interés de la dirección	5,00	1,18	5,16	1,50	7,00
Formación	4,88	1,26	5,00	1,00	7,00

4.4

Clasificación de los hoteles en función de su grado de orientación al marketing interno

Para detectar, a nivel exploratorio, la existencia de grupos de hoteles, diferenciados a través de sus niveles de OMI, se procedió a la realización de un análisis de conglomerados.

Para la selección de la solución cluster definitiva, y siguiendo a Hair, Anderson, Tatham y Black (2007), utilizamos tanto métodos jerárquicos como no jerárquicos para analizar los beneficios de cada uno. Utilizando como medida la distancia euclídea al cuadrado y como procedimiento jerárquico el método de Ward, concluimos que el número apropiado de conglomerados es de 3.

Los resultados arrojan que en el primer cluster se incluye a 80 hoteles, y se le ha llamado hoteles con una OMI máxima (tabla 6). Estos hoteles muestran puntuaciones superiores a 6 respecto a la comunicación interna y al interés de la dirección, presentando en el resto de dimensiones puntuaciones superiores a 5. Por otro lado, en el segundo cluster hay 89 hoteles. Es el cluster más numeroso, y sus variables toman valores medios, en torno al 4,8. En cambio, el tercer cluster, de menor tamaño, está formado por 33 hoteles; se trata de hoteles con una menor OMI y cuyas valoraciones en ningún caso (excepto para la dimensión comunicación interna, con un 4,21) llegan al punto medio de la escala utilizada.

Tabla 6.

Resumen de los resultados del análisis cluster. Valores medios y diferencias significativas

Subdimensiones	Cluster 1: 80 hoteles; OMI máxima	Cluster 2: 89 hoteles; OMI media	Cluster 3: 33 hoteles; OMI mínima	Diferencias entre grupos^a
Identificación del intercambio de valores	5,84	4,72	3,16	1-2^*, 1-3^*, 2-3^*
Segmentación	5,42	3,45	2,88	1-2^*, 1-3^*, 2-3^**
Comunicación interna	6,21	5,79	4,21	1-2^*, 1-3^*, 2-3^*
Interés de la dirección	6,17	5,37	3,36	1-2^*, 1-3^*, 2-3^*
Implementación del interés de la dirección	5,96	4,82	3,20	1-2^*, 1-3^*, 2-3^*
Entrenamiento	5,80	4,68	3,21	1-2^*, 1-3^*, 2-3^*

*

Significativo al 99%.

**

Significativo al 95%.

a

Con la finalidad de detectar diferencias significativas entre los clusters se recurre al análisis de la varianza multivariante (MANOVA) y univariante (ANOVA). Como puede observarse en la tabla 6, las medias de los ítems muestran, a un nivel de significatividad del 1%, diferencias significativas con respecto a los 3 grupos detectados en todos los casos.

Detectada la presencia de 3 grupos diferenciados según su grado de OMI, se continúa con su análisis. En primer lugar, se procede a caracterizarlos para analizar si el sexo del informante, la categoría del hotel, la integración en una cadena hotelera o el tamaño influyen en el grado de OMI (tabla 7). Para ello se realizaron las correspondientes tablas de contingencias y se analizaron los coeficientes Phi y V de Cramer, que cuantifican el grado de relación, minimizando el efecto del tamaño muestral. En este sentido, los clusters no quedan definidos por características como sexo del informante, categoría del hotel y tamaño. No obstante, destaca respecto al tamaño perteneciente al cluster 3, aquellos con la mínima OMI, que tan solo el 15,2% de los hoteles son pequeños mientras que el 42,4% quedan clasificados como grandes (representando los hoteles pequeños el 25,7% de la muestra, mientras que los grandes representan el 32,2%).

Tabla 7.

Características de los clusters

	Sexo del director	Categoría del hotel	Pertenencia a una cadena	Tamaño (número de de empleados)
Phi	0,030(p = 0,911)	0,88(p = 0,815)	0,194^*(p = 0,022)	0,179(p = 0,167)
V de Cramer	0,030(p = 0,911)	0,62(p = 0,815)	0,194^*(p = 0,022)	0,127(p = 0,167)

^* Significativa al 95%.

En cambio, los diversos estadísticos calculados muestran probabilidades asintóticas inferiores a 0,05 para la variable que recoge la pertenencia a una cadena hotelera, por lo que se puede concluir que las variables grado de OMI y pertenencia a una cadena hotelera están relacionadas, desarrollando una mayor OMI los hoteles pertenecientes a cadenas. De hecho, el 75,8% de los hoteles pertenecientes al cluster 3, aquellos con la mínima OMI, no pertenecen a ninguna cadena hotelera.

En segundo lugar, y para resolver las cuestiones restantes, se procede a analizar el grado de satisfacción laboral y de compromiso medio en cada uno de los clusters (tabla 8). Se trata de estudiar si existen diferencias significativas en cada uno de los 3 clusters según el nivel de satisfacción y compromiso.

Tabla 8.

Satisfacción y compromiso en cada uno de los clusters

	Satisfacción	Compromiso
Cluster 1	6,22	6,34
Cluster 2	5,45	5,89
Cluster 3	4,23	4,51
χ^2	58,42 (p = 0,00)	37,74 (p = 0,00)
U de Mann-Whitney	1-2^*, 1-3^*, 2-3^*	1-2^*, 1-3^*, 2-3^*

*

Significativa al 99%.

Se aplica el test de Kruskal-Wallis, que permite identificar si los clusters presentan diferencias significativas, y el test U de Mann-Whitney, que compara 2 a 2 los valores medios de los 3 grupos para cada una de las 2 variables seleccionadas. El resultado ratifica que existen diferencias significativas en la satisfacción laboral y en el compromiso de los empleados en los 3 grupos. Es decir, la pertenencia a uno u otro cluster influye en el grado de satisfacción y compromiso: cuanto mayor es el grado de OMI desarrollado, mayor resulta la satisfacción laboral y el compromiso. Se observa que la satisfacción y el compromiso en el cluster 1, aquel con mayor OMI, es de 6,22 y 6,34, respectivamente, mientras que en el cluster 3 resulta ser de 4,23 y 4,51.

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Conclusiones, limitaciones, propuestas de investigación y para la práctica empresarial

Como principal aportación señalamos que la investigación ha permitido extraer los principales hallazgos relativos a la situación actual de la investigación sobre la OMI como fuente de ventaja competitiva en el sector hotelero, donde la calidad del servicio prestado es un aspecto primordial. Los resultados obtenidos cubren así satisfactoriamente los objetivos de investigación planteados y aportan valor académico desde la confirmación empírica de la teoría.

Una conclusión, fruto de los resultados de esta investigación, es que se ha medido el grado de OMI en empresas del sector hotelero, encontrándose que la dimensión que obtiene una mayor puntuación por parte de los hoteles españoles es la comunicación interna. Por el contrario, la dimensión generación de inteligencia interna es la que presenta una valoración menor. Se encuentra que la dirección presta menos atención a reconocer las necesidades individuales de sus trabajadores, hecho que es fundamental para dar luego una respuesta efectiva y personalizada. Otro resultado es que se ha encontrado una clasificación de los hoteles españoles según su grado de OMI, obteniéndose 3 grupos (OMI máxima, OMI media y OMI mínima) que muestran diferencias significativas. Se observa que paulatinamente las empresas hoteleras están reconociendo el valor que les puede aportar la implementación de estrategias de OMI, ya que el grupo con una menor OMI es el grupo menos numeroso. En este grupo, el 75,8% resulta no pertenecer a ninguna cadena, por lo que, como consecuencia, se evidencia que la pertenencia a una cadena hotelera va asociada a un mayor grado de OMI. Además, se detecta que la categoría o el tamaño del hotel no influyen en el grado de OMI implementado. Resulta llamativo que, por ejemplo, los hoteles de 5 estrellas, en los que la calidad del servicio ofrecida es imprescindible, no tengan un mayor grado de OMI. Por otro lado, y muy relevante, se confirma la relación que existe entre el implementar una estrategia de OMI y la satisfacción y el compromiso de los empleados. Se encuentran diferencias significativas entre los 3 clusters en relación con el grado de satisfacción y de compromiso: a mayor grado de implementación de la OMI mayor grado de satisfacción y de compromiso por parte de los empleados, lo cual evidentemente afectará positivamente a la calidad del servicio prestado. Se demuestra, por lo tanto, que los hoteles que desarrollan una estrategia de OMI, y con ello una gestión del conocimiento, logran mejoras significativas tanto en la satisfacción como en el compromiso de sus empleados, con las repercusiones positivas que esto conlleva, pues como hemos visto el compromiso (Vandenberghe et al., 2007; Malhotra et al., 2013) y la satisfacción de los empleados (Tortosa-Edo et al., 2010; Wu et al., 2013) ejercen una influencia positiva sobre la calidad del servicio.

Una limitación de esta investigación proviene del hecho de que no se haya realizado un análisis multinivel en diversas categorías de empleados para explorar las posibles diferencias en relación con la OMI. No obstante, esto se ha compensado acudiendo a informantes clave que tuvieran contacto con empleados y directivos mediante interacción multinivel por su movilidad dentro de la organización.

Para futuras líneas de investigación sugerimos la realización de análisis multinivel que incluya a empleados de diversos estatus en el organigrama. También resultaría interesante extender la investigación para medir resultados finales en términos de rentabilidad y fidelización, y de este modo seguir analizando en más profundidad cómo la OMI constituye una herramienta útil para la gestión del conocimiento acerca de los empleados. Además, como se ha visto, la OMI puede constituir una ventaja competitiva sostenible, en particular para las empresas de servicios, por lo que sería útil realizar un análisis similar en otros subsectores dentro del sector servicios.

Para finalizar, ofrecemos algunas propuestas para los empresarios y directivos del sector hotelero. En el sector hotelero, con un exigente entorno competitivo, se propone a los directivos que establezcan estrategias encaminadas a entender al empleado como un cliente interno, ya que favorece el incremento de su compromiso organizacional y su satisfacción posibilitando la construcción de una ventaja competitiva que contribuye al éxito en el mercado externo. En concreto, la primera propuesta para el ámbito empresarial es en relación a las dimensiones de la OMI. La dimensión generación de inteligencia interna es la que presenta una valoración menor, por lo que pensamos que desde el ámbito práctico debe favorecerse la gestión del conocimiento, en concreto, con relación a detectar las necesidades específicas de los empleados en cuanto personas —no solo como profesionales—, ya que con bajo coste económico, conocer las necesidades de los empleados permitirá a la dirección dar una respuesta adecuada y personalizada (por ejemplo, en actividades de formación o en acciones que promuevan la conciliación entre la vida laboral y familiar), contribuyendo a mejorar sus niveles de satisfacción y compromiso. En segundo lugar, resulta recomendable para los hoteles no pertenecientes a cadenas hoteleras reconocer la ventaja que les puede aportar la OMI como una herramienta de gestión del conocimiento de los empleados, ya que con un bajo coste económico les permitiría competir de forma más efectiva, así como dar una respuesta más ágil a las demandas del mercado. Por último, además de estas actividades de la alta dirección, los gerentes y mandos intermedios deberán ser entrenados no solo para captar las necesidades del cliente final, sino también para detectar y comprender las necesidades de los empleados, para después diseminar esa información a nivel interno de la organización de modo que se pueda elaborar una respuesta adecuada, lo que indudablemente supone una fuente de ventajas competitivas para un sector de tanto peso en la economía española.