Identificar fortalezas, obstáculos, cambios en el entorno y capacidades de los equipos y unidades de apoyo en atención primaria, con el objetivo de proporcionar atención de alta calidad en un área de salud integrada.
DiseñoEstudio de métodos mixtos basado en la matriz DAFO y el análisis CAME.
EmplazamientoAtención primaria, Comunidad Valenciana.
ParticipantesEn total han participado 271 profesionales de los diferentes colectivos y representantes de asociaciones de pacientes, 99 en la fase de captura de ideas, 154 en la fase de elaboración de la matriz DAFO y 18 en la fase de elaboración del análisis CAME.
IntervencionesSe condujo un análisis DAFO-CAME a partir del cual se establecieron líneas de acción. La captura de información se realizó mediante grupos nominales, la fase de consenso integrando al conjunto de profesionales mediante Delphi y conferencia de consenso.
Mediciones principalesPriorización de propuestas para mantener las fortalezas, afrontar las amenazas, explotar las oportunidades, corregir las debilidades en el marco de un plan de acción de un área de salud integrada.
ResultadosSe propusieron un total de 82 ideas diferentes (20 fortalezas, 40 debilidades, 4 amenazas, 12 oportunidades y 6 amenazas-oportunidades). Este análisis condujo a un plan estratégico con 7 líneas y 33 acciones/intervenciones priorizadas.
ConclusionesAtención integrada buscando fórmulas colaborativas entre niveles asistenciales, redefinición de roles, soluciones digitales, capacitación del personal y mejoras en equipamientos y procesos de soporte, junto a medidas para afrontar el envejecimiento de la población y las necesidades de centros sociosanitarios constituyen los retos sobre los que actuar.
To identify strengths, obstacles, changes in the environment, and capabilities of primary care teams and support units, with the aim of providing high-quality care in an integrated healthcare area.
DesignMixed methods study based on the SWOT matrix and CAME analysis.
LocationPrimary care, Valencian community.
ParticipantsA total of 271 professionals from different collectives and patient association representatives participated. 99 in the idea generation phase, 154 in the SWOT matrix development phase, and 18 in the CAME analysis development phase.
InterventionsA SWOT-CAME analysis was conducted, from which action lines were established. Information capture was carried out through nominal groups, and the consensus phase involved integrating all professionals through Delphi and consensus conference techniques.
Main measurementsPrioritization of proposals to maintain strengths, address threats, exploit opportunities, and correct weaknesses within the framework of an integrated healthcare area action plan.
ResultsA total of 82 different ideas were proposed (20 strengths; 40 weaknesses; 4 threats; 12 opportunities; 6 threats-opportunities), which, once prioritized, were translated into 7 lines and 33 prioritized actions/interventions (CAME analysis).
ConclusionsIntegrated care, seeking collaborative approaches between care levels, redefining roles, digital solutions, staff training, and improvements in equipment and support processes, along with measures to address the aging population and the needs of socio-sanitary centers, constitute the challenges to be addressed.
La pandemia por la COVID-19ha causado en todo el mundo un amplio impacto en la sociedad1,2. Los sistemas de salud y profesionales del sector focalizaron todos sus recursos para afrontar esta emergencia sanitaria3–5, con un coste personal indudable6,7. Las consecuencias de este esfuerzo invitan a una reflexión sosegada que va más allá de plantearse cómo atender a las nuevas demandas creadas por la COVID-198–10.
Esta crisis sanitaria, en el caso de la atención primaria, ha reabierto en España el debate sobre su identidad, prestaciones, organización, recursos y financiación. El incremento de comorbilidad y fragilidad ligados al envejecimiento (que se acelera en nuestro caso), los cambios en el perfil de pacientes y sus nuevas demandas, los escasos elementos motivadores a nivel laboral, el incremento de la presión asistencial o los cambios tecnológicos que se avecinan11,12, junto a indefiniciones que se arrastran desde el inicio de la reforma de la atención primaria y comunitaria de los 8013, parecen juntarse ahora invitando a reflexionar sobre el futuro inmediato y a medio plazo14.
Una de las técnicas que más se emplea para este tipo de análisis es la combinación de la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y el análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar), metodología DAFO-CAME, que facilita discernir las ideas relevantes de las que no lo son. Esta técnica permite identificar y aprovechar oportunidades, anticipar y mitigar amenazas, al mismo tiempo que brinda una visión clara sobre las debilidades y las fortalezas organizativas. Esta metodología se ha utilizado ampliamente en el contexto sanitario para diferentes propósitos. Los ejemplos incluyen desde la evaluación del impacto de programas de promoción de la salud15, el análisis de las características de las publicaciones científicas en pediatría16 o el diagnóstico de la situación de la organización sanitaria para la gestión de eventos adversos17 hasta nuevos retos como el desarrollo de la participación de la ciudadanía en los proyectos de investigación de equipos de investigación en atención primaria15 y nuevas perspectivas del paradigma de la medicina basada en la evidencia18. Esta herramienta también ha demostrado ser esencial en la toma de decisiones estratégicas, como demuestran experiencias previas realizadas en España aplicadas al sistema sanitario público en general19 y a la atención primaria en concreto20.
El objetivo de este estudio fue identificar, de forma participativa, puntos fuertes, actuales barreras o dificultades, condiciones cambiantes del entorno y potencialidades de los equipos y las unidades de apoyo de atención primaria para ofrecer una óptima calidad asistencial en un área sanitaria integrada (Departamento de Salud Alicante-Sant Joan d’Alacant, en la Comunidad Valenciana).
MétodosEstudio de métodos mixtos basado en la metodología DAFO-CAME. Para construir esta matriz se llevó a cabo un análisis mixto basado en técnicas de análisis del contexto (grupo nominal) y de búsqueda de consenso (método Delphi adaptado), con participación de profesionales de atención primaria de todos los colectivos, unidades de apoyo, jefaturas de servicio de hospital y representantes de asociaciones de pacientes.
El estudio se llevó a cabo entre noviembre de 2022 y septiembre de 2023 en el Departamento de Salud de Alicante Sant Joan d’Alacant, en la Comunidad Valenciana. La anonimización y confidencialidad de la participación se aseguró en todas las fases del estudio. Se respetaron los principios de la Declaración de Helsinki, del Informe Belmont, el contenido del Convenio del Consejo de Europa (Oviedo) y la regulación laboral.
En la primera fase del estudio (fig. 1), de captura de ideas y propuestas para alimentar la matrizDAFO, se trabajó con 9 grupos de participantes de forma secuencial, segmentando por equipos de dirección de centros de salud (2 sesiones), personal de unidades de apoyo (una sesión), profesionales de diferentes colectivos (3 sesiones), jefaturas de servicios y unidades hospitalarias (una sesión), médicos y enfermeras residentes (una sesión) y representantes de asociaciones de pacientes (una sesión). En todas las sesiones se siguió el mismo guion de preguntas clave y racimo, con pequeñas adaptaciones según el colectivo. Se plantearon un total de 3 preguntas elaboradas por consenso por el equipo responsable del análisis estratégico (material complementario 1). Las preguntas fueron presentadas de forma secuencial, recogiendo las aportaciones tras provocar un debate abierto por los participantes en cada una de ellas. Adicionalmente a las preguntas principales la persona que moderaba cada debate presentaba otras preguntas que obedecían a un guion previamente elaborado (preguntas racimo) con las que explorar todas las cuestiones consideradas relevantes para este estudio. Todas las cuestiones se circunscribían a actuaciones en las que el departamento de salud tenía capacidad directa de actuación.
El análisis semicuantitativo de las ideas aportadas se llevó a cabo para cada grupo y de forma transversal mediante la triangulación de las propuestas por similitud. Se consideraron los siguientes índices: intensidad de la recomendación: ponderación asignada a cada una de las ideas por los participantes (media de las puntuaciones, en una escala de 1 a 5 puntos); acuerdo sobre la recomendación: relación entre la desviación típica de una muestra y su media (coeficiente de variación); espontaneidad: número de personas que, de forma independiente, proponen una misma idea en todos los grupos; y consistencia entre los grupos: número de grupos en los que ha surgido, de forma espontánea, la misma idea. Las ideas priorizadas en esta fase formarían parte del cuestionario 0 para aplicar la técnica Delphi.
La segunda fase, consenso sobre priorización de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, se basó en los principios de la técnica Delphi para promover una amplia participación en el conjunto de profesionales de atención primaria del departamento de salud. El resultado esperado de esta fase consistió en la elaboración de un listado priorizado de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades para la toma de decisiones estratégicas, incluida la fijación de objetivos y la asignación de recursos. Las ideas propuestas por los participantes en las sesiones grupales fueron ordenadas agrupando el conjunto de ideas de temática similar. Se empleó una escala de 0 a 10 puntos para elicitar su valoración de cada idea. Se establecieron como puntos de corte para retener o para descartar propuestas que, al menos, 8 participantes puntuasen 9 o más o que el promedio de las puntuaciones fuese superior a 8.
En la tercera fase, elaboración del plan de acción, se construyó por consenso la matriz resultante del análisis CAME a partir de los resultados del análisis DAFO. En esta fase participó el equipo de dirección de atención primaria junto a profesionales del departamento de salud (n=23). Para consensuar las líneas estratégicas y las propuestas de acción, los participantes dispusieron de la información del análisis DAFO ordenada en 4 categorías para: mantener las fortalezas, afrontar las amenazas, explotar las oportunidades y corregir las debilidades. Se facilitó un cuadernillo de trabajo para proponer acciones estratégicas que, en el posterior debate, se perfilaron. El resultado final fue elaborado de forma individual considerando para cada acción propuesta los siguientes aspectos: motivación en el personal para llevar a cabo la propuesta, limitaciones presupuestarias, tiempo necesario para ver resultados, si era factible y si no hacer nada empeoraría la situación (oportunidad). El conjunto de propuestas de acción derivadas del análisis CAME fue, finalmente, sometido al criterio de jefes de zona y coordinadores de enfermería de las zonas básicas de salud, quienes las priorizaron considerando su factibilidad en términos de capacidad para llevarlas a cabo, aceptabilidad y oportunidad. Para ello se empleó una plataforma online que permitía la consulta en condiciones de anonimato.
Por último, en la cuarta fase se integró la información, identificando según la prioridad señalada por los participantes las líneas y objetivos estratégicos y las acciones a llevar a cabo, indicando la calendarización y los estándares para visualizar el logro.
ParticipantesEn la primera fase se invitó a participar a profesionales de todos los colectivos y zonas básicas de salud, jefaturas de servicio del hospital y representantes de las asociaciones de pacientes con mayor implantación en Alicante. El reclutamiento de estos participantes se basó en su voluntariedad tras identificar aquellas personas con mayor capacidad de liderazgo mediante la técnica de bola de nieve. En la segunda fase se invitó a todo el personal del departamento de salud, que aceptó recibir en su correo electrónico esta consulta (n=510; 99% del total de la plantilla). En la tercera fase se invitó a un total de 23 profesionales para establecer la propuesta de líneas estratégicas y acciones (matriz CAME), lo que incluyó al conjunto de profesionales con responsabilidades de gestión (jefes de zona, coordinadores, etc.) y a profesionales de los estamentos de medicina y enfermería del departamento de salud.
ResultadosEn total 99 personas participaron en la primera fase en las diferentes sesiones grupales organizadas (tabla 1). En la segunda respondieron en el plazo establecido un total de 154 profesionales de todos los estamentos (tasa de participación del 39,6%). En la tercera participaron 18 profesionales (tasa de participación del 78,3%).
Participantes en las diferentes fases del estudio
| Grupos nominales | |
|---|---|
| Perfil | Participantes |
| Auxiliares administrativos y celadores | 10 |
| Coordinadores de enfermería | 9 |
| Jefaturas de zona | 10 |
| Enfermería | 11 |
| Representantes de asociaciones de pacientes | 9 |
| Otros profesionales | 9 |
| Facultativos | 13 |
| Jefaturas de servicio | 12 |
| MIR y EIR | 16 |
| Total | 99 |
| Delphi | |
|---|---|
| Perfil | Participantes |
| Jefaturas de zona | 7 |
| Coordinadores de enfermería | 7 |
| Facultativos | 57 |
| Enfermería | 40 |
| Otros profesionales | 22 |
| Auxiliares administrativos y celadores | 17 |
| Asociaciones pacientes | 4 |
| Total | 154 |
| CAME | |
|---|---|
| Perfil | Participantes |
| Jefaturas de zona | 9 |
| Coordinadores de enfermería | 7 |
| Otros profesionales | 2 |
| Total | 18 |
Se propusieron por los participantes de todos los grupos, en la primera fase del estudio, un total de 377 ideas (80 fortalezas, 174 debilidades y 123 amenazas y oportunidades) que fueron debatidas en el conjunto de los grupos. Por grupos de participantes la espontaneidad fue mayor en los grupos de facultativos y de representantes de asociaciones de pacientes (tabla 2). En la triangulación de propuestas se identificaron repeticiones, se agruparon las similitudes y se concretaron un total de 82 ideas diferentes (20 fortalezas, 40 debilidades, 4 amenazas, 12 oportunidades, 6 consideradas amenazas y oportunidades) que, junto con otras 5 extraídas del Plan de Salud de la Comunidad Valenciana para el período 2023-2030, alimentaron el cuestionario 0 empleado mediante método Delphi.
Ideas con mayor espontaneidad dentro de los grupos
| Grupo | Ideas debatidas | Espontaneidad |
|---|---|---|
| Facultativos | Personal profesional de atención primaria (F) | 5 |
| Falta de comunicación entre atención primaria y hospital (D) | 12 | |
| Más jubilaciones con poco recambio generacional (R) | 11 | |
| Asociaciones de pacientes | Proximidad y empatía, buena atención del personal sanitario y administrativo (F) | 12 |
| Demora en atención telefónica (D) | 8 | |
| Aumentar plantilla de personal (R) | 6 | |
| Coordinadores de enfermería | Comunicación rápida entre coordinadores utilizando diferentes canales de comunicación (WhatsApp) (F) | 3 |
| Cobertura deficiente de personal e inestabilidad (D) | 3 | |
| Mayor facilidad de acceso a servicios mediante la página web y la app (R) | 10 | |
| MIR y EIR | Personal competente y profesional (F) | 6 |
| Excesiva carga asistencial (D) | 9 | |
| Envejecimiento de la población (cronicidad, pluripatología…) (R) | 6 | |
| Celadores y auxiliares administrativos | Buen ambiente y buen trato entre profesionales (F) | 6 |
| Desconocimiento y falta de preparación en los sustitutos en el programa de primaria (D) | 7 | |
| Consultas y trámites vía email o WhatsApp (R) | 8 | |
| Enfermería | Profesionales competentes, bien formados (F) | 4 |
| Necesidad de mantenimiento de los equipos clínicos e informáticos (D) | 8 | |
| Digitalización sanitaria (R) | 4 | |
| Jefaturas de servicio | Actividades centradas en el paciente (F) | 5 |
| Falta de adherencia a protocolos (D) | 4 | |
| Envejecimiento de la población (R) | 8 | |
| Jefaturas de zona | Sensación de trabajo en equipo (equipos de calidad y motivados) (F) | 6 |
| Carencias de personal (ausencias, vacaciones, permisos) (D) | 7 | |
| Envejecimiento de la población y aumento de cronicidad, pacientes complejos y pluripatológicos (R) | 7 | |
| Otros profesionales | Buen ambiente de trabajo (F) | 2 |
| Materiales de trabajo y procedimientos anticuados (D) | 6 | |
| Mayor desinformación de los pacientes (R) | 4 |
D: debilidades; F: fortalezas; R: retos (oportunidades y amenazas).
En la segunda fase del estudio se consensuaron un total de 20 fortalezas, 6 amenazas, 40 debilidades, 14 oportunidades y otras 7 que constituían a un mismo tiempo amenazas y oportunidades, que se combinaron siguiendo el procedimiento para aplicar la técnica CAME (tablas 1.1 a 1.3 del material complementario).
En la fase 3 los 18 participantes (tasa de respuesta del 78,3%) propusieron un total de 69 acciones estratégicas, que una vez priorizadas se concretaron en 33 acciones/intervenciones organizadas en 7 líneas y 21 objetivos estratégicos (tabla 3).
Resultados del análisis DAFO-CAME
| Línea estratégica | Objetivos estratégicos | Acciones | Previsión inicio | Estándares cumplimiento (2027) |
|---|---|---|---|---|
| 1. Atención centrada en la persona | 1.1.- Prestar una atención integral por un equipo multidisciplinar | 1.1.1.- Contextualizar qué entendemos por atención integral y definir criterios para una atención integral | 31 de diciembre de 2023 | Definición consensuada, incluida en los acuerdos de gestión, como objetivo institucional |
| 1.1.2.- Fomentar el trabajo en equipo multidisciplinar, mediante la creación de mini equipos de trabajo de distintos profesionales (medicina, enfermería, matrona, pediatría, trabajo social, fisioterapia, TCAE, personal administrativo y celador), para garantizar la atención a personas en el ámbito más adecuado y por quien mejor pueda dar respuesta a sus necesidades | 31 de marzo de 2024 | Constitución de un mínimo de 8 miniequipos | ||
| 1.2.- Poner en valor la atención domiciliaria | 1.2.1.- Ampliar, incrementar y mejorar la atención domiciliaria (con servicios de proximidad en el domicilio, farmacia, teleasistencia avanzada, monitorización…) | 31 de marzo de 2024 | Incremento del 1% en la proporción de atenciones a domicilio respecto al total de atenciones en un año. Fuente Alumbra indicador ATP003.1 Consultas realizadas | |
| 1.2.2.- Favorecer el trabajo en equipo e incorporar otros perfiles profesionales en el equipo de atención domiciliaria (p. e. trabajador social, enfermera gestora de casos del hospital, etc.) | 31 de marzo de 2024 | Aumento del 1% en la atención domiciliaria respecto al total de consultas en todas las categorías profesionales. Fuente Alumbra indicador ATP003.1 Consultas realizadas | ||
| 1.3.- Fomentar el circuito de atención preferente (tarjeta AA) | 1.3.1- Asegurar formación a personal de los centros de atención primeria para el adecuado uso de la tarjeta AA | 31 de diciembre de 2023 | Sesiones formativas impartidas sobre tarjeta AA. N.° de profesionales formados, alcanzando un mínimo del 65% de la plantilla | |
| 1.3.2.- Favorecer la difusión de la tarjeta AA mediante cartelería y mensajería en aplicaciones corporativas | 31 de diciembre de 2023 | Acciones de difusión llevadas a cabo (>4 en cada centro) | ||
| 1.4.- Promover la alfabetización en salud de la población | 1.4.1.- Incrementar el nivel de alfabetización en salud de la población con mayor frecuentación, especialmente en herramientas disponibles para la población como la APP Salud, a través de talleres formativosEstos talleres podrían contener también información sobre cómo moverse por el sistema sanitario, cómo identificar posibles errores de medicación… | 31 de diciembre de 2024 | N.° talleres formativos dirigidos a la población (>12)Aumento del número de citas obtenidas mediante la APP Salud respecto al total de citas >5% respecto al año anterior. Fuente Alumbra indicador ATP003.1 Consultas realizadas | |
| 1.5.- Potenciar la acción comunitaria | 1.5.1.- Elaborar mapas de activos en la comunidad e impulsar su difusión | 30 de junio de 2024 | Acceso a mapa digital de activos en la totalidad de zonas básicas de salud | |
| 2. Los profesionales como elemento clave del proceso asistencial | 2.1.- Garantizar la información/formación a los nuevos profesionales | 2.1.1.- Estandarizar los planes de acogida que faciliten la incorporación de los nuevos profesionales, incluyendo información desde el momento en el que solicitan el traslado, o la nueva incorporación y hasta que se incorporan a sus plazasLos planes de acogida recogerán elementos críticos de información del departamento, para los primeros días, figura del mentor cuando proceda, priorizar tareas y agendas para posibilitar la formación de este personal (formación en cascada, periodo 6 meses), etc. | 31 de marzo de 2024 | Porcentaje de nuevos profesionales que reciben información básica del departamento tras solicitar traslado o en el momento de su incorporación no inferior al 95% |
| 2.1.2.- Favorecer la disponibilidad de los planes de acogida a todos los profesionales. Visibilizar en los portales corporativos del departamento | 31 de marzo de 2024 | Descargas en los 6 meses tras la aprobación del Manual no inferior a 100 | ||
| 2.2- Promover la mejora de los conocimientos y el desarrollo de habilidades de los profesionales | 2.2.1.- Elaborar un plan de formación continuada anual que incorpore programas de formación, rotatorios externos y acreditaciones docentes | 31 de marzo de 2024 | 175 horas de formación ofertadas anualmente | |
| 2.3.- Potenciar la investigación en atención primaria | 2.3.1.- Conocer la situación actual de la investigación en atención primaria | 30 de junio de 2024 | Número de publicaciones en revistas indexadas (>45)Número de comunicaciones presentadas en congresos (>24) | |
| 2.3.2.- Promover alianzas con grupos de investigación | 30 de junio de 2024 | Número de proyectos multicéntricos (>6) | ||
| 3. Compromiso para lograr mejores resultados en salud | 3.1.- Fomentar la capacidad de respuesta y equilibrar las funciones asistenciales y comunitarias | 3.1.1.- Rediseñar las actividades que desarrollan los profesionales de medicina familiar y comunitaria, dimensionando la carga de trabajo para permitir la humanización de la atención, reduciendo las consultas de bajo valor añadido sanitario (burocráticas, redistribución demanda) | 31 de diciembre de 2024 | Consenso en la elaboración/actualización de un mínimo de 2 procedimientos o protocolos orientados a la desburocratización, 2 a la redistribución de la demanda |
| 3.1.2.- Adecuar las ratios médico AP-paciente en todas las zonas básicas de salud y aumentar y distribuir las plantillas para buscar un mejor funcionamiento de los centros que favorezca al paciente y a los profesionales | 31 de diciembre de 2024 | Revisión de ratios en la totalidad de zonas básicas de salud | ||
| 3.2.- Favorecer la gestión de la demanda | 3.2.1.- Conocer la situación de la demanda poblacional | 31 de marzo de 2024 | Resultado dinámico de la demanda poblacional por zonas básicas de salud | |
| 3.2.2.- Establecer circuitos asistenciales y establecer procedimientos normalizados de gestión de la demanda adecuados y eficientes, para dar respuesta a la demanda | 31 de diciembre de 2024 | Consenso en la elaboración/actualización de un mínimo de 4 procedimientos/protocolos asistenciales | ||
| 3.3.- Reducir prácticas de escaso valor | 3.3.1.- Implementar estrategias de «no hacer» como parte del enfoque en seguridad del paciente y mejora de la calidad asistencial (p. e. incidir en el plan de uso responsable de antibióticos, PROA/PRAN…) | 31 de diciembre de 2024 | Incumplimiento de recomendaciones. No hacer un uso seguro de antimicrobianos (según estándares de PROA) | |
| 4. Integración entre atención primaria y hospitalaria para dar respuesta a los problemas de salud de las personas | 4.1.- Fomentar la coordinación entre atención primaria y hospitalaria en la gestión de demoras | 4.1.1.- Generar un plan urgente coordinado con hospitalaria que incorpore un análisis de la situación actual y acciones para eliminar las demoras provocadas por la pandemia | 31 de diciembre de 2023 | Plan de coordinación para la gestión de demoraLista de espera no superior a 60 días |
| 4.2.- Respuesta integrada y reducción de listas de espera | 4.2.1.- Potenciar los grupos de trabajo entre atención primaria y asistencia hospitalaria, que funcionan actualmente y que sean referencia para otros grupos | 31 diciembre 2023 | Número de grupos de trabajo implantados no inferior a 6 | |
| 4.2.2.- Definir y mejorar canales de comunicación entre atención primaria y asistencia hospitalaria | 31 de diciembre de 2023 | Plan de comunicación consensuado y aprobado | ||
| 4.2.3.- Revisar los protocolos de derivación de atención primaria y asistencia hospitalaria (interconsultas, enfermedades prevalentes, transiciones asistenciales de altas, urgencias, protocolos de derivación de carácter bidireccional, etc.) y protocolizar los límites de las respectivas agendas (incluyendo su programación a 6 meses vista) | 31 de diciembre de 2024 | Elaborar/revisar protocolos/instrucciones de trabajo>4 | ||
| 4.3.- Ampliar la cartera de servicios en los centros de atención primaria | 4.3.3.- Incorporar nuevas técnicas y procedimientos (cirugía menor, ecografías, infiltraciones, TAO, retinografías) que doten de mayor formación y especialización a los profesionales de atención primaria | 30 de junio de 2024 | Incluir en acuerdos de gestión por centros de forma sistemática | |
| 5. Soluciones digitales para una mayor accesibilidad y efectividad | 5.1.- Potenciar e-salud | 5.1.1.- Incorporar los nuevos programas de telemedicina y consolidar los ya existentes (p. e. teledermatología) | 31 de diciembre de 2024 | Porcentaje de pacientes atendidos mediante telederma (no inferior al 15%) |
| 5.2.- Incorporar inteligencia artificial | 5.2.1.- Dotar de nuevas competencias para la gestión de la demanda a admisión, capacitando al personal, identificando perfiles y necesidades de pacientes, desarrollando un Chatbot IA para dotar a admisión de mejores recursos para la gestión de la demanda e involucrando al personal sanitario para consensuar criterios y flujos de pacientes | 31 de marzo de 2024 | N.° consultas en Chatbot superior a 12.000 | |
| 6. Participación de la población en la gestión eficiente de los recursos sanitarios | 6.1.- Hacer visibles las estrategias de atención primaria a la población | 6.1.1.- Incluir la comunicación de atención primaria para toda la población en el plan de comunicación del departamento de salud | 31 de diciembre de 2023 | Número de noticias publicadas en medios de comunicación>144Media de impresiones al mes>25.000Número de seguidores en redes sociales>12.000 |
| 6.2.- Favorecer la participación de la población en la disminución de prácticas de escaso valor | 6.2.1 Implementar estrategias de “No hacer” como parte del enfoque en seguridad del paciente y mejora de la calidad asistencial (p.e., incidir en el plan de uso responsable de antibióticos, PROA/PRAN …) | 31 de marzo de 2024 | Número de publicaciones relacionadas con estrategias de no hacer dirigidas a la población (>2) | |
| 7. Gestión sostenible de infraestructuras y medio ambiente | 7.1.- Potenciar la «infraestructura humanizada» en los centros | 7.1.1.- Realizar estudio de necesidades para priorizar las inversiones | 31 de marzo de 2024 | Plan de inversiones anual como resultado de necesidades de cada zona básica de salud |
| 7.1.2.- Poner en marcha el plan de mejora de la calidad percibida de la población atendida (recursos asistenciales, espacios, materiales) en aspectos relacionados con la mejora de las infraestructuras de los centros | 31 de diciembre de 2024 | Evaluación anual de la ejecución del plan de necesidades de AP del departamento | ||
| 7.2.- Mejorar la gestión del mantenimiento de las instalaciones | 7.2.1.- Revisar necesidades de equipamiento informático y funcionamiento de actuales aplicaciones (p. e. emisión de facturación a terceros, etc.) | 31 de diciembre de 2023 | Satisfacción del personal con la disponibilidad y funcionalidad equipos para las funciones asignadas (>80%) | |
| 7.2.2.- Realizar seguimiento de servicios subcontratados (limpieza y mantenimiento especialmente), colaborando con la dirección económica, para garantizar unos espacios limpios y seguros | 31 de diciembre de 2023 | Implementación del procedimiento de trabajo para la supervisión de la actividad de las empresas concesionarias | ||
| 7.3.- Transformar los centros de atención primaria en entornos colaborativos | 7.3.1.- Potenciar las políticas de reciclaje y velar por el cumplimiento del protocolo de residuos sanitarios | 31 de marzo de 2024 | Contenedores de papel y pilas en la totalidad de centros | |
| 7.3.2.- Favorecer el uso de materiales biodegradables, junto a otras medidas de protección medioambiental (p. e. para realizar huella de carbono de nuestras actividades). Elaborar plan de disminución de consumo eléctrico y de agua | 31 de diciembre de 2024 | Disminución de consumo eléctrico y de agua (>4%) |
La tarjeta sanitaria AA facilita la accesibilidad a servicios sanitarios a pacientes diagnosticados con determinadas enfermedades.
Los resultados de este estudio reflejan cómo en la pospandemia confluyen, primero, las tradicionales dificultades que limitan la capacidad de respuesta de la atención primaria para responder a las necesidades de pacientes y de la comunidad11,21,22 y, segundo, las derivadas de la atención no prestada a pacientes no COVID en el período de emergencia sanitaria8. Las líneas, objetivos y actuaciones consensuadas son resultado de ambas situaciones y promueven buscar alternativas al objetivo institucional compartido por las instituciones, sociedades científicas y la academia para lograr una atención centrada en la persona23, corregir las demoras actuales en el acceso a la atención sanitaria, tanto en primaria como en los hospitales, adecuar la capacidad de respuesta y los roles profesionales a los cambios (actuales y previsibles a corto plazo) en la demanda24,25 y repensar el modelo de atención compartida con los centros sociosanitarios26. Por último, se identificaron otras cuestiones relativas a equipamientos y prestaciones mediante contratas que afectaban de forma diferente a unos centros de salud respecto de otros.
En los debates se puso de manifiesto la necesidad de avanzar hacia fórmulas que introdujeran los principios de la gestión clínica, la atención integral, la necesidad de afrontar de forma distinta el crecimiento de la demanda por el envejecimiento de la población, considerando la diversidad de las necesidades de esta población, y se concretaron propuestas para avanzar en la incorporación de tecnologías digitales, tanto de e-salud como de inteligencia artificial. El foco de las propuestas estuvo centrado en los problemas que limitaban el trabajo cotidiano de los diferentes colectivos profesionales del departamento de salud en este período pospandémico, con el objetivo de concretar objetivos compartidos e incrementar el compromiso con una atención centrada en la persona del conjunto de recursos asistenciales. Un ejemplo es la propuesta de un plan de contingencia para recuperar niveles de actividad normalizados, afrontando conjuntamente primaria y hospital las demandas de atención demorada causada por la pandemia, aspecto ya señalado entre las previsiones para el día después de la pandemia27.
La integración de los servicios ha sido señalada como una de las actuaciones clave que debe asumirse por el sistema de salud16 y, en este caso, con el foco puesto en el día a día de las zonas básicas de salud se ha señalado como una necesidad de la práctica responder de forma efectiva a las necesidades de la población, ahondando en fórmulas colaborativas entre niveles asistenciales, por ejemplo mediante una más eficiente gestión de las agendas, corregir los tiempos de demora adecuando las derivaciones según la clínica, reducir las consultas delegadas o aprovechar la capacidad de respuesta del conjunto de profesionales redefiniendo roles para adecuar demanda y respuesta, incluyendo también al personal de admisión.
Aunque el retorno de los participantes en las sesiones grupales (incluidos representantes de pacientes) fue señalar como fortaleza la satisfacción de los pacientes, en contra de lo que se apunta en la tendencia más reciente del baremo sanitario16, el incremento de las demoras para recibir atención, tanto en la atención en los centros de salud, como en el hospital, socaban esta valoración y suponen un riesgo para la seguridad de los pacientes28–30. Gran parte de los debates y de las acciones propuestas giraron en torno a este punto, buscando fórmulas que aseguraran la accesibilidad en el marco de una atención integrada en línea. Este aspecto se ha señalado en la literatura buscando nuevas fórmulas mediante cambios organizativos o tecnológicos31,32.
En este estudio las rutas asistenciales se visualizaron como una alternativa para abordar el problema de las demoras, contando con el compromiso de todos los profesionales y de las asociaciones de pacientes. Ligado a este punto apareció también la necesidad de incrementar los niveles de alfabetización en salud de la población, particularmente entre aquellos con mayor frecuentación.
Asegurar que la información llega a los colectivos diana es un reto que requiere de nuevas ideas para ser más efectivos. El caso de la atención especial a personas con dificultades de accesibilidad supone uno de los ejemplos de cómo un proceso diseñado para afrontar un problema identificado con la accesibilidad no tiene el éxito esperado por un uso muy bajo del recurso.
La sobreprescripción ha sido señalada como un problema universal33,34. En este estudio también se ha destacado la importancia de incrementar el compromiso con el movimiento «no hacer», disuadiendo prácticas de baja o dudosa efectividad35, particularmente en el uso de antimicrobianos y con un rol activo en la conciliación de la farmacia. En este caso la priorización se concentra en los pacientes crónicos y con mayor complejidad36, cuyo número se está incrementando también en nuestro caso.
España cuenta con mejores ratios (médicos por habitante) en relación con otros países europeos16. Sin embargo, la sustitución en períodos vacacionales o por otros motivos laborales (incluidas jubilaciones) de este colectivo es difícil. Este hecho se ha asumido por los participantes como inevitable y ajeno a las acciones que pueden llevarse a cabo en el propio departamento de salud, y se ha optado por redefinir los roles sobre cómo abordar las necesidades de los diferentes colectivos de población.
La preocupación por la cobertura de personal sanitario en el importante número de centros sociosanitarios existente en el departamento de salud ha motivado que se incluya como actuación preferente el diseño de criterios para asegurar la prestación, buscando además una mayor integración de los recursos sanitarios y sociales. Esta es también una situación compartida con la mayoría de las áreas de salud de nuestro país y, tras la pandemia, ha pasado a primer plano la necesidad de asegurar una adecuada coordinación.
LimitacionesEl foco del estudio se ciñó a actuaciones que el departamento de salud tenía capacidad para abordar. En este sentido, cuestiones destacadas en la literatura, por las sociedades científicas o en foros académicos (rediseño del modelo, cambios retributivos e incorporación de nuevos perfiles profesionales) que escapaban a la capacidad de gestión propia de una unidad de gestión de estas características no se consideraron. La composición de la plantilla con un elevado porcentaje de profesionales de enfermería jóvenes en el inicio de su carrera profesional, y las características urbanas de la población atendida, pueden limitar la generalización de estos resultados a otras áreas, departamentos o estructuras de gestión. Las priorizaciones se han basado en quienes respondieron. La desmotivación de las plantillas que se ha destacado en otros estudios12 puede que explique la no participación de un 59,8% de la plantilla, aunque el diseño del estudio no permite extraer ninguna conclusión en ese sentido. Esta no participación en la génesis de la propuesta puede condicionar su implantación posterior.
Este análisis ha permitido establecer prioridades en la gestión de los recursos para ofrecer una mejor atención a la población, mediante una metodología conocida, asequible para la totalidad de áreas sanitarias, en la que se ha logrado una aceptable participación de los colectivos implicados. Queda por determinar si estos enfoques motivan al conjunto de la plantilla al contar con objetivos comunes, sobreviven a potenciales cambios en los equipos directivos y tienen impacto en los resultados de salud de la población.
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La pandemia por la COVID-19ha tenido un impacto en los sistemas de salud y en los profesionales sanitarios.
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La pandemia por la COVID-19ha reabierto el debate sobre cuál es el futuro de la atención primaria a corto y a medio plazo.
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Los principales retos de la atención primaria se centran en: el incremento de comorbilidad y fragilidad ligados al envejecimiento (que se acelera en nuestro caso), los cambios en el perfil de pacientes y sus nuevas demandas, los escasos elementos motivadores a nivel laboral y el incremento de la presión asistencial o los cambios tecnológicos.
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Análisis DAFO-CAME a partir del cual se establecieron las principales líneas de acción del Departamento de Salud Alicante-Sant Joan d’Alacant, en la Comunidad Valenciana.
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Los resultados de este estudio reflejan cómo en la pospandemia confluyen, primero, las tradicionales dificultades que limitan la capacidad de respuesta de la atención primaria para responder a las necesidades de pacientes y de la comunidad y, segundo, las derivadas de la atención no prestada a pacientes no COVID en el período de emergencia sanitaria.
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Este análisis ha permitido establecer prioridades en la gestión de los recursos para ofrecer una mejor atención a la población.
En el siguiente estudio de análisis la anonimización y confidencialidad de la participación se aseguró en todas las fases del estudio. Se respetaron los principios de la Declaración de Helsinki, del Informe Belmont, el contenido del Convenio del Consejo de Europa (Oviedo) y la regulación laboral.
FinanciaciónNinguna.
Conflicto de interesesLos autores de este manuscrito declaran que no existe conflicto de intereses en la realización, publicación y difusión de este trabajo
Diego Díez Herrero, Juan Molina, Estanislao Puig, Ester Santoro, Roberto Jover, Jordi Gisbert, Loreto Cruz (Departamento de Salud Alicante-Sant Joan d’Alacant) y Daniel García Torres (ATENEA investigación. FISABIO, Sant Joan d’Alacant).
