Un análisis de la gestión por competencias en la empresa española De la teoría a la práctica

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Otras aportaciones de la gestión por competencias han sido a través de los trabajos de los autores franceses <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0335">Le Boterf (2001)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0340">Levy-Leboyer (1997)</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0370">Mandon (1990)</a>, quienes destacan una perspectiva diferente a la planteada por McClelland y sus seguidores, proponiendo una visión de competencias que va más allá de ser un concepto genérico y centrado en el potencial del individuo. Para estos autores franceses la acepción de competencia es, asimismo, indisociable del desarrollo de las personas, que puede originarse por la formación y la experiencia; en una palabra, la visión francesa de competencias es constructivista. En este mismo escenario se destacan los trabajos de algunos autores británicos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0280">Horton, 2000a</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0575">Woodruffe, 1991</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0580">1993</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0585">2000</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0355">Lysaght y Altschuld, 2000</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0385">McLagan, 1997</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0415">Mirabile, 1997</a>), que hacen referencia a la capacidad de las personas en un contexto específico de estándares profesionales donde la competencia, además de que se puede observar y evaluar, también se puede entrenar y desarrollar. Precisamente es Inglaterra donde el modelo de <a name="p253"></a>certificación de competencias cobra más fuerza en la década de 1980 a través de la creación de la National Council for Vocational Qualifications (Consejo Nacional de Cualificación Profesional) siendo un país pionero en el modelo de certificar las competencias laborales en el nivel mundial.Por otra parte, en la revisión de la literatura técnica se observó que en los últimos años la acepción y práctica de esta técnica fue un factor distintivo y estratégico del que muchas empresas se valen para conseguir más ventajas que sus competidores a través de las capacidades individuales enfocadas al puesto de trabajo. Debido a ello, la gestión por competencias es un tema insoslayable en la función de los recursos humanos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0170">Dolan et al. 2003</a>) que influye no sólo en el ámbito de las decisiones empresariales de las organizaciones, sino en otros campos como la educación<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0005">1</a> y la administración pública, inspirando en cierto modo medidas en materia de empleo y de formación<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0010">2</a>.Listados de competencias desde la visión de tres corrientesLa diversidad de despliegues de comportamientos que se observan de los individuos en las áreas laborales y el origen de los mismos es causa de que en la teoría de competencias existan distintas descripciones de competencias que, en buena medida, origina que se construyan listas de competencias. Asimismo, “los marcos de competencias se pueden establecer para una organización seleccionando las competencias correctas y expresándolas en el lenguaje correcto” (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0430">Moloney, 2001</a>, p. 42). Ahora bien, la justificación de expresar listados desde tres enfoques obedece a las distintas visiones de cada uno de ellos.<a name="p254"></a>Concretamente, los autores americanos favorecen los procesos subyacentes y las competencias, lo que indica que son características generales en las que se ignora el contexto en el que se aplican. Para los autores que se identifican con el enfoque francés, en cambio, las competencias tienen una connotación integral y relacional, es decir, se toma en cuenta el contexto en el que se aplican las competencias. Por último, la corriente a la que hemos denominado británica, tiene la peculiaridad de ser eminentemente conductista porque no toma en cuenta la conexión de las tareas que realiza un individuo en los procesos de evaluación y, por tanto, no favorece su desarrollo o su transformación en el ámbito profesional (véase el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0005">cuadro 1</a>).<elsevierMultimedia ident="tbl0005"></elsevierMultimedia>Líneas de investigación en la gestión por competenciasEn este apartado se muestran algunas líneas de investigación que se han desarrollado en la gestión por competencias; la presentación de las investigaciones se hizo atendiendo a características comunes tales como colectivo de estudio y sectores analizados. En este sentido, la clasificación por sectores comprende al sector empresarial y el sector público, por lo que el primer grupo del sector empresarial corresponde a trabajos que se han realizado sobre identificación, evaluación y certificación de competencias gerenciales y de empleados, así como en la elaboración de diccionarios de competencias en países como Estados Unidos, Inglaterra, España, <a name="p255"></a>Suecia, México y Brasil. Concretamente estos estudios estuvieron a cargo de investigadores como <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Boyatzis (1982)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0530">Spencer y Spencer (1993)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0520">Sandberg (2000)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Jordan y Cartwright (1998)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0095">Brotherton y Watson (2001)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0060">Birdir y Pearson (2000)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0090">Brophy y Kiely (2002)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0250">Hart Hart et al. (1999)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0245">Hansson (2001)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0140">Cowling (1999)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0245">Hansson (2001)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0140">Cowling et al. (1999)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0410">Mertens y Wilde (2003)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0050">Balcells (1993)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0055">Benício de Mello et al. (2007)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0445">Pascoal et al. (2008)</a>, Del Pilar et al. (2008), <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0365">Malasia et al. (2008)</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0315">Kavitha et al. (2010)</a>. En el sector público es en el Reino Unido donde existe el mayor número de aportaciones en este campo; algunos de esos trabajos muestran diversos resultados de la evaluación y certificación de las competencias en las organizaciones públicas de dicho país. Se destacan los trabajos de autores como <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0190">Fielding (1988)</a>, Horton (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0280">2000a</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0285">2000b</a>), <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0100">Burchell y Westmoreland (1999)</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0505">Rosenfeld (1999)</a>.Existen pocas evidencias empíricas de que la gestión por competencias incrementa los resultados de las empresas; sin embargo, existe un marco jurídico en el que se contempla que los tres sectores básicos de la sociedad, tales como la administración pública, las empresas y universidades deben colaborar en la construcción de un catálogo nacional de cualificaciones y competencias en el territorio español, el cual pueda contribuir a facilitar el desarrollo y la movilidad de los trabajadores, una vez que los aprendizajes formales e informales hayan sido acreditados, según lo establece el Real Decreto 13/1995, y la Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio, de las Cualificaciones y de la Formación Profesional del Ministerio de la Presidencia (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0075">BOE, 2002</a>), incluso se apunta la posibilidad de que exista un gap entre la retórica empresarial que propone a la gestión por competencias como una técnica a implementar extensivamente<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0015">3</a>.Sin embargo, la realidad, donde la falta de datos puede estar encubriendo diferentes grados de la implementación y utilización efectiva de esta técnica; es decir, el sistema a través de las competencias pretende ser coherente con el mercado interno de la empresa porque los títulos académicos y las consiguientes pruebas no son <a name="p256"></a>suficientes para explicar aquello de lo que es capaz de hacer una persona para que su trabajo sea sobresaliente; por ello, la CEOE (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0125">2002</a>:43) afirma que su “objetivo inmediato es mejorar los resultados de la empresa presentando modelos concretos de competencias profesionales exitosas, adaptadas a un contexto de trabajo específico, para que se mejore el desempeño”. El no hacerlo, desde la perspectiva de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0240">Haddad (1997)</a>:[...] va a resultar más difícil pronosticar tanto la clase de competencias que se van a necesitar en el futuro como su duración. Los factores mencionados exigen de una mayor movilidad de la mano de obra, que ha de ser flexible para adquirir nuevas competencias. (p.34)En cambio, sabemos que actualmente el 80% de los organismos públicos en el Reino Unido realizan gestión por competencias en las áreas de recursos humanos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0280">Horton, 2000a</a>). Otros países que conforman la Unión Europea, como Francia, de acuerdo con <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0460">Peretti (1997)</a> cuentan con un balance de competencias en un intento de las autoridades de este país por orientar la carrera profesional de los trabajadores, el cual puede operar a petición de la empresa o a petición de los empleados en el marco de un plan de formación.<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0020">4</a>Pero, a pesar de la gran importancia que se le atribuye a la gestión por competencias, tanto en la literatura como en la legislación vigente de España desafortunadamente casi no existen evidencias empíricas (más allá de estudios de casos) que describan el grado de implantación con mayor profundidad de esta técnica de gestión en las empresas (públicas y privadas) españolas.Por todo ello es claro que en el territorio español es necesario profundizar en la realización de nuevos estudios en los que se evidencie tanto el alcance como el verdadero potencial de este sistema. Nuestro trabajo tiene la finalidad de analizar la implementación de la gestión por competencias en sectores concretos del territorio español. Las preguntas que se plantean como un marco de investigación son: <a name="p257"></a>¿Qué grado de implantación tiene la gestión por competencias en la empresa española?Para dar respuesta a esta pregunta en primer lugar se revisará la literatura para, posteriormente, analizar en profundidad los diversos aspectos sobre la implantación de la gestión por competencias aplicados a la empresa española. En concreto se analizarán: 1) las técnicas que se utilizan para identificar competencias; 2) el grado de dificultad que experimentan las empresas en el proceso de implantación de sus sistemas de gestión por competencias; y 3) los agentes que intervienen en la implantación de los sistemas de gestión por competencias de los sectores investigados.¿El rendimiento de las empresas en qué medida afecta a la implantación del modelo de gestión por competencias?La respuesta a esta pregunta comprende el análisis de la implantación del sistema de gestión por competencias en dos sectores concretos correspondientes a los sectores españoles financiero y textil, los cuales poseen características organizativas divergentes relacionados especialmente con los actores, técnicas y procedimientos que intervienen en la gestión de sus recursos humanos.En los siguientes apartados se desarrollará en primer lugar el marco teórico de la gestión por competencias en cuanto al tipo de metodologías que se utilizan para identificar y evaluar las competencias de los empleados; además, se muestra en qué políticas de recursos humanos se utiliza este tipo de gestión. En la última parte de este trabajo se explica el tipo de metodología utilizada, así como los resultados y conclusiones que se desprenden del mismo.Metodologías empleadas para evaluar e identificar las competencias en la gestión de los recursos humanosSomos conscientes de que, en principio, el estudio de la gestión por competencias plantea una problemática conceptual dado que competencia o competencias son acepciones polisémicas y, como bien afirma <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0480">Prieto (1997)</a>, se acomodan a la audiencia y el medio en el que se ponen en práctica en un momento determinado; por ello, proponemos que las competencias son recursos aptitudinales y actitudinales que las personas ponen en juego al convivir con otras personas y al realizar actividades laborales y profesionales de manera destacada.<a name="p258"></a>Ahora bien, en la aplicación de políticas de recursos humanos existen técnicas que pueden ser herramientas útiles para medir el nivel de competencias que poseen los individuos. De esta forma, algunas de ellas atendiendo a sus ventajas e inconvenientes se clasifican en técnicas cuantitativas y cualitativas (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0195">Flanagan, 1954</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0525">Spencer; McClelland y Spencer, 1994</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0510">Salgado y Moscoso, 2001</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0475">Porret, 2008</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0455">Pereda y Berrocal, 2005</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0020">Alles, 2006</a>) (véase los <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0010">cuadros 2</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0015">3</a>).<elsevierMultimedia ident="tbl0010"></elsevierMultimedia><elsevierMultimedia ident="tbl0015"></elsevierMultimedia>Con base en la información que se muestra en el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0010">cuadro 2</a> algunas de estas técnicas pueden utilizarse para identificar y evaluar competencias individuales; particular-mente, algunas organizaciones utilizan los cuestionarios para que los encuestados describan con claridad y precisión qué se debe saber y saber-hacer en un puesto de trabajo.En el caso de la experimentación, su relación con la identificación con las competencias se puede ver por ejemplo en lo concerniente con las pruebas de grupo para designar líder, en las que se pretende apreciar las aptitudes de liderazgo. Por su parte, el análisis factorial es utilizado ampliamente utilizado en el terreno de la psicología social en el estudio de las aptitudes, el cual es objeto de numerosas experiencias.<a name="p259"></a><a name="p260"></a>La información del <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0015">cuadro 3</a> muestra un resumen de técnicas que se pueden utilizar para identificar y evaluar las competencias de los empleados atendiendo al objeto que persiguen cada una de ellas, tipo de procedimientos para aplicarlas, en qué procesos de recursos humanos se utilizan y cuáles son las ventajas e inconvenientes para implementarlas.Políticas de RHH basadas en el modelo de gestión por competenciasLa justificación de gestionar los recursos humanos por competencias, desde el punto de vista de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0450">Pereda y Berrocal (1999)</a>, es porque le permite a la dirección de recursos humanos centrarse en las características de las personas que requiere a corto, medio y largo plazos para poder hacer frente a los cambios como consecuencia de la evolución de los negocios. Esto es, los procesos de selección para muchas organizaciones van más allá de tomar en cuenta un currículo; ahora, los individuos que se pretende contratar necesariamente deben presentar comportamientos que son tomados en cuenta en tareas relevantes dentro de la organización por los evaluadores de selección de recursos humanos; por lo tanto, en este apartado se exponen diversas acciones que se implementan en los procesos de recursos humanos en el ámbito de las competencias.Planificación de recursos humanos<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0115">Carneiro et al. (2003)</a> consideran que la empresa deberá tomar en consideración una serie de aspectos previos que pueden influir para bien o para mal en el proceso de implementación de la gestión por competencias. Según Pereda y Berrocal (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0450">1999</a>, p. 114) “el proceso de planificación de los recursos humanos es un proceso sistemático de elaboración, dentro del marco de la estrategia de la organización, que permitirá disponer de las personas necesarias, con las competencias adecuadas”; por su parte, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0265">Hellriegel et al. (2005)</a> aseguran que la forma de conocer las competencias de los empleados es a través de un inventario de competencias o archivo detallado por cada empleado.ReclutamientoEn palabras de Merlane (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0400">1994</a>, p. 47): “el reclutamiento es una acción decisiva en la actualidad, en lo que supone como voluntad de anticipación de necesidades de cualificaciones y de identificación de competencias estratégicas por adquirir”. Para <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0010">Ahmad y Schroeder (2002)</a> la importancia de este proceso podrá contribuir <a name="p261"></a>positivamente, si se pone el debido cuidado en las competencias de los empleados. Sin embargo, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0570">Wood y Payne (1999)</a> afirman que este proceso es complejo de implementarse debido a la diversidad de competencias que pueden mostrar los candidatos y a la dificultad de evaluarlas.Selección<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0485">Puchol (2007)</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0155">Davenport (2000)</a> señalan que la importancia de las competencias corresponde al gran interés que en los últimos años han mostrado las empresas más avanzadas en los contratos psicológicos. Para <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0565">Whiddett y Hollyforde (2007)</a> se valora mejor la competencia de los individuos cuando puede ser observada durante el inicio de tareas relevantes en ambientes empresariales reales. De ahí que <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0020">Alles (2006)</a> sostenga que los comportamientos permiten llegar a la determinación de las competencias y a su nivel o grado. Concretamente, para <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0185">Fernández (2005)</a> el perfil de competencias del puesto marca los requerimientos por exigir en un candidato que pretende incorporarse a la empresa. Finalmente, Spencer, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0525">McClelland y Spencer (1994)</a>, por su parte, revelan la existencia de mejoras en el desempeño laboral que van desde el 19% al 78% como resultado de utilizar los métodos de selección con base en competencias; además, han mostrado importantes disminuciones en la rotación de los empleados (hasta en un 90%).Formación y entrenamientoPara <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0335">Le Boterf (2001)</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Alamillo y Villamor (2002)</a> las empresas pasan a centrarse en las necesidades individuales de los empleados, conectando esas necesidades con un tipo de formación que contribuya más a desarrollar las competencias detectadas. En este sentido, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0225">Gómez-LLera y Pin (1994)</a> consideran que los directivos deben crear y desarrollar las capacidades y habilidades necesarias para el desarrollo integral de la persona y para el buen funcionamiento de la organización. <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Cornford y Aghanasou (1995)</a> consideran que aun cuando se reconozca que la gestión por competencias es un factor de éxito importante en los programas de formación y entrenamiento debe ser, además, el medio para conseguir que los empleados logren desarrollar un nivel de expertos.Evaluación del desempeñoPara autores como Cubeiro y Fernández (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0150">1998</a>, p. 50) “las organizaciones no pueden permitirse el lujo de prescindir de la gestión por competencias. Según los <a name="p262"></a>resultados de puestos comerciales o complejos aumentan [...] entre un 30 y 72 por ciento si se utilizan programas de desarrollo y gestión del desempeño basados en competencias”; es decir, la efectividad en el desempeño se incrementa al utilizar la gestión por competencias. Levy-Leboyer (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0340">1997</a>, p. 66) considera que “toda evaluación de competencias supone un objetivo empresarial cuando se trata de detectar los potenciales y de hacer balance de los recursos humanos de la empresa”. El modelo que sugiere <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0260">HayGroup (2005)</a> es un modelo mixto que se centra en las competencias donde las organizaciones orientadas al futuro están intentando compensar sus sistemas de remuneración por desempeño con un sistema de remuneración por competencias. En definitiva, el marco de competencias dentro del sistema de evaluación que tenga implantado la empresa podrá permitir identificar de manera más equilibrada el desempeño de los trabajadores (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Boam y Sparrow, 1992</a>).PromocionesLa planificación de la sucesión es un sistema permanente para seleccionar a los empleados más competentes, que se encuentren en condiciones de movilizarse o ser transferidos a otros puestos importantes de la organización, una vez que éstos hayan quedado vacantes (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0530">Spencer y Spencer, 1993</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0065">Blanco, 2007</a>). Para <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0145">Craig (1992)</a>, la planificación de la sucesión con base en competencias puede definir qué competencias se requieren en cada uno de los niveles de la organización.Desarrollo de carrera profesionalLos planes de carrera con base en competencias, de acuerdo con <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0255">HayGroup (1996)</a>:[…] son un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados, para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos. (p. 54)Es necesario tomar en cuenta los marcos competenciales como concepto potencial de evolución, que se convierten en el eje de las acciones que debe llevar a cabo la organización (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0460">Peretti, 1997</a>). Las competencias proveen los marcos para el entrenamiento y el desarrollo de los empleados cuando estos combinan las técnicas, los comportamientos y la competencia en conjunto (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0565">Whiddett y Hollyforde, 2007</a>).<a name="p263"></a>Sistemas de compensaciónConsiste en retribuir a los empleados con base en el nivel de competencias que llevan a cabo en los roles de trabajo (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">Armstrong, 2010</a>). No obstante, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0565">Whiddett y Hollyforde (2007)</a> señalan que dificulta la nivelación de sueldos, ya que el mismo puesto de trabajo requiere diferentes niveles de cada competencia. Cira y Benjamín (1998) citados por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Armstrong (1999)</a> afirman que una[…] compensación basada en competencias no es apropiada para cada organización, incluso en una organización que ya está utilizando las competencias para gestionar la actuación de sus recursos humanos o su desarrollo. Es difícil y a menudo un sistema disociador para llevar a cabo, y sólo una compañía que ya está comprometida para cambios significantes debe implantarlo (p. 304).En el mismo sentido, Brown (1998), también citado por Armstrong (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">1999</a>, p. 305), señala que “la competencia relacionada al pago, es particularmente apropiada en organizaciones donde es reconocido que las habilidades y conductas de los empleados son la clave para el éxito competitivo (...)”. Para <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0350">LLopart (1997)</a> existe dificultad para inferir las probabilidades para determinar tanto el valor del beneficio que dará una competencia, como el momento en el que generará resultados económicos. En última instancia, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0405">Mertens (1997)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0110">Caveda (1997)</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0530">Spencer y Spencer (1993)</a> opinan que la gestión por competencias para las empresas implica un costo elevado de gestión, que no siempre se encuentra en condiciones de solventar. La relación costo-beneficio en principio está solamente ligada a la gestión del personal dentro de la empresa.Resultados de la gestión por competenciasAutores como <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0595">Wright y McMahan (1992)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0470">Pfeffer (1994)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0320">Lado y Wilson (1994)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0130">Claver et al. (1996)</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0165">De Saá y García (2001)</a> reconocen que la implicación de las competencias en los diversos procesos de recursos humanos, a través del esfuerzo individual, ayudarán a que la empresa incremente su productividad mediante la mejora del rendimiento y un aumento de la rentabilidad. <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0230">Grant (1995)</a> considera la importancia de los activos intangibles como ventaja competitiva. <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0590">Wright y Snell (1991)</a> nos ofrecen un panorama de la gestión por competencias y otros aspectos conductuales en el que las competencias, los conocimientos y las habilidades son los principales inputs de la organización. <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0320">Lado y Wilson (1994)</a> opinan que al extender <a name="p264"></a>la filosofía de las competencias, en el que la innovación y la buena relación empresarial, ayudarán a generar aprendizaje organizativo y a promocionar una cultura organizacional. <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0040">Arthur (1994)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0290">Huselid (1995)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0360">MacDuffie (1995)</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0235">Green (2000)</a> ponen en evidencia que los comportamientos de los empleados produce resultados financieros positivos. En último lugar, Ulrich (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0550">1997</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0555">2000</a>) asume que la actitud positiva de los trabajadores en favor de la empresa, junto con la identificación de sus competencias y conocimientos, tendrá necesariamente repercusiones para fortalecer su compromiso de pertenencia en la organización.De acuerdo con lo anterior, podemos resumir que la gestión por competencias es una técnica de recursos humanos que propone un conocimiento más detallado sobre las causas del desempeño de los empleados en cualquiera de los procesos de recursos humanos y su correlación con diversos resultados organizativos. Todo ello utilizando instrumentos de evaluación e identificación de competencias.En el siguiente apartado se presenta la segunda parte de este trabajo que consiste en la metodología empleada, así como los resultados alcanzados y las conclusiones del mismo.Análisis empírico: metodologíaMás adelante se detalla el método elegido para el desarrollo de este trabajo básicamente en el diseño del instrumento de recolección de datos, tipo de sectores investigados y el modelo analítico utilizado para responder las preguntas planteadas.Características de la muestra y del proceso de recolección de la informaciónLa unidad de análisis para este estudio es la organización. Debido a que para el alcance y dimensión de los trabajos relacionados con este documento sería impracticable intentar obtener una muestra representativa de todas las empresas españolas, se optó por limitar la población estudiada atendiendo a dos criterios: sector y tamaño de las organizaciones.En cuanto a la selección de sectores, se han identificado dos sectores económicos radicalmente distintos con base en sus resultados generales en el territorio español: sector textil y sector financiero; este último, de acuerdo con la literatura (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0165">De Saá y García, 2001</a>), es un sector que no sólo obtiene buenos resultados, sino que ha re-volucionado <a name="p265"></a>en la gestión de sus recursos humanos en las últimas décadas; esto es, el sector ha estado inmerso en el proceso de liberalización y competencia, lo que le da una vital importancia a su personal como factor clave de su éxito empresarial. Todo lo contrario ocurre en el sector textil, la crisis financiera paulatinamente ha comenzado a hacer estragos en las economías de este sector (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0545">Tremosa y Trigo, 2003</a>); además del inminente riesgo de la desaparición de muchas empresas por la difícil situación, han afrontado procesos de liberación y globalización que han resultado en una gran competencia por parte de otros países, especialmente China. Aunado a lo anterior, la peculiar crisis que envuelve actualmente al sector textil, así como su magnitud, ha provocado que el manejo del listado de estas empresas sea complejo, no así para las instituciones financieras.Para determinar la muestra de los sectores de nuestro estudio se realizó lo siguiente: en primer lugar, se generó el listado de empresas a partir de bases de datos oficiales; en segundo lugar, se contactó a las empresas de cada uno de los listados tomando el criterio de seleccionar en forma aleatoria 1 de cada 2 empresas del listado; y, en tercer lugar, se envió el cuestionario. A continuación, se presentan las características de las muestras resultantes para cada uno de los sectores analizados:<ul class="elsevierStyleList" id="lis0005"><li class="elsevierStyleListItem" id="lsti0005">•Para el caso del sector textil, se empleó la base de datos SABI (2004) formada por un total de 10 000 empresas distribuidas en todo el territorio español. Para efectos de que las muestras de los dos sectores fueran comparables, se optó por incluir en el listado de empresas textiles sólo aquellas que contaban con 40 o más empleados. En este sentido se identificaron 929 empresas de las cuales se contactaron 464 empresas. Finalmente, han respondido el cuestionario un total de 133 empresas con una tasa de respuesta del 28.66%; sin embargo, la muestra final desechó cuatro cuestionarios por falta de datos; por consiguiente, sólo se utilizó la información de 129 cuestionarios restantes en las empresas textiles.</li><li class="elsevierStyleListItem" id="lsti0010">•La muestra de empresas pertenecientes al sector financiero se confeccionó a partir de la información proporcionada por las bases de datos en Internet de organizaciones como la Confederación de Cajas de Ahorro (CECA), la Asociación Española de Banca (AEB) y Unión Nacional de Cooperativas de Crédito (UNACC). A partir de ellas fue posible confeccionar un listado de 239 instituciones financieras, de las cuales 119 se contactaron. Respondieron el cuestionario 32 empresas del sector, lo que representa una tasa de <a name="p266"></a>respuesta del 26.89%, respectivamente; no obstante, de la muestra obtenida en el sector financiero hubo que desechar dos de ellos debido a la falta de consistencia interna de los datos., por lo que al final sólo se utilizaron los 30 restantes sobre el total de la muestra de las instituciones del ramo.</li></ul>La técnica de recolección de datos que se utilizó fue el cuestionario, diseñado específicamente para este estudio y fue enviado por correo postal y, a su vez, se ofreció la posibilidad de acceder a él en la página web: <a href="http://proyectocompetencias.esp.cc">http://proyectocompetencias.esp.cc</a>, creada para el presente estudio. Las personas contactadas para contestar el cuestionario fueron los responsables de las áreas de recursos humanos. Este trabajo de campo se llevó a cabo en el periodo entre el 1 de junio y el 5 de diciembre de 2004; adicionalmente, y debido al lapso ocurrido entre la recolección de datos para el cuestionario y la actualidad, durante el año 2010 se llevó a cabo un proceso de entrevistas telefónicas con una submuestra de las organizaciones que respondieron al cuestionario original, con el objetivo de comparar los datos entre los dos periodos, así como de conocer las motivaciones de la utilización o no de la gestión por competencias por parte de dichas empresas, y su evolución ocurrida en este periodo.Medición de variablesLas variables empleadas en este estudio se derivan de la revisión de la literatura relacionada con temas de recursos humanos y, sobre todo, con la gestión por competencias. A continuación, se describen las variables empleadas:Políticas de recursos humanos y competenciasEn la primera parte del cuestionario se incorporaron las prácticas y políticas de RRHH que de acuerdo con la literatura, tanto teórica como empírica, tienen relación con la gestión por competencias. Asimismo, se incluyen algunas cuestiones para extraer información sobre el tipo de actores que participan en el proceso, el tipo de competencias que poseen, etc. (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Boam y Sparrow, 1992</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Boyatzis, 1982</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0125">CEOE, 2002</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0170">Dolan et al. 2003</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Gick y Pallares, 1997</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0210">Goleman, 2002</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0280">Horton, 2000a</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0285">2000b</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0260">HayGroup, 2005</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0340">Levy-Leboyer, 1997</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0350">Llopart, 1997</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0395">Menéndez, 2001</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0390">Melián, 1995</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0425">Mitrani et al. 1992</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0440">Parry, 1996</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0455">Pereda y Berrocal, 2005</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0500">Rodríguez, 1999</a>).Técnicas para identificar competenciasLas preguntas que se incluyen en esta parte tienen por objeto conocer el tipo de técnicas y metodologías que más se utilizan en la identificación y evaluación de las competencias; estas preguntas fueron <a name="p267"></a>extraídas originalmente de los trabajos de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Boam y Sparrow (1992)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0260">HayGroup (2005)</a>, Pereda y Berrocal (2001) y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0425">Mitrani et al. (1992)</a>, así como de Spencer y Spencer (1983).Acepciones de competenciasSiguiendo la literatura sobre el tema (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Boyatzis, 1982</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Gick y Pallares, 1997</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0280">Horton, 2000a</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0480">Lévy-Leboyer, 1997</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0350">Llopart, 1997</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0415">Mirabile, 1997</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0580">Woodruffe, 1993</a>), esta parte se incorporó para medir el posicionamiento terminológico, en cuanto a la forma en que se expresa y se entiende lo que es la gestión por competencias. Cabe aclarar que en la literatura, la acepción del término competencias es catalogado como polisémico y sugerente.Nivel de complejidad en la implantación del sistema de gestión por competenciasEsta parte se diseñó para conocer el grado de dificultad que experimentan las empresas en la implantación de los modelos de competencias en relación con los procesos de recursos humanos. Se formularon cuatro preguntas en las que sólo una de ellas es de carácter ordinal y el resto de tipo nominal. Para el desarrollo de las preguntas se tomaron como principal referencia los trabajos de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0125">CEOE, 2002</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0285">Horton, 2000b</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0395">Menéndez, 2001</a>.Rendimiento empresarialEsta parte tiende a medir los rendimientos de las empresas por medio de una escala de tipo nominal. Es de destacar que, según constata la literatura (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0165">De Saá y García, 2001</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0200">Flavián et al, 1998</a>), no existe un acuerdo homologado entre los analistas acerca de cómo medir los resultados. Si bien existen diversas formas de medirlas, la opción desarrollada en el presente estudio contribuye a que el análisis no se viera influido por las opiniones referentes a un sólo año (en nuestro caso el 2004), en el que pudieran haber incidido cierto tipo de eventos extraordinarios.ResultadosEn este apartado se exponen los principales resultados del trabajo de campo relacionado con el nivel de implementación de la gestión por competencias y su relación con el rendimiento empresarial de las empresas del sector textil y las instituciones financieras.Grado de implantación de la gestión por competencias en la empresa españolaDe acuerdo con los cuestionamientos planteados en este trabajo, en la pregunta de <a name="p268"></a>cuál es el grado de implementación en las empresas españolas, los resultados indican que de las 129 empresas del sector textil el 12% optó por introducir modelos de competencias; mientras que de las 30 instituciones financieras que participaron en el estudio, el 43% tenía implementada esta técnica de recursos humanos. A continuación, en el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0020">cuadro 4</a> se presenta la información obtenida para ambos sectores, así como la información agregada para la totalidad de empresas analizadas.<elsevierMultimedia ident="tbl0020"></elsevierMultimedia>En primer lugar, los datos muestran que de las empresas que manifestaron no contar aún con un sistema de gestión por competencias (57% de las empresas financieras y 88% de las textiles) al menos un 35.3% de las financieras y un 14.9% de las textiles afirmaron encontrarse trabajando para implementarla. En este sentido, las empresas que no tienen un sistema de gestión por competencias o que sólo lo tienen implementado en alguno de sus procesos de recursos humanos manifestaron que lo introducirían en un periodo no mayor a dos años.Características de los procesos de implementación del sistema de gestión por competenciasLa realidad de las características de las prácticas de gestión por competencias en la empresa española y su contrastación con la retórica que aparece en la literatura descriptiva muestra que los resultados relacionados con este trabajo son equiparables a los expuestos por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Gick y Pallares (1997</a>). Estos autores afirman que la utilización más común de la gestión por competencias de las empresas europeas analizadas está precisamente encaminada para apoyar el rendimiento de éstas a través de programas de formación; es decir, estos programas —desde la perspectiva de los citados autores— se basan en un proceso de definición de modelos idóneos para determinados puestos y, en consecuencia, se evalúa a los empleados con respecto <a name="p269"></a>a ese diseño preestablecido en el puesto de trabajo. En este sentido, el estudio realizado con las empresas españolas pone al descubierto que son precisamente las políticas de desempeño-rendimiento, reclutamiento y selección donde existe la mayor aplicación de la gestión por competencias, y la política de compensación es la menos adaptada para tal fin.Agentes que participan en el modelo de gestión por competencias en las empresasA partir de los datos obtenidos, se pudieron observar que en las empresas textiles los que más participan de este modelo de gestión son los altos directivos, seguidos por la línea directiva. En el caso de las instituciones financieras, éstas destinan este tipo de evaluación principalmente los empleados administrativos y los profesionales técnicos. En todo caso, los resultados de los estudios expuestos por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0395">Menéndez (2001)</a>, así como por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Gick y Pallares (1997)</a> establecen que siguiendo con el plan estratégico que se tenga implantado, tal y como se muestra para las instituciones financieras, se puede involucrar a otras categorías de empleados si se considera que es redituable. Es destacable, además, que los principales protagonistas en la implantación y desarrollo de los modelos de competencias en las empresas de este trabajo fueron básicamente los altos directivos y los responsables de recursos humanos con la participación, desde luego, de los expertos externos y la línea directiva, en el caso de las compañías textiles. Para las compañías financieras, los responsables de recursos humanos y los expertos externos superaron su participación en comparación con las empresas textiles, por lo que —en los resultados obtenidos en el caso de las empresas textiles— son análogos a los mostrados por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0395">Menéndez (2001)</a> cuando en ambos se menciona la participación de los altos directivos como los principales promotores de los modelos de competencias.Técnicas utilizadas para identificar las competenciasAsimismo, se pone en evidencia que las empresas analizadas en mayor medida prefirieron utilizar distintos procedimientos y técnicas para identificar y diseñar sus modelos de competencias. Entre las empresas textiles se destaca, la técnica de Discusión en grupos y la Observación directa; mientras que entre las instituciones financieras, los métodos más empleados fueron la Entrevista en profundidad y la Autoevaluación de empleados. En este sentido, los resultados anteriormente mostrados específicamente para las compañías textiles son equiparables a los expuestos por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Gick y Pallares (1997)</a>, dado que estos autores en un epígrafe anterior de esta investigación habían señalado que la técnica de Discusión en grupos, o grupos de trabajo, había sido el principal instrumento por las empresas europeas para identificar, medir o evaluar las competencias de los trabajadores.<a name="p270"></a>En lo relacionado a los listados de competencias, el resultado en las compañías textiles señala que las empresas participantes han visualizado como principales competencias, en orden de importancia: Pensamiento analítico, Pensamiento estratégico y Dirección de personas, Orientación al logro y Orientación al cliente; en contraste, las financieras se decantaron preferiblemente por la Dirección y desarrollo de persona, Orientación al logro y Pensamiento estratégico, específicamente para evaluar a sus directivos. Para las demás categorías de empleados, las compañías financieras recurrieron principalmente a: Trabajo en equipo, Orientación al cliente, Identificación con la compañía, Flexibilidad y, por último, Pensamiento analítico. No obstante, los resultados expresados por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Gick y Pallares (1997)</a> situaban a la competencia de Comunicación abierta en primer lugar, seguida de la Orientación al logro y del Trabajo en equipo, lo cual como puede observarse, en relación con la segunda y tercera competencias del estudio aludido, son afines a la preferencia que las instituciones financieras manifestaron en referencia con la competencia de logro y trabajo en equipo.Acepciones de competenciasNo menos importante es la forma en que las compañías textiles y financieras entienden lo que es la gestión por competencias. Entre las empresas textiles, la definición de esta técnica estuvo relacionada a la consideración de las competencias como repertorios de comportamientos, identificándose así con la visión de la escuela francesa de la gestión por competencias. En forma distinta, las empresas financieras entienden que las competencias son características subyacentes, tal y como lo expresan los autores de la escuela americana de competencias y como lo muestran <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Gick y Pallares (1997)</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0395">Menéndez (2001)</a> en sus respectivos trabajos.Nivel de complejidad en la implantación del modelo de gestión por competenciasFinalmente, a la luz de los resultados obtenidos en este trabajo, se expone que la complejidad de implementar esta técnica de recursos humanos, en términos globales, fue catalogada en la mayoría de los casos analizados en un grado medio. Aunque es de destacar que las instituciones financieras que no tienen implementado un sistema de competencias (29% de ellas) consideraron que la gestión por competencias es costosa y 18% señaló que es difícil de implementar. Incluso, en cuanto al uso de las técnicas específicas para identificar y analizar las competencias individuales, las compañías investigadas en términos generales consideraron que el uso de éstas en realidad presentaron gran complejidad a la hora de ser manipuladas. Se encontró, por tanto, una similitud con los datos presentados por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0395">Menéndez (2001)</a>; <a name="p271"></a>este autor señaló que este sistema, con relación al estudio de casos con empresas de alta rentabilidad ubicadas en España, puso al descubierto que al momento de implementar dicho sistema de competencias originó procesos costosos y prolongados, lo que obligó a las empresas mencionadas a reformular dichos procedimientos.Efecto del rendimiento de las empresas en la implantación del modelo de gestión por competenciasPor otra parte, en cuanto a la relación del rendimiento de las empresas con la implantación del modelo de gestión por competencias se destaca que —de acuerdo con los distintos contrastes llevados a cabo con las estadísticas utilizadas— existe una concordancia importante entre la capacidad económica de las empresas investigadas (con base en los sectores con altos y bajos rendimientos) y la implantación de gestión por competencias.En el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0025">cuadro 5</a> se observa que el grado de implantación es mucho mayor en el sector financiero que en el textil; es decir, hay una diferencia significativa entre las proporciones de las empresas investigadas por el valor expresado en z.<elsevierMultimedia ident="tbl0025"></elsevierMultimedia><a name="p272"></a>A partir de estos resultados se puede afirmar que los sectores empresariales con mejores rendimientos tienen una proporción de empresas con sistemas de gestión por competencias mayor que los sectores con rendimientos desfavorables.En el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0030">cuadro 6</a> los contrastes realizados en la prueba binomial en forma individual para los sectores estudiados no mostraron valores estadísticamente significativos. Sin embargo, cuando se efectuó el contraste de las variables estudiadas en forma conjunta, los resultados revelaron una probabilidad mayor de poseer un sistema de gestión por competencias cuando las empresas tienen mayores rendimientos.<elsevierMultimedia ident="tbl0030"></elsevierMultimedia>Estos resultados indican que dentro de las empresas que tienen mayores rendimientos existe una mayor proporción de empresas con modelos de gestión por competencias implantados con respecto al conjunto de todas ellas.Ahora bien, en la misma dirección de los hallazgos de este trabajo, un 26% de las empresas textiles y un 100% de las empresas financieras mostraron los valores más elevados de rendimiento. Pese a que los valores en forma individual de cada uno de los sectores analizados no son estadísticamente significativos, muestran que a medida que incrementa el nivel de ingresos en las empresas investigadas los <a name="p273"></a>porcentajes de las empresas que poseen gestión por competencias es mayor con respecto de las que no tienen este sistema. Asimismo, los contrastes efectuados de forma conjunta (véase <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0035">cuadro 7</a>) señalan la existencia de una relación, aunque moderada, por haber obtenido valores ligeramente superiores a 40% entre las variables de rendimiento de la organización y la implantación de gestión por competencias. Finalmente, los valores estadísticos como Tau de Goodman y Kruskal y Coeficiente de Incertidumbre de acuerdo con su lógica direccional, aun cuando muestran valores muy reducidos, también confirman la existencia de una relación entre las variables estudiadas. En el mismo <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0035">cuadro 7</a>, el valor expresado en el Chicuadrado indica la existencia de una correlación débil entre la variable dicotómica de gestión por competencias y el rendimiento de la organización.<elsevierMultimedia ident="tbl0035"></elsevierMultimedia><a name="p274"></a>A partir de los resultados observados en el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0035">cuadro 7</a>, se puede establecer que las empresas con menores rendimientos cuentan con una mayor probabilidad de no tener gestión por competencias. En este sentido, se consideraron las diferencias entre las proporciones de los valores observados y esperados en la variable dicotómica; es decir, el valor de las proporciones de las empresas que tienen o no competencias con respecto a los porcentajes obtenidos en las categorías de menores rendimientos. El resultado de dicha prueba es muy significativo, pues indica que a medida que los rendimientos decrecen se incrementa la probabilidad de no tener un sistema basado en competencias (véase el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0030">cuadro 6</a>), confirmando nuestra suposición de que estas empresas están ocupadas en otros asuntos más apremiantes que no son la introducción e implantación de un sistema, lo cual —aunque con gran potencial— necesitará tiempo y dinero antes de que revierta en resultados para la empresa.Confirmando estos resultados, las entrevistas realizadas más recientemente ilustran casos en los cuales la lógica propuesta se ve reforzada. Así, continuamos encontrando más empresas del sector bancario que del sector textil que continúan teniendo un sistema de gestión por competencias.Más interesante es el hecho de que algunas instituciones del sector bancario —que en este periodo se vieron sujetas a reestructuraciones (en un caso) y a fusiones (en otro caso) debido a la actual situación de crisis— perdieron en este tránsito algunos de los aspectos de su sistema de gestión por competencias. Así, en el caso de fusión, no solamente se eliminó el sistema, sino también la propia sección de desarrollo del departamento de recursos humanos que se había encargado de implantarla. En el otro caso, se continúan utilizando las competencias identificadas para orientar los comportamientos de los empleados, pero éstas dejaron de estar vinculadas al sistema de retribución, demostrando en este caso una eliminación parcial del sistema de gestión por competencias cuando la situación económica de la empresa empeora.Conclusiones y discusiónDe acuerdo con la revisión de la literatura y los objetivos enmarcados en el diseño y análisis de los datos de esta investigación, se desprenden las siguientes conclusiones:<a name="p275"></a>En respuesta a la primera pregunta que se plantea: ¿qué grado de implantación tiene la gestión por competencias en la empresa española? Los resultados alcanzados muestran que existe una mayor implementación de la gestión por competencias en las empresas financieras que las textiles (12% textiles y 43% financieras). Sin embargo, un gran porcentaje de las empresas de ambos sectores que manifestaron no contar con una gestión por competencias se encontraban en proceso de introducirla en sus recursos humanos en un periodo máximo de dos años (véase el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0020">cuadro 4</a>). Otro aspecto también destacable es la diversidad de técnicas para identificar y evaluar las competencias de los empleados que principalmente utilizan las empresas de ambos sectores, tales como: discusión en grupos, observación directa, entrevista en profundidad y la autoevaluación de empleados. Asimismo, el estudio realizado con las empresas españolas pone al descubierto que son precisamente las políticas de desempeño-rendimiento, reclutamiento y selección donde existe la mayor aplicación de la gestión por competencias y la política de compensación es la menos adaptada para tal fin. En definitiva, los resultados de las entrevistas llevadas a cabo en 2010 con el objetivo de comparar los datos entre los dos periodos confirman los hallazgos de esta investigación, excepto por algunas restructuraciones relacionadas con fusiones llevadas a cabo en el sector financiero que influyeron en que algunas instituciones desvincularan la gestión por competencias de los sistemas de retribución.En respuesta a la segunda pregunta que plantea: ¿el rendimiento de las empresas, en qué medida afecta a la implantación del modelo de gestión por competencias? Los hallazgos obtenidos indican que los sectores empresariales con buenos resultados muestran una tendencia a tener gestión por competencias, dado que en la prueba de diferencia de proporciones entre ambos sectores de estudio la diferencia resultante fue considerable; por ello, partiendo del análisis de sectores con resultados antagónicos se puede establecer que los sectores empresariales con mejores rendimientos tienen una proporción de empresas con sistemas de gestión por competencias mayor que los sectores con rendimientos desfavorables (véase el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0025">cuadro 5</a>).Por otro lado, los datos alcanzados a partir del análisis conjunto de las empresas investigadas muestran que las empresas con mayores rendimientos tienen más probabilidad de tener gestión por competencias; por lo tanto, los resultados indican que no existe evidencia para aseverar que las variables de gestión por competencias y el rendimiento empresarial son independientes (véase los <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0030">cuadros 6</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0035">7</a>). Así, de acuerdo con estos resultados se propone que dentro de las empresas que <a name="p276"></a>tienen mayores rendimientos, es mayor la proporción de las que tienen gestión por competencias que considerando el conjunto de todas ellas.Otros resultados obtenidos, como las diferencias observadas entre las proporciones de la prueba binomial (véase el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0030">cuadro 6</a>), sugieren que dentro de las empresas que tienen menores rendimientos es mayor la proporción de las que no tienen competencias con respecto de las que sí.Consecuentemente, estos resultados pueden indicar que la implementación de gestión por competencias tiene más aceptación en el sector financiero que en el textil, entre otras cosas, porque las condiciones organizacionales en todos los sentidos favorecen a las instituciones financieras en aspectos como un compromiso para mejorar la calidad de su servicio, los procesos de liberalización y competencia, incremento en la profesionalización de su personal, en concordancia con <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0165">De Saá y García, (2001)</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0050">Balcells, (1993)</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Armstrong, (1999)</a>.Tomando como base las evidencias de este estudio, los datos favorecen a lo dicho por autores como <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0395">Menéndez (2001)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Gick y Pallares (1997)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0530">Spencer y Spencer (1993)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0510">Salgado y Moscoso (2001)</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0455">Pereda y Berrocal (2005)</a> con respecto a que la implementación de la gestión por competencias es una técnica que requiere una gran estructura organizativa para gestionar el modelo debido a la gran variedad de técnicas que se utilizan para su análisis —tales como las entrevistas en profundidad, la entrevista de incidentes críticos, así como todas las pruebas que conforman los Assessment Centers (Centros de evaluación profesional)—, las cuales pueden incrementar los costos de operación de forma considerable, pues se requieren especialistas en la materia para aplicarlas y en muchos de los casos cada análisis consume un tiempo considerable.De igual forma, en esta investigación se pueden considerar importantes implicaciones relacionadas en casos concretos. Desde un enfoque práctico, las empresas investigadas pueden tener una visión de algunas ventajas e inconvenientes de la gestión por competencias dado que es necesario tener evidencias sobre las implicaciones científicas y laborales y, sobre todo, organizacionales de la gestión por competencias. Así, las empresas podrán tener referentes sobre las condiciones organizativas y económicas que se requieren para implementar esta técnica de recursos humanos. En suma, se debe analizar si las condiciones económicas y la formalización de las políticas de recursos humanos están en condiciones para optar por un modelo de competencias.<a name="p277"></a>Finalmente, cabe aclarar que existe plena conciencia que realizar este trabajo provocó afrontar diversas limitaciones, que pueden ser superadas en futuras investigaciones. Con relación a la muestra no es posible generalizar los resultados alcanzados en este estudio a toda la población de los sectores investigados. Esto fue debido a que el universo de trabajo de las compañías textiles comprendió exclusivamente las que tenían de 40 empleados en adelante, descartando así a la Pyme. Igualmente para las empresas del sector financiero, dado que sólo se analizaron tres subsectores de este ramo: bancos, cajas de ahorro y cajas rurales, por lo que los resultados sólo pueden ser extrapolables a estas últimas; máxime cuando ellos están compuestos por una muestra de 30 instituciones, que si bien en términos de recursos humanos y monetarios es representativo, siempre será mejor tener el mayor número de empresas posible. Además, sería necesaria la aplicación y ampliación del mismo en otros sectores empresariales para contrastar los resultados alcanzados de esta investigación en otros contextos.Destacamos el hecho de que la falta de consistencia y publicidad en los ratios de rentabilidad económica (corporativa) o financiera influyó para que no se tomaran en cuenta a la hora de medir los resultados empresariales, especialmente por la falta de información de las empresas textiles dadas las precarias condiciones económicas que aquejan a dicho sector. Otra limitante para la realización de este trabajo está relacionada con la reducción del número de preguntas en el cuestionario en aras de alcanzar más respuestas para la medición de variables.Como conclusión cabe admitir que los medios analíticos son limitados para establecer una relación causa-efecto; sin embargo, las pruebas que se han realizado en este estudio son similares a las que otros estudios de recursos humanos utilizan para argumentar la relación contraria. El estudio ha conseguido, por tanto, cues-tionar la presunción que de entrada se permite a muchos estudios que pretenden relacionar la introducción de una técnica o política con una mejora de los resultados empresariales. Queda abierta, pues, la posibilidad de que gestión por competencias y mejores rendimientos empresariales puedan ser tanto la causa como la consecuencia del otro.<a name="p278"></a>" "textoCompletoSecciones" => array:1 [ "secciones" => array:11 [ 0 => array:3 [ "identificador" => "xres498265" "titulo" => "Resumen" "secciones" => array:1 [ 0 => array:1 [ "identificador" => "abst0005" ] ] ] 1 => array:2 [ "identificador" => "xpalclavsec519830" "titulo" => "Palabras clave" ] 2 => array:3 [ "identificador" => "xres498264" "titulo" => "Abstract" "secciones" => array:1 [ 0 => array:1 [ "identificador" => "abst0010" ] ] ] 3 => array:2 [ "identificador" => "xpalclavsec519831" "titulo" => "Keywords" ] 4 => array:3 [ "identificador" => "sec0005" "titulo" => "Introducción" "secciones" => array:4 [ 0 => array:2 [ "identificador" => "sec0010" "titulo" => "Listados de competencias desde la visión de tres corrientes" ] 1 => array:2 [ "identificador" => "sec0015" "titulo" => "Líneas de investigación en 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Asimismo, se plantean interrogantes sobre el alto grado de implementación de esta técnica y su relación con el rendimiento empresarial en empresas de sectores específicos y con resultados económicos diversos." ] "en" => array:2 [ "titulo" => "Abstract" "resumen" => "This paper is about the competency management, a technique for human resources management aimed at improving the performance of employees and organization performance. 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Aproximadamente el 50% de los puestos de trabajo requerirá cualificaciones de nivel medio, y cerca del 48% de la mano de obra estará cualificada a ese nivel. Cerca del 18% de la mano de obra no estará cualificada o tendrá un nivel bajo de cualificación, mientras que el 18.5% de los puestos de trabajo no requerirá cualificación o sólo será necesaria una cualificación baja. Vistas estas tendencias, aunque la correspondencia no es perfecta, parece ser que Europa no va tan desencaminada. A pesar de que los niveles de cualificaciones previstos estén alineados en términos generales es probable que en 2020 el mercado laboral europeo registre un excedente de algunas competencias a la par que una escasez en el caso de otras. Es posible que la gente disponga de cualificaciones académicas, mientras que lo que deseen los empresarios sean cualificaciones profesionales." "identificador" => "fn0010" ] 2 => array:3 [ "etiqueta" => "3" "nota" => "En este sentido Rodríguez (1999) afirma que a partir de la década de 1980 las competencias se vuelven un tema obligado para los investigadores y consultores de recursos humanos, incluso, las iniciativas emprendidas por organismos mundiales en el ámbito de la educación y el trabajo, como las de la OCDE, han marcado ejes rectores en la implementación de modelos educativos basados en competencias, así como en organismos que certifican las competencias de los empleados arguyendo diversas ventajas de la formación profesional. Ésa es la razón por la que en países como México y España, entre otros, hay un marco jurídico que obliga a implementar modelos basados en competencias, los cuales tienen su origen en acuerdos internacionales sobre políticas económicas que acaban repercutiendo en ámbitos laborales y educativos." "identificador" => "fn0015" ] 3 => array:3 [ "etiqueta" => "4" "nota" => "En Francia la organización MEDEF (Movimiento de Empleadores en Francia) desde hace algunos años inició un proyecto para identificar una lista de criterios comunes y prácticas sobre gestión por competencias para informar y sensibilizar a las empresas en distintos países de Europa para tratar de asesorarlas y darles seguimiento, intercambiando experiencias que faciliten la transferencia y capitalización de las buenas prácticas en los recursos humanos en la utilización (CEOE, 2002)." 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En principio su lista comprende 20 competencias que son comunes en cualquier ámbito en el que los individuos se desempeñen. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">La elaboración de las listas de competencias se lleva a cabo atendiendo una visión holística; es decir, ajustadas a sus necesidades y de acuerdo al entorno en el que se encuentran. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Hay un criterio que las competencias se expresan con base a estándares de actuación. Su vision está centrada en que las competencias deben ser evaluadas por un organismo certificador reconocido. 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Los datos fácilmente pueden ser comparados. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Dificultad en determinados niveles culturales. Posible extensión en el tiempo de corrección. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Factorial (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0175">Duverger, 1996</a>) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Establece correlaciones entre las variables. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Efectivo en el studio de aptitudes que trata la psicología social. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Poco preciso en el estudio de las actitudes. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr></tbody></table> """ ] "imagenFichero" => array:1 [ 0 => "xTab795575.png" ] ] ] ] "descripcion" => array:1 [ "es" => "Técnicas cuantitativas" ] ] 2 => array:7 [ "identificador" => "tbl0015" "etiqueta" => "Cuadro 3" "tipo" => "MULTIMEDIATABLA" "mostrarFloat" => true "mostrarDisplay" => false "tabla" => array:1 [ "tablatextoimagen" => array:1 [ 0 => array:2 [ "tabla" => array:1 [ 0 => """ <table border="0" frame="\n \t\t\t\t\tvoid\n \t\t\t\t" class=""><thead title="thead"><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Métodos \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Mayor utilidad \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Procedimiento \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Aplicación en recursos humanos \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Mayores ventajas \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Mayores desventajas \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Observación, discusión de grupos, diarios, etc. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Análisis de las conductas en el puesto de trabajo. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Registro de las observaciones. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Seguridad y salud como parte de otros métodos. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Se puede obtener razonablemente la secuencia de los trabajos manuales. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">No es muy efectivo para identificar características subyacentes (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Boam y Sparrow, 1992</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0025">Anguera, 1985</a>). \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Centros de evaluación (assessment centers). Pruebas situacionales \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Evaluación de los implicados en el puesto de trabajo. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Analiza el conjunto de tareas del puesto y las competencias. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Selección, evaluación de empleados. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Varios sujetos y competencias se evalúan a la vez. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Presenta elevado costo. Se preparan diversas pruebas. Resistencia cultural (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0160">De Ansorena, 1999</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0180">Espinoza, 1994</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0295">Joiner, 2002</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0005">Acosta, 1997</a>). \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Entrevistas: competencias y profundidad \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Análisis de los aspirantes a ocupar el puesto. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Registro de los datos. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Identificación de competencias y selección. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Proporciona información profunda. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">El tiempo de procesamiento se puede alargar. Incrementando el costo (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0510">Salgado y Moscoso, 2001</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0435">Olaz, 1998</a>) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Datos biográficos y escucha biográfica \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Análisis de curriculum. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Examina situaciones pasadas. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Reclutamiento y Selección. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Es la carta de presentación. En la escucha biografica se contrastan situaciones del pasado. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Con respecto a los datos biográficos puede ser discriminatorio (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0390">Melián, 1995</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0335">Leboterf, 2001</a>). \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Repertorio de Grid \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Define listas de conceptos personales. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Se crea una lista comparando triangular-mente cada elemento \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Requerimiento de necesidades en las áreas de trabajo. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Flexible y fácil de usar. Además de su bajo costos. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Existe riesgo de no tener credibilidad entre los empleados (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0310">Kelly, 1955</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0340">Levy-Leboyer, 1997</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0440">Parry,1996</a>). \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Fenomeno-lógico \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Áreas educativas. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Observación, descripción sin análisis. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Prácticamente no existe en las organizaciones. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Puede ser un método innovador en áreas educativas. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Difícil de implantar. Es poco difundido (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0515">Sandberg, 1995</a>). \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Delphi \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Detección de necesidades de formación. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Los expertos intercambian en rondas sucesivas estimaciones. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Entrenamiento y capacitación. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Es una alternativa de pronóstico para toma decisiones. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Puede ser muy subjetivo, además complicado para reunir los expertos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0490">Richards y Curran, 2002</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0455">Pereda y Berrocal, 2005</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0420">Mitchell, 1991</a>). \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">360 grados y autoevaluación. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Evaluación del desempeño. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Registro de opiniones de empleados u otros. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Evaluación y desarrollo de carrera. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Detección de necesidades para elaborar planes. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Varía de acuerdo con el contexto laboral. Requiere funcionar con más técnicas (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0345">Levy-Leboyer, 2000</a>;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0375">Maurer et al., 2002</a>;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0045">Atkins y Wood, 2002</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0080">Bohene, 2002</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0540">Totten y Orlikoff, 2002</a>). \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Incidentes críticos \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Funcionamiento en el puesto. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Registro y evaluación de los incidentes. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Evaluación del desempeño. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Captura comportamientos no rutinarios. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">La colección de datos es larga; su traducción es difícil. Se eleva el costo considerablemente (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0530">Spencer y Spencer, 1993</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Boam y Sparrow, 1992</a>). \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Entrevista de incidents críticos (BEI) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Análisis del potencial de los implicados. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Registro de hechos del pasado. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Selección, desarrollo de carrera. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Libre de prejuicios de género y cultura. \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">El costo puede incrementarse. Se requiere experiencia de los entrevistadores (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Boyatzis, 1982</a>; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0530">Spencer y Spencer, 1993</a>). \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr></tbody></table> """ ] "imagenFichero" => array:1 [ 0 => "xTab795573.png" ] ] ] ] "descripcion" => array:1 [ "es" => "Técnicas cualitativas" ] ] 3 => array:6 [ "identificador" => "tbl0020" "etiqueta" => "Cuadro 4" "tipo" => "MULTIMEDIATABLA" "mostrarFloat" => true "mostrarDisplay" => false "tabla" => array:1 [ "tablatextoimagen" => array:1 [ 0 => array:2 [ "tabla" => array:1 [ 0 => """ <table border="0" frame="\n \t\t\t\t\tvoid\n \t\t\t\t" class=""><thead title="thead"><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head " align="" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " colspan="2" align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Implementan el sistema de gestión por competencias</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Empresas que se encuentran trabajando para implementarla \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th></tr><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head " align="" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Sí \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">No \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Sector textil \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">(15 empresas) 12% \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">(113empresas) 88% \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">14.9% \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Sector financiero \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">(13 empresas) 43% \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">(17 empresas) 57% \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">35.3% \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Total de empresas \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">28 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">130 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr></tbody></table> """ ] "imagenFichero" => array:1 [ 0 => "xTab795576.png" ] ] ] ] ] 4 => array:7 [ "identificador" => "tbl0025" "etiqueta" => "Cuadro 5" "tipo" => "MULTIMEDIATABLA" "mostrarFloat" => true "mostrarDisplay" => false "tabla" => array:2 [ "leyenda" => "a Basado en la aproximacion Z. Significativo a partir de 1,65 (FIN) sector financiero (TEX) sector textil (GL) Muestra conjunta o global" "tablatextoimagen" => array:1 [ 0 => array:2 [ "tabla" => array:1 [ 0 => """ <table border="0" frame="\n \t\t\t\t\tvoid\n \t\t\t\t" class=""><thead title="thead"><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head " colspan="7" align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Diferencia entre proporciones</th></tr><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head " colspan="2" align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Cálculo del error típico de las proporciones de las empresas textiles y financieras que exclusivamente manifestaron que si tenían competencias</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Categoría \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">N \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">P1 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Q2 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Valor típico \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " rowspan="3" align="center" valign="top">¿Tiene sistema GC?</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Grupo 1 (FIN) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Sí \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">30 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.43 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.57 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">3.87 (a) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Grupo 2 (TEX) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Sí \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">129 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.12 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.88 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Total \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">159 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">P1 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Q2 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " colspan="2" align="center" valign="top">Cálculo del error típico de las proporciones de los rendimientos globales de las empresas textiles y financieras que si tienen gestión por competencias</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">¿Tiene sistema GC? \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Grupo 1 (GL) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Sí \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">28 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.61 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.39 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">4.81a \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Grupo 2 (GL) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">No \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">131 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.16 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.84 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Total \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">159 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">P1 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Q2 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr></tbody></table> """ ] "imagenFichero" => array:1 [ 0 => "xTab795578.png" ] ] ] ] "descripcion" => array:1 [ "es" => "Cálculo del error típico de las proporciones globales de las empresas textiles y financieras" ] ] 5 => array:7 [ "identificador" => "tbl0030" "etiqueta" => "Cuadro 6" "tipo" => "MULTIMEDIATABLA" "mostrarFloat" => true "mostrarDisplay" => false "tabla" => array:1 [ "tablatextoimagen" => array:1 [ 0 => array:2 [ "tabla" => array:1 [ 0 => """ <table border="0" frame="\n \t\t\t\t\tvoid\n \t\t\t\t" class=""><thead title="thead"><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head " colspan="15" align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Prueba binomial</th></tr><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head " colspan="2" align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Mayores rendimientos</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Categoría \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">TEX (N) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">FIN (N) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">GL (N) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " colspan="3" align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Proporción observada</th><th class="td" title="table-head " colspan="3" align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Proporción de prueba</th><th class="td" title="table-head " colspan="3" align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Sig. exacta (unilateral)</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " rowspan="3" align="center" valign="top">¿Tiene sistema GC?</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Grupo 1 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Sí \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">4 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">13 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">17 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.307692 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.520 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.447368 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.116000 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.433 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.176000 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.055 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.248 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.000 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Grupo 2 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">No \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">9 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">12 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">21 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.692308 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.480 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.552632 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Total \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">13 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">25 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">38 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">1.000000 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">1.000 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">1.000000 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Menores rendimientos \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " rowspan="2" align="center" valign="top">¿Tiene sistema GC?</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Grupo 1 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">No \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">29 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">5 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">30 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.966667 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">1.000 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">.967742 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.116000 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.433 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.176000 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.000 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.015 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.000 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Grupo 2 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Sí \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">1 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">1 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.033333 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.032258 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Total \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">30 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">5 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">31 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">1,000000 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">1.000 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">1.000000 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr></tbody></table> """ ] "imagenFichero" => array:1 [ 0 => "xTab795574.png" ] ] ] ] "descripcion" => array:1 [ "es" => "Prueba binomial para mayores y menores rendimientos de las empresas textiles y financieras" ] ] 6 => array:7 [ "identificador" => "tbl0035" "etiqueta" => "Cuadro 7" "tipo" => "MULTIMEDIATABLA" "mostrarFloat" => true "mostrarDisplay" => false "tabla" => array:3 [ "leyenda" => "(NS) No significativos(GL) Muestra global(TEX) Muestra textile(FIN) Muestra financiera" "tablatextoimagen" => array:1 [ 0 => array:2 [ "tabla" => array:1 [ 0 => """ <table border="0" frame="\n \t\t\t\t\tvoid\n \t\t\t\t" class=""><thead title="thead"><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Muestra \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Prueba estadística \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Dependiente \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Valor \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">GL \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Razón de verosimilitud \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">No. de casos válidos \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Textil (TEX) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Chi-cuadrado \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">3.537 (NS) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">1 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">5.980 (NS) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">104 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Financiera (FIN) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Chi-cuadrado \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.791 (NS) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">1 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">1.162 (NS) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">30 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Muestra global (GL) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Chi-cuadrado \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">26.757<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tblfn0005">**</a> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">3 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">25.070<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tblfn0005">**</a> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">159 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Muestra global (GL) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Phi \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.410<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tblfn0005">**</a> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">159 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Muestra global (GL) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">V de Cramer \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.410<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tblfn0005">**</a> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">159 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Muestra global (GL) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Coeficiente de contingencia \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.380<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tblfn0005">**</a> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">159 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " rowspan="2" align="center" valign="top">Muestra global (GL)</td><td class="td" title="table-entry " rowspan="3" align="center" valign="top">Lambda</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Simétrica \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.071(NS) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">159 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">¿Tiene sistema GC? \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.000 (NS) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Muestra global (GL) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Rendimiento de la organización \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.095 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " rowspan="3" align="center" valign="top">Muestra global (GL)</td><td class="td" title="table-entry " rowspan="3" align="center" valign="top">Tau de Goodman y Kruskal</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Simétrica \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">159 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">¿Tiene sistema GC? \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.168<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tblfn0005">**</a> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Rendimiento de la organización \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.063 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Muestra global (GL) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " rowspan="3" align="center" valign="top">Coeficiente de incertidumbre</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Simétrica \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.094<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tblfn0005">**</a> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">159 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Muestra global (GL) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">¿Tiene sistema GC? \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.169<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tblfn0005">**</a> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Muestra global (GL) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">Rendimiento de la organización \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="center" valign="top">.065 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="" 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Estadísticas

An analysis of the management competency in Spanish companies. From theory to practice

Cuauhtémoc Guerrero Dávalos

Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo

Mireia Valverde Aparicio

Universidad Rovira y Virgili

María Tatiana Gorjup

Universidad Rovira y Virgili

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En este mismo escenario se destacan los trabajos de algunos autores brit&#225;nicos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0280">Horton&#44; 2000a</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0575">Woodruffe&#44; 1991</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0580">1993</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0585">2000</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0355">Lysaght y Altschuld&#44; 2000</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0385">McLagan&#44; 1997</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0415">Mirabile&#44; 1997</a>&#41;&#44; que hacen referencia a la capacidad de las personas en un contexto espec&#237;fico de est&#225;ndares profesionales donde la competencia&#44; adem&#225;s de que se puede observar y evaluar&#44; tambi&#233;n se puede entrenar y desarrollar&#46; Precisamente es Inglaterra donde el modelo de <a name="p253"></a>certificaci&#243;n de competencias cobra m&#225;s fuerza en la d&#233;cada de 1980 a trav&#233;s de la creaci&#243;n de la National Council for Vocational Qualifications &#40;Consejo Nacional de Cualificaci&#243;n Profesional&#41; siendo un pa&#237;s pionero en el modelo de certificar las competencias laborales en el nivel mundial&#46;</p><p id="par0010" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Por otra parte&#44; en la revisi&#243;n de la literatura t&#233;cnica se observ&#243; que en los &#250;ltimos a&#241;os la acepci&#243;n y pr&#225;ctica de esta t&#233;cnica fue un factor distintivo y estrat&#233;gico del que muchas empresas se valen para conseguir m&#225;s ventajas que sus competidores a trav&#233;s de las capacidades individuales enfocadas al puesto de trabajo&#46; Debido a ello&#44; la gesti&#243;n por competencias es un tema insoslayable en la funci&#243;n de los recursos humanos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0170">Dolan <span class="elsevierStyleItalic">et al</span>&#46; 2003</a>&#41; que influye no s&#243;lo en el &#225;mbito de las decisiones empresariales de las organizaciones&#44; sino en otros campos como la educaci&#243;n<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0005"><span class="elsevierStyleSup">1</span></a> y la administraci&#243;n p&#250;blica&#44; inspirando en cierto modo medidas en materia de empleo y de formaci&#243;n<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0010"><span class="elsevierStyleSup">2</span></a>&#46;</p><span id="sec0010" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0030">Listados de competencias desde la visi&#243;n de tres corrientes</span><p id="par0015" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La diversidad de despliegues de comportamientos que se observan de los individuos en las &#225;reas laborales y el origen de los mismos es causa de que en la teor&#237;a de competencias existan distintas descripciones de competencias que&#44; en buena medida&#44; origina que se construyan listas de competencias&#46; Asimismo&#44; &#8220;los marcos de competencias se pueden establecer para una organizaci&#243;n seleccionando las competencias correctas y expres&#225;ndolas en el lenguaje correcto&#8221; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0430">Moloney&#44; 2001</a>&#44; p&#46; 42&#41;&#46; Ahora bien&#44; la justificaci&#243;n de expresar listados desde tres enfoques obedece a las distintas visiones de cada uno de ellos&#46;<a name="p254"></a></p><p id="par0020" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Concretamente&#44; los autores americanos favorecen los procesos <span class="elsevierStyleItalic">subyacentes</span> y las competencias&#44; lo que indica que son caracter&#237;sticas generales en las que se ignora el contexto en el que se aplican&#46; Para los autores que se identifican con el enfoque franc&#233;s&#44; en cambio&#44; las competencias tienen una connotaci&#243;n <span class="elsevierStyleItalic">integral y relacional</span>&#44; es decir&#44; se toma en cuenta el contexto en el que se aplican las competencias&#46; Por &#250;ltimo&#44; la corriente a la que hemos denominado brit&#225;nica&#44; tiene la peculiaridad de ser eminentemente <span class="elsevierStyleItalic">conductista</span> porque no toma en cuenta la conexi&#243;n de las tareas que realiza un individuo en los procesos de evaluaci&#243;n y&#44; por tanto&#44; no favorece su desarrollo o su transformaci&#243;n en el &#225;mbito profesional &#40;v&#233;ase el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0005">cuadro 1</a>&#41;&#46;</p><elsevierMultimedia ident="tbl0005"></elsevierMultimedia></span><span id="sec0015" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0035">L&#237;neas de investigaci&#243;n en la gesti&#243;n por competencias</span><p id="par0025" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En este apartado se muestran algunas l&#237;neas de investigaci&#243;n que se han desarrollado en la gesti&#243;n por competencias&#59; la presentaci&#243;n de las investigaciones se hizo atendiendo a caracter&#237;sticas comunes tales como colectivo de estudio y sectores analizados&#46; En este sentido&#44; la clasificaci&#243;n por sectores comprende al <span class="elsevierStyleItalic">sector empresarial</span> y el <span class="elsevierStyleItalic">sector p&#250;blico</span>&#44; por lo que el primer grupo del <span class="elsevierStyleItalic">sector empresarial</span> corresponde a trabajos que se han realizado sobre identificaci&#243;n&#44; evaluaci&#243;n y certificaci&#243;n de competencias gerenciales y de empleados&#44; as&#237; como en la elaboraci&#243;n de diccionarios de competencias en pa&#237;ses como Estados Unidos&#44; Inglaterra&#44; Espa&#241;a&#44; <a name="p255"></a>Suecia&#44; M&#233;xico y Brasil&#46; Concretamente estos estudios estuvieron a cargo de investigadores como <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Boyatzis &#40;1982&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0530">Spencer y Spencer &#40;1993&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0520">Sandberg &#40;2000&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Jordan y Cartwright &#40;1998&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0095">Brotherton y Watson &#40;2001&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0060">Birdir y Pearson &#40;2000&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0090">Brophy y Kiely &#40;2002&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0250">Hart Hart <span class="elsevierStyleItalic">et al</span>&#46; &#40;1999&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0245">Hansson &#40;2001&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0140">Cowling &#40;1999&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0245">Hansson &#40;2001&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0140">Cowling <span class="elsevierStyleItalic">et al</span>&#46; &#40;1999&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0410">Mertens y Wilde &#40;2003&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0050">Balcells &#40;1993&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0055">Ben&#237;cio de Mello <span class="elsevierStyleItalic">et al</span>&#46; &#40;2007&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0445">Pascoal <span class="elsevierStyleItalic">et al</span>&#46; &#40;2008&#41;</a>&#44; Del Pilar <span class="elsevierStyleItalic">et al</span>&#46; &#40;2008&#41;&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0365">Malasia <span class="elsevierStyleItalic">et al</span>&#46; &#40;2008&#41;</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0315">Kavitha <span class="elsevierStyleItalic">et al</span>&#46; &#40;2010&#41;</a>&#46; En el <span class="elsevierStyleItalic">sector p&#250;blico</span> es en el Reino Unido donde existe el mayor n&#250;mero de aportaciones en este campo&#59; algunos de esos trabajos muestran diversos resultados de la evaluaci&#243;n y certificaci&#243;n de las competencias en las organizaciones p&#250;blicas de dicho pa&#237;s&#46; Se destacan los trabajos de autores como <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0190">Fielding &#40;1988&#41;</a>&#44; Horton &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0280">2000<span class="elsevierStyleSup">a</span></a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0285">2000b</a>&#41;&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0100">Burchell y Westmoreland &#40;1999&#41;</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0505">Rosenfeld &#40;1999&#41;</a>&#46;</p><p id="par0030" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Existen pocas evidencias emp&#237;ricas de que la gesti&#243;n por competencias incrementa los resultados de las empresas&#59; sin embargo&#44; existe un marco jur&#237;dico en el que se contempla que los tres sectores b&#225;sicos de la sociedad&#44; tales como la administraci&#243;n p&#250;blica&#44; las empresas y universidades deben colaborar en la construcci&#243;n de un cat&#225;logo nacional de cualificaciones y competencias en el territorio espa&#241;ol&#44; el cual pueda contribuir a facilitar el desarrollo y la movilidad de los trabajadores&#44; una vez que los aprendizajes formales e informales hayan sido acreditados&#44; seg&#250;n lo establece el Real Decreto 13&#47;1995&#44; y la Ley Org&#225;nica 5&#47;2002&#44; de 19 de junio&#44; de las Cualificaciones y de la Formaci&#243;n Profesional del Ministerio de la Presidencia &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0075">BOE&#44; 2002</a>&#41;&#44; incluso se apunta la posibilidad de que exista un <span class="elsevierStyleItalic">gap</span> entre la ret&#243;rica empresarial que propone a la gesti&#243;n por competencias como una t&#233;cnica a implementar extensivamente<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0015"><span class="elsevierStyleSup">3</span></a>&#46;</p><p id="par0035" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Sin embargo&#44; la realidad&#44; donde la falta de datos puede estar encubriendo diferentes grados de la implementaci&#243;n y utilizaci&#243;n efectiva de esta t&#233;cnica&#59; es decir&#44; el sistema a trav&#233;s de las competencias pretende ser coherente con el mercado interno de la empresa porque los t&#237;tulos acad&#233;micos y las consiguientes pruebas no son <a name="p256"></a>suficientes para explicar aquello de lo que es capaz de hacer una persona para que su trabajo sea sobresaliente&#59; por ello&#44; la CEOE &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0125">2002</a>&#58;43&#41; afirma que su &#8220;objetivo inmediato es mejorar los resultados de la empresa presentando modelos concretos de competencias profesionales exitosas&#44; adaptadas a un contexto de trabajo espec&#237;fico&#44; para que se mejore el desempe&#241;o&#8221;&#46; El no hacerlo&#44; desde la perspectiva de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0240">Haddad &#40;1997&#41;</a>&#58;<span class="elsevierStyleDisplayedQuote" id="dq0005"><p id="spar0055" class="elsevierStyleSimplePara elsevierViewall">&#91;&#46;&#46;&#46;&#93; va a resultar m&#225;s dif&#237;cil pronosticar tanto la clase de competencias que se van a necesitar en el futuro como su duraci&#243;n&#46; Los factores mencionados exigen de una mayor movilidad de la mano de obra&#44; que ha de ser flexible para adquirir nuevas competencias&#46; &#40;p&#46;34&#41;</p></span></p><p id="par0045" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En cambio&#44; sabemos que actualmente el 80&#37; de los organismos p&#250;blicos en el Reino Unido realizan gesti&#243;n por competencias en las &#225;reas de recursos humanos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0280">Horton&#44; 2000a</a>&#41;&#46; Otros pa&#237;ses que conforman la Uni&#243;n Europea&#44; como Francia&#44; de acuerdo con <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0460">Peretti &#40;1997&#41;</a> cuentan con un balance de competencias en un intento de las autoridades de este pa&#237;s por orientar la carrera profesional de los trabajadores&#44; el cual puede operar a petici&#243;n de la empresa o a petici&#243;n de los empleados en el marco de un plan de formaci&#243;n&#46;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0020"><span class="elsevierStyleSup">4</span></a></p><p id="par0050" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Pero&#44; a pesar de la gran importancia que se le atribuye a la gesti&#243;n por competencias&#44; tanto en la literatura como en la legislaci&#243;n vigente de Espa&#241;a desafortunadamente casi no existen evidencias emp&#237;ricas &#40;m&#225;s all&#225; de estudios de casos&#41; que describan el grado de implantaci&#243;n con mayor profundidad de esta t&#233;cnica de gesti&#243;n en las empresas &#40;p&#250;blicas y privadas&#41; espa&#241;olas&#46;</p><p id="par0055" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Por todo ello es claro que en el territorio espa&#241;ol es necesario profundizar en la realizaci&#243;n de nuevos estudios en los que se evidencie tanto el alcance como el verdadero potencial de este sistema&#46; Nuestro trabajo tiene la finalidad de analizar la implementaci&#243;n de la gesti&#243;n por competencias en sectores concretos del territorio espa&#241;ol&#46; Las preguntas que se plantean como un marco de investigaci&#243;n son&#58; <a name="p257"></a></p></span><span id="sec0020" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0040">&#191;Qu&#233; grado de implantaci&#243;n tiene la gesti&#243;n por competencias en la empresa espa&#241;ola&#63;</span><p id="par0060" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Para dar respuesta a esta pregunta en primer lugar se revisar&#225; la literatura para&#44; posteriormente&#44; analizar en profundidad los diversos aspectos sobre la implantaci&#243;n de la gesti&#243;n por competencias aplicados a la empresa espa&#241;ola&#46; En concreto se analizar&#225;n&#58; 1&#41; las t&#233;cnicas que se utilizan para identificar competencias&#59; 2&#41; el grado de dificultad que experimentan las empresas en el proceso de implantaci&#243;n de sus sistemas de gesti&#243;n por competencias&#59; y 3&#41; los agentes que intervienen en la implantaci&#243;n de los sistemas de gesti&#243;n por competencias de los sectores investigados&#46;</p></span><span id="sec0025" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0045">&#191;El rendimiento de las empresas en qu&#233; medida afecta a la implantaci&#243;n del modelo de gesti&#243;n por competencias&#63;</span><p id="par0065" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La respuesta a esta pregunta comprende el an&#225;lisis de la implantaci&#243;n del sistema de gesti&#243;n por competencias en dos sectores concretos correspondientes a los sectores espa&#241;oles financiero y textil&#44; los cuales poseen caracter&#237;sticas organizativas divergentes relacionados especialmente con los actores&#44; t&#233;cnicas y procedimientos que intervienen en la gesti&#243;n de sus recursos humanos&#46;</p><p id="par0070" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En los siguientes apartados se desarrollar&#225; en primer lugar el marco te&#243;rico de la gesti&#243;n por competencias en cuanto al tipo de metodolog&#237;as que se utilizan para identificar y evaluar las competencias de los empleados&#59; adem&#225;s&#44; se muestra en qu&#233; pol&#237;ticas de recursos humanos se utiliza este tipo de gesti&#243;n&#46; En la &#250;ltima parte de este trabajo se explica el tipo de metodolog&#237;a utilizada&#44; as&#237; como los resultados y conclusiones que se desprenden del mismo&#46;</p></span></span><span id="sec0030" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0050">Metodolog&#237;as empleadas para evaluar e identificar las competencias en la gesti&#243;n de los recursos humanos</span><p id="par0075" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Somos conscientes de que&#44; en principio&#44; el estudio de la gesti&#243;n por competencias plantea una problem&#225;tica conceptual dado que <span class="elsevierStyleItalic">competencia o competencias</span> son acepciones polis&#233;micas y&#44; como bien afirma <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0480">Prieto &#40;1997&#41;</a>&#44; se acomodan a la audiencia y el medio en el que se ponen en pr&#225;ctica en un momento determinado&#59; por ello&#44; proponemos que las competencias son recursos <span class="elsevierStyleItalic">aptitudinales y actitudinales</span> que las personas ponen en juego al convivir con otras personas y al realizar actividades laborales y profesionales de manera destacada&#46;<a name="p258"></a></p><p id="par0080" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Ahora bien&#44; en la aplicaci&#243;n de pol&#237;ticas de recursos humanos existen t&#233;cnicas que pueden ser herramientas &#250;tiles para medir el nivel de competencias que poseen los individuos&#46; De esta forma&#44; algunas de ellas atendiendo a sus ventajas e inconvenientes se clasifican en t&#233;cnicas cuantitativas y cualitativas &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0195">Flanagan&#44; 1954</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0525">Spencer&#59; McClelland y Spencer&#44; 1994</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0510">Salgado y Moscoso&#44; 2001</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0475">Porret&#44; 2008</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0455">Pereda y Berrocal&#44; 2005</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0020">Alles&#44; 2006</a>&#41; &#40;v&#233;ase los <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0010">cuadros 2</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0015">3</a>&#41;&#46;</p><elsevierMultimedia ident="tbl0010"></elsevierMultimedia><elsevierMultimedia ident="tbl0015"></elsevierMultimedia><p id="par0085" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Con base en la informaci&#243;n que se muestra en el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0010">cuadro 2</a> algunas de estas t&#233;cnicas pueden utilizarse para identificar y evaluar competencias individuales&#59; particular-mente&#44; algunas organizaciones utilizan los cuestionarios para que los encuestados describan con claridad y precisi&#243;n qu&#233; se debe saber y saber-hacer en un puesto de trabajo&#46;</p><p id="par0090" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En el caso de la experimentaci&#243;n&#44; su relaci&#243;n con la identificaci&#243;n con las competencias se puede ver por ejemplo en lo concerniente con las pruebas de grupo para designar l&#237;der&#44; en las que se pretende apreciar las aptitudes de liderazgo&#46; Por su parte&#44; el an&#225;lisis factorial es utilizado ampliamente utilizado en el terreno de la psicolog&#237;a social en el estudio de las aptitudes&#44; el cual es objeto de numerosas experiencias&#46;<a name="p259"></a><a name="p260"></a></p><p id="par0095" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La informaci&#243;n del <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0015">cuadro 3</a> muestra un resumen de t&#233;cnicas que se pueden utilizar para identificar y evaluar las competencias de los empleados atendiendo al objeto que persiguen cada una de ellas&#44; tipo de procedimientos para aplicarlas&#44; en qu&#233; procesos de recursos humanos se utilizan y cu&#225;les son las ventajas e inconvenientes para implementarlas&#46;</p><span id="sec0035" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0055">Pol&#237;ticas de RHH basadas en el modelo de gesti&#243;n por competencias</span><p id="par0100" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La justificaci&#243;n de gestionar los recursos humanos por competencias&#44; desde el punto de vista de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0450">Pereda y Berrocal &#40;1999&#41;</a>&#44; es porque le permite a la direcci&#243;n de recursos humanos centrarse en las caracter&#237;sticas de las personas que requiere a corto&#44; medio y largo plazos para poder hacer frente a los cambios como consecuencia de la evoluci&#243;n de los negocios&#46; Esto es&#44; los procesos de selecci&#243;n para muchas organizaciones van m&#225;s all&#225; de tomar en cuenta un curr&#237;culo&#59; ahora&#44; los individuos que se pretende contratar necesariamente deben presentar comportamientos que son tomados en cuenta en tareas relevantes dentro de la organizaci&#243;n por los evaluadores de selecci&#243;n de recursos humanos&#59; por lo tanto&#44; en este apartado se exponen diversas acciones que se implementan en los procesos de recursos humanos en el &#225;mbito de las competencias&#46;</p></span><span id="sec0040" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0060">Planificaci&#243;n de recursos humanos</span><p id="par0105" class="elsevierStylePara elsevierViewall"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0115">Carneiro <span class="elsevierStyleItalic">et al</span>&#46; &#40;2003&#41;</a> consideran que la empresa deber&#225; tomar en consideraci&#243;n una serie de aspectos previos que pueden influir para bien o para mal en el proceso de implementaci&#243;n de la gesti&#243;n por competencias&#46; Seg&#250;n Pereda y Berrocal &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0450">1999</a>&#44; p&#46; 114&#41; &#8220;el proceso de planificaci&#243;n de los recursos humanos es un proceso sistem&#225;tico de elaboraci&#243;n&#44; dentro del marco de la estrategia de la organizaci&#243;n&#44; que permitir&#225; disponer de las personas necesarias&#44; con las competencias adecuadas&#8221;&#59; por su parte&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0265">Hellriegel <span class="elsevierStyleItalic">et al</span>&#46; &#40;2005&#41;</a> aseguran que la forma de conocer las competencias de los empleados es a trav&#233;s de un inventario de competencias o archivo detallado por cada empleado&#46;</p></span><span id="sec0045" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0065">Reclutamiento</span><p id="par0110" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En palabras de Merlane &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0400">1994</a>&#44; p&#46; 47&#41;&#58; &#8220;el reclutamiento es una acci&#243;n decisiva en la actualidad&#44; en lo que supone como voluntad de anticipaci&#243;n de necesidades de cualificaciones y de identificaci&#243;n de competencias estrat&#233;gicas por adquirir&#8221;&#46; Para <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0010">Ahmad y Schroeder &#40;2002&#41;</a> la importancia de este proceso podr&#225; contribuir <a name="p261"></a>positivamente&#44; si se pone el debido cuidado en las competencias de los empleados&#46; Sin embargo&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0570">Wood y Payne &#40;1999&#41;</a> afirman que este proceso es complejo de implementarse debido a la diversidad de competencias que pueden mostrar los candidatos y a la dificultad de evaluarlas&#46;</p></span><span id="sec0050" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0070">Selecci&#243;n</span><p id="par0115" class="elsevierStylePara elsevierViewall"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0485">Puchol &#40;2007&#41;</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0155">Davenport &#40;2000&#41;</a> se&#241;alan que la importancia de las competencias corresponde al gran inter&#233;s que en los &#250;ltimos a&#241;os han mostrado las empresas m&#225;s avanzadas en los contratos psicol&#243;gicos&#46; Para <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0565">Whiddett y Hollyforde &#40;2007&#41;</a> se valora mejor la competencia de los individuos cuando puede ser observada durante el inicio de tareas relevantes en ambientes empresariales reales&#46; De ah&#237; que <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0020">Alles &#40;2006&#41;</a> sostenga que los comportamientos permiten llegar a la determinaci&#243;n de las competencias y a su nivel o grado&#46; Concretamente&#44; para <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0185">Fern&#225;ndez &#40;2005&#41;</a> el perfil de competencias del puesto marca los requerimientos por exigir en un candidato que pretende incorporarse a la empresa&#46; Finalmente&#44; Spencer&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0525">McClelland y Spencer &#40;1994&#41;</a>&#44; por su parte&#44; revelan la existencia de mejoras en el desempe&#241;o laboral que van desde el 19&#37; al 78&#37; como resultado de utilizar los m&#233;todos de selecci&#243;n con base en competencias&#59; adem&#225;s&#44; han mostrado importantes disminuciones en la rotaci&#243;n de los empleados &#40;hasta en un 90&#37;&#41;&#46;</p></span><span id="sec0055" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0075">Formaci&#243;n y entrenamiento</span><p id="par0120" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Para <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0335">Le Boterf &#40;2001&#41;</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Alamillo y Villamor &#40;2002&#41;</a> las empresas pasan a centrarse en las necesidades individuales de los empleados&#44; conectando esas necesidades con un tipo de formaci&#243;n que contribuya m&#225;s a desarrollar las competencias detectadas&#46; En este sentido&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0225">G&#243;mez-LLera y Pin &#40;1994&#41;</a> consideran que los directivos deben crear y desarrollar las capacidades y habilidades necesarias para el desarrollo integral de la persona y para el buen funcionamiento de la organizaci&#243;n&#46; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Cornford y Aghanasou &#40;1995&#41;</a> consideran que aun cuando se reconozca que la gesti&#243;n por competencias es un factor de &#233;xito importante en los programas de formaci&#243;n y entrenamiento debe ser&#44; adem&#225;s&#44; el medio para conseguir que los empleados logren desarrollar un nivel de expertos&#46;</p></span><span id="sec0060" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0080">Evaluaci&#243;n del desempe&#241;o</span><p id="par0125" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Para autores como Cubeiro y Fern&#225;ndez &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0150">1998</a>&#44; p&#46; 50&#41; &#8220;las organizaciones no pueden permitirse el lujo de prescindir de la gesti&#243;n por competencias&#46; Seg&#250;n los <a name="p262"></a>resultados de puestos comerciales o complejos aumentan &#91;&#46;&#46;&#46;&#93; entre un 30 y 72 por ciento si se utilizan programas de desarrollo y gesti&#243;n del desempe&#241;o basados en competencias&#8221;&#59; es decir&#44; la efectividad en el desempe&#241;o se incrementa al utilizar la gesti&#243;n por competencias&#46; Levy-Leboyer &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0340">1997</a>&#44; p&#46; 66&#41; considera que &#8220;toda evaluaci&#243;n de competencias supone un objetivo empresarial cuando se trata de detectar los potenciales y de hacer balance de los recursos humanos de la empresa&#8221;&#46; El modelo que sugiere <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0260">HayGroup &#40;2005&#41;</a> es un modelo <span class="elsevierStyleItalic">mixto</span> que se centra en las competencias donde las organizaciones orientadas al futuro est&#225;n intentando compensar sus sistemas de remuneraci&#243;n por desempe&#241;o con un sistema de remuneraci&#243;n por competencias&#46; En definitiva&#44; el marco de competencias dentro del sistema de evaluaci&#243;n que tenga implantado la empresa podr&#225; permitir identificar de manera m&#225;s equilibrada el desempe&#241;o de los trabajadores &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Boam y Sparrow&#44; 1992</a>&#41;&#46;</p></span><span id="sec0065" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0085">Promociones</span><p id="par0130" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La planificaci&#243;n de la sucesi&#243;n es un sistema permanente para seleccionar a los empleados m&#225;s competentes&#44; que se encuentren en condiciones de movilizarse o ser transferidos a otros puestos importantes de la organizaci&#243;n&#44; una vez que &#233;stos hayan quedado vacantes &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0530">Spencer y Spencer&#44; 1993</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0065">Blanco&#44; 2007</a>&#41;&#46; Para <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0145">Craig &#40;1992&#41;</a>&#44; la planificaci&#243;n de la sucesi&#243;n con base en competencias puede definir qu&#233; competencias se requieren en cada uno de los niveles de la organizaci&#243;n&#46;</p></span><span id="sec0070" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0090">Desarrollo de carrera profesional</span><p id="par0135" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los planes de carrera con base en competencias&#44; de acuerdo con <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0255">HayGroup &#40;1996&#41;</a>&#58;</p><p id="par01352" class="elsevierStylePara elsevierViewall"><span class="elsevierStyleDisplayedQuote" id="dq0010"><p id="spar0060" class="elsevierStyleSimplePara elsevierViewall">&#91;&#8230;&#93; son un m&#233;todo de desarrollo de futuras aptitudes&#44; que se basa en la colocaci&#243;n de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados&#44; para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos m&#225;s altos&#46; &#40;p&#46; 54&#41;</p></span></p><p id="par0145" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Es necesario tomar en cuenta los marcos competenciales como concepto potencial de evoluci&#243;n&#44; que se convierten en el eje de las acciones que debe llevar a cabo la organizaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0460">Peretti&#44; 1997</a>&#41;&#46; Las competencias proveen los marcos para el entrenamiento y el desarrollo de los empleados cuando estos combinan las t&#233;cnicas&#44; los comportamientos y la competencia en conjunto &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0565">Whiddett y Hollyforde&#44; 2007</a>&#41;&#46;<a name="p263"></a></p></span><span id="sec0075" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0095">Sistemas de compensaci&#243;n</span><p id="par0150" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Consiste en retribuir a los empleados con base en el nivel de competencias que llevan a cabo en los roles de trabajo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">Armstrong&#44; 2010</a>&#41;&#46; No obstante&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0565">Whiddett y Hollyforde &#40;2007&#41;</a> se&#241;alan que dificulta la nivelaci&#243;n de sueldos&#44; ya que el mismo puesto de trabajo requiere diferentes niveles de cada competencia&#46; Cira y Benjam&#237;n &#40;1998&#41; citados por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Armstrong &#40;1999&#41;</a> afirman que una</p><p id="par01502" class="elsevierStylePara elsevierViewall"><span class="elsevierStyleDisplayedQuote" id="dq0015"><p id="spar0065" class="elsevierStyleSimplePara elsevierViewall">&#91;&#8230;&#93; compensaci&#243;n basada en competencias no es apropiada para cada organizaci&#243;n&#44; incluso en una organizaci&#243;n que ya est&#225; utilizando las competencias para gestionar la actuaci&#243;n de sus recursos humanos o su desarrollo&#46; Es dif&#237;cil y a menudo un sistema disociador para llevar a cabo&#44; y s&#243;lo una compa&#241;&#237;a que ya est&#225; comprometida para cambios significantes debe implantarlo &#40;p&#46; 304&#41;&#46;</p></span></p><p id="par0160" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En el mismo sentido&#44; Brown &#40;1998&#41;&#44; tambi&#233;n citado por Armstrong &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">1999</a>&#44; p&#46; 305&#41;&#44; se&#241;ala que &#8220;la competencia relacionada al pago&#44; es particularmente apropiada en organizaciones donde es reconocido que las habilidades y conductas de los empleados son la clave para el &#233;xito competitivo &#40;&#46;&#46;&#46;&#41;&#8221;&#46; Para <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0350">LLopart &#40;1997&#41;</a> existe dificultad para inferir las probabilidades para determinar tanto el valor del beneficio que dar&#225; una competencia&#44; como el momento en el que generar&#225; resultados econ&#243;micos&#46; En &#250;ltima instancia&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0405">Mertens &#40;1997&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0110">Caveda &#40;1997&#41;</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0530">Spencer y Spencer &#40;1993&#41;</a> opinan que la gesti&#243;n por competencias para las empresas implica un costo elevado de gesti&#243;n&#44; que no siempre se encuentra en condiciones de solventar&#46; La relaci&#243;n costo-beneficio en principio est&#225; solamente ligada a la gesti&#243;n del personal dentro de la empresa&#46;</p></span><span id="sec0080" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0100">Resultados de la gesti&#243;n por competencias</span><p id="par0165" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Autores como <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0595">Wright y McMahan &#40;1992&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0470">Pfeffer &#40;1994&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0320">Lado y Wilson &#40;1994&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0130">Claver <span class="elsevierStyleItalic">et al</span>&#46; &#40;1996&#41;</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0165">De Sa&#225; y Garc&#237;a &#40;2001&#41;</a> reconocen que la implicaci&#243;n de las competencias en los diversos procesos de recursos humanos&#44; a trav&#233;s del esfuerzo individual&#44; ayudar&#225;n a que la empresa incremente su productividad mediante la mejora del rendimiento y un aumento de la rentabilidad&#46; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0230">Grant &#40;1995&#41;</a> considera la importancia de los activos intangibles como ventaja competitiva&#46; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0590">Wright y Snell &#40;1991&#41;</a> nos ofrecen un panorama de la gesti&#243;n por competencias y otros aspectos conductuales en el que las competencias&#44; los conocimientos y las habilidades son los principales <span class="elsevierStyleItalic">inputs</span> de la organizaci&#243;n&#46; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0320">Lado y Wilson &#40;1994&#41;</a> opinan que al extender <a name="p264"></a>la filosof&#237;a de las competencias&#44; en el que la innovaci&#243;n y la buena relaci&#243;n empresarial&#44; ayudar&#225;n a generar aprendizaje organizativo y a promocionar una cultura organizacional&#46; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0040">Arthur &#40;1994&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0290">Huselid &#40;1995&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0360">MacDuffie &#40;1995&#41;</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0235">Green &#40;2000&#41;</a> ponen en evidencia que los comportamientos de los empleados produce resultados financieros positivos&#46; En &#250;ltimo lugar&#44; Ulrich &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0550">1997</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0555">2000</a>&#41; asume que la actitud positiva de los trabajadores en favor de la empresa&#44; junto con la identificaci&#243;n de sus competencias y conocimientos&#44; tendr&#225; necesariamente repercusiones para fortalecer su compromiso de pertenencia en la organizaci&#243;n&#46;</p><p id="par0170" class="elsevierStylePara elsevierViewall">De acuerdo con lo anterior&#44; podemos resumir que la gesti&#243;n por competencias es una t&#233;cnica de recursos humanos que propone un conocimiento m&#225;s detallado sobre las causas del desempe&#241;o de los empleados en cualquiera de los procesos de recursos humanos y su correlaci&#243;n con diversos resultados organizativos&#46; Todo ello utilizando instrumentos de evaluaci&#243;n e identificaci&#243;n de competencias&#46;</p><p id="par0175" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En el siguiente apartado se presenta la segunda parte de este trabajo que consiste en la metodolog&#237;a empleada&#44; as&#237; como los resultados alcanzados y las conclusiones del mismo&#46;</p></span></span><span id="sec0085" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0105">An&#225;lisis emp&#237;rico&#58; metodolog&#237;a</span><p id="par0180" class="elsevierStylePara elsevierViewall">M&#225;s adelante se detalla el m&#233;todo elegido para el desarrollo de este trabajo b&#225;sicamente en el dise&#241;o del instrumento de recolecci&#243;n de datos&#44; tipo de sectores investigados y el modelo anal&#237;tico utilizado para responder las preguntas planteadas&#46;</p><span id="sec0090" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0110">Caracter&#237;sticas de la muestra y del proceso de recolecci&#243;n de la informaci&#243;n</span><p id="par0185" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La unidad de an&#225;lisis para este estudio es la organizaci&#243;n&#46; Debido a que para el alcance y dimensi&#243;n de los trabajos relacionados con este documento ser&#237;a impracticable intentar obtener una muestra representativa de todas las empresas espa&#241;olas&#44; se opt&#243; por limitar la poblaci&#243;n estudiada atendiendo a dos criterios&#58; sector y tama&#241;o de las organizaciones&#46;</p><p id="par0190" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En cuanto a la selecci&#243;n de sectores&#44; se han identificado dos sectores econ&#243;micos radicalmente distintos con base en sus resultados generales en el territorio espa&#241;ol&#58; sector textil y sector financiero&#59; este &#250;ltimo&#44; de acuerdo con la literatura &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0165">De Sa&#225; y Garc&#237;a&#44; 2001</a>&#41;&#44; es un sector que no s&#243;lo obtiene buenos resultados&#44; sino que ha re-volucionado <a name="p265"></a>en la gesti&#243;n de sus recursos humanos en las &#250;ltimas d&#233;cadas&#59; esto es&#44; el sector ha estado inmerso en el proceso de liberalizaci&#243;n y competencia&#44; lo que le da una vital importancia a su personal como factor clave de su &#233;xito empresarial&#46; Todo lo contrario ocurre en el sector textil&#44; la crisis financiera paulatinamente ha comenzado a hacer estragos en las econom&#237;as de este sector &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0545">Tremosa y Trigo&#44; 2003</a>&#41;&#59; adem&#225;s del inminente riesgo de la desaparici&#243;n de muchas empresas por la dif&#237;cil situaci&#243;n&#44; han afrontado procesos de liberaci&#243;n y globalizaci&#243;n que han resultado en una gran competencia por parte de otros pa&#237;ses&#44; especialmente China&#46; Aunado a lo anterior&#44; la peculiar crisis que envuelve actualmente al sector textil&#44; as&#237; como su magnitud&#44; ha provocado que el manejo del listado de estas empresas sea complejo&#44; no as&#237; para las instituciones financieras&#46;</p><p id="par0195" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Para determinar la muestra de los sectores de nuestro estudio se realiz&#243; lo siguiente&#58; en primer lugar&#44; se gener&#243; el listado de empresas a partir de bases de datos oficiales&#59; en segundo lugar&#44; se contact&#243; a las empresas de cada uno de los listados tomando el criterio de seleccionar en forma aleatoria 1 de cada 2 empresas del listado&#59; y&#44; en tercer lugar&#44; se envi&#243; el cuestionario&#46; A continuaci&#243;n&#44; se presentan las caracter&#237;sticas de las muestras resultantes para cada uno de los sectores analizados&#58;<ul class="elsevierStyleList" id="lis0005"><li class="elsevierStyleListItem" id="lsti0005"><span class="elsevierStyleLabel">&#8226;</span><p id="par0200" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Para el caso del sector textil&#44; se emple&#243; la base de datos SABI &#40;2004&#41; formada por un total de 10 000 empresas distribuidas en todo el territorio espa&#241;ol&#46; Para efectos de que las muestras de los dos sectores fueran comparables&#44; se opt&#243; por incluir en el listado de empresas textiles s&#243;lo aquellas que contaban con 40 o m&#225;s empleados&#46; En este sentido se identificaron 929 empresas de las cuales se contactaron 464 empresas&#46; Finalmente&#44; han respondido el cuestionario un total de 133 empresas con una tasa de respuesta del 28&#46;66&#37;&#59; sin embargo&#44; la muestra final desech&#243; cuatro cuestionarios por falta de datos&#59; por consiguiente&#44; s&#243;lo se utiliz&#243; la informaci&#243;n de 129 cuestionarios restantes en las empresas textiles&#46;</p></li><li class="elsevierStyleListItem" id="lsti0010"><span class="elsevierStyleLabel">&#8226;</span><p id="par0205" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La muestra de empresas pertenecientes al sector financiero se confeccion&#243; a partir de la informaci&#243;n proporcionada por las bases de datos en Internet de organizaciones como la Confederaci&#243;n de Cajas de Ahorro &#40;CECA&#41;&#44; la Asociaci&#243;n Espa&#241;ola de Banca &#40;AEB&#41; y Uni&#243;n Nacional de Cooperativas de Cr&#233;dito &#40;UNACC&#41;&#46; A partir de ellas fue posible confeccionar un listado de 239 instituciones financieras&#44; de las cuales 119 se contactaron&#46; Respondieron el cuestionario 32 empresas del sector&#44; lo que representa una tasa de <a name="p266"></a>respuesta del 26&#46;89&#37;&#44; respectivamente&#59; no obstante&#44; de la muestra obtenida en el sector financiero hubo que desechar dos de ellos debido a la falta de consistencia interna de los datos&#46;&#44; por lo que al final s&#243;lo se utilizaron los 30 restantes sobre el total de la muestra de las instituciones del ramo&#46;</p></li></ul></p><p id="par0210" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La t&#233;cnica de recolecci&#243;n de datos que se utiliz&#243; fue el cuestionario&#44; dise&#241;ado espec&#237;ficamente para este estudio y fue enviado por correo postal y&#44; a su vez&#44; se ofreci&#243; la posibilidad de acceder a &#233;l en la p&#225;gina web&#58; <a href="http://proyectocompetencias.esp.cc">http&#58;&#47;&#47;proyectocompetencias&#46;esp&#46;cc</a>&#44; creada para el presente estudio&#46; Las personas contactadas para contestar el cuestionario fueron los responsables de las &#225;reas de recursos humanos&#46; Este trabajo de campo se llev&#243; a cabo en el periodo entre el 1 de junio y el 5 de diciembre de 2004&#59; adicionalmente&#44; y debido al lapso ocurrido entre la recolecci&#243;n de datos para el cuestionario y la actualidad&#44; durante el a&#241;o 2010 se llev&#243; a cabo un proceso de entrevistas telef&#243;nicas con una submuestra de las organizaciones que respondieron al cuestionario original&#44; con el objetivo de comparar los datos entre los dos periodos&#44; as&#237; como de conocer las motivaciones de la utilizaci&#243;n o no de la gesti&#243;n por competencias por parte de dichas empresas&#44; y su evoluci&#243;n ocurrida en este periodo&#46;</p></span><span id="sec0095" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0115">Medici&#243;n de variables</span><p id="par0215" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las variables empleadas en este estudio se derivan de la revisi&#243;n de la literatura relacionada con temas de recursos humanos y&#44; sobre todo&#44; con la gesti&#243;n por competencias&#46; A continuaci&#243;n&#44; se describen las variables empleadas&#58;</p><span id="sec0100" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0120">Pol&#237;ticas de recursos humanos y competencias</span><p id="par0220" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En la primera parte del cuestionario se incorporaron las pr&#225;cticas y pol&#237;ticas de RRHH que de acuerdo con la literatura&#44; tanto te&#243;rica como emp&#237;rica&#44; tienen relaci&#243;n con la gesti&#243;n por competencias&#46; Asimismo&#44; se incluyen algunas cuestiones para extraer informaci&#243;n sobre el tipo de actores que participan en el proceso&#44; el tipo de competencias que poseen&#44; etc&#46; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Boam y Sparrow&#44; 1992</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Boyatzis&#44; 1982</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0125">CEOE&#44; 2002</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0170">Dolan <span class="elsevierStyleItalic">et al</span>&#46; 2003</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Gick y Pallares&#44; 1997</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0210">Goleman&#44; 2002</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0280">Horton&#44; 2000a</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0285">2000b</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0260">HayGroup&#44; 2005</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0340">Levy-Leboyer&#44; 1997</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0350">Llopart&#44; 1997</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0395">Men&#233;ndez&#44; 2001</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0390">Meli&#225;n&#44; 1995</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0425">Mitrani <span class="elsevierStyleItalic">et al</span>&#46; 1992</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0440">Parry&#44; 1996</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0455">Pereda y Berrocal&#44; 2005</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0500">Rodr&#237;guez&#44; 1999</a>&#41;&#46;</p></span><span id="sec0105" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0125">T&#233;cnicas para identificar competencias</span><p id="par0225" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las preguntas que se incluyen en esta parte tienen por objeto conocer el tipo de t&#233;cnicas y metodolog&#237;as que m&#225;s se utilizan en la identificaci&#243;n y evaluaci&#243;n de las competencias&#59; estas preguntas fueron <a name="p267"></a>extra&#237;das originalmente de los trabajos de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Boam y Sparrow &#40;1992&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0260">HayGroup &#40;2005&#41;</a>&#44; Pereda y Berrocal &#40;2001&#41; y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0425">Mitrani <span class="elsevierStyleItalic">et al</span>&#46; &#40;1992&#41;</a>&#44; as&#237; como de Spencer y Spencer &#40;1983&#41;&#46;</p></span><span id="sec0110" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0130">Acepciones de competencias</span><p id="par0230" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Siguiendo la literatura sobre el tema &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Boyatzis&#44; 1982</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Gick y Pallares&#44; 1997</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0280">Horton&#44; 2000<span class="elsevierStyleSup">a</span></a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0480">L&#233;vy-Leboyer&#44; 1997</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0350">Llopart&#44; 1997</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0415">Mirabile&#44; 1997</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0580">Woodruffe&#44; 1993</a>&#41;&#44; esta parte se incorpor&#243; para medir el posicionamiento terminol&#243;gico&#44; en cuanto a la forma en que se expresa y se entiende lo que es la gesti&#243;n por competencias&#46; Cabe aclarar que en la literatura&#44; la acepci&#243;n del t&#233;rmino competencias es catalogado como polis&#233;mico y sugerente&#46;</p></span><span id="sec0115" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0135">Nivel de complejidad en la implantaci&#243;n del sistema de gesti&#243;n por competencias</span><p id="par0235" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Esta parte se dise&#241;&#243; para conocer el grado de dificultad que experimentan las empresas en la implantaci&#243;n de los modelos de competencias en relaci&#243;n con los procesos de recursos humanos&#46; Se formularon cuatro preguntas en las que s&#243;lo una de ellas es de car&#225;cter ordinal y el resto de tipo nominal&#46; Para el desarrollo de las preguntas se tomaron como principal referencia los trabajos de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0125">CEOE&#44; 2002</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0285">Horton&#44; 2000b</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0395">Men&#233;ndez&#44; 2001</a>&#46;</p></span><span id="sec0120" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0140">Rendimiento empresarial</span><p id="par0240" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Esta parte tiende a medir los rendimientos de las empresas por medio de una escala de tipo nominal&#46; Es de destacar que&#44; seg&#250;n constata la literatura &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0165">De Sa&#225; y Garc&#237;a&#44; 2001</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0200">Flavi&#225;n <span class="elsevierStyleItalic">et al&#44;</span> 1998</a>&#41;&#44; no existe un acuerdo homologado entre los analistas acerca de c&#243;mo medir los resultados&#46; Si bien existen diversas formas de medirlas&#44; la opci&#243;n desarrollada en el presente estudio contribuye a que el an&#225;lisis no se viera influido por las opiniones referentes a un s&#243;lo a&#241;o &#40;en nuestro caso el 2004&#41;&#44; en el que pudieran haber incidido cierto tipo de eventos extraordinarios&#46;</p></span></span></span><span id="sec0125" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0145">Resultados</span><p id="par0245" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En este apartado se exponen los principales resultados del trabajo de campo relacionado con el nivel de implementaci&#243;n de la gesti&#243;n por competencias y su relaci&#243;n con el rendimiento empresarial de las empresas del sector textil y las instituciones financieras&#46;</p><span id="sec0130" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0150">Grado de implantaci&#243;n de la gesti&#243;n por competencias en la empresa espa&#241;ola</span><p id="par0250" class="elsevierStylePara elsevierViewall">De acuerdo con los cuestionamientos planteados en este trabajo&#44; en la pregunta de <a name="p268"></a><span class="elsevierStyleItalic">cu&#225;l es el grado de implementaci&#243;n en las empresas espa&#241;olas</span>&#44; los resultados indican que de las 129 empresas del sector textil el 12&#37; opt&#243; por introducir modelos de competencias&#59; mientras que de las 30 instituciones financieras que participaron en el estudio&#44; el 43&#37; ten&#237;a implementada esta t&#233;cnica de recursos humanos&#46; A continuaci&#243;n&#44; en el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0020">cuadro 4</a> se presenta la informaci&#243;n obtenida para ambos sectores&#44; as&#237; como la informaci&#243;n agregada para la totalidad de empresas analizadas&#46;</p><elsevierMultimedia ident="tbl0020"></elsevierMultimedia><p id="par0255" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En primer lugar&#44; los datos muestran que de las empresas que manifestaron no contar a&#250;n con un sistema de gesti&#243;n por competencias &#40;57&#37; de las empresas financieras y 88&#37; de las textiles&#41; al menos un 35&#46;3&#37; de las financieras y un 14&#46;9&#37; de las textiles afirmaron encontrarse trabajando para implementarla&#46; En este sentido&#44; las empresas que no tienen un sistema de gesti&#243;n por competencias o que s&#243;lo lo tienen implementado en alguno de sus procesos de recursos humanos manifestaron que lo introducir&#237;an en un periodo no mayor a dos a&#241;os&#46;</p><span id="sec0135" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0155">Caracter&#237;sticas de los procesos de implementaci&#243;n del sistema de gesti&#243;n por competencias</span><p id="par0260" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La realidad de las caracter&#237;sticas de las pr&#225;cticas de gesti&#243;n por competencias en la empresa espa&#241;ola y su contrastaci&#243;n con la ret&#243;rica que aparece en la literatura descriptiva muestra que los resultados relacionados con este trabajo son equiparables a los expuestos por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Gick y Pallares &#40;1997</a>&#41;&#46; Estos autores afirman que la utilizaci&#243;n m&#225;s com&#250;n de la gesti&#243;n por competencias de las empresas europeas analizadas est&#225; precisamente encaminada para apoyar el rendimiento de &#233;stas a trav&#233;s de programas de formaci&#243;n&#59; es decir&#44; estos programas &#8212;desde la perspectiva de los citados autores&#8212; se basan en un proceso de definici&#243;n de modelos id&#243;neos para determinados puestos y&#44; en consecuencia&#44; se eval&#250;a a los empleados con respecto <a name="p269"></a>a ese dise&#241;o preestablecido en el puesto de trabajo&#46; En este sentido&#44; el estudio realizado con las empresas espa&#241;olas pone al descubierto que son precisamente las pol&#237;ticas de desempe&#241;o-rendimiento&#44; reclutamiento y selecci&#243;n donde existe la mayor aplicaci&#243;n de la gesti&#243;n por competencias&#44; y la pol&#237;tica de compensaci&#243;n es la menos adaptada para tal fin&#46;</p></span><span id="sec0140" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0160">Agentes que participan en el modelo de gesti&#243;n por competencias en las empresas</span><p id="par0265" class="elsevierStylePara elsevierViewall">A partir de los datos obtenidos&#44; se pudieron observar que en las empresas textiles los que m&#225;s participan de este modelo de gesti&#243;n son los altos directivos&#44; seguidos por la l&#237;nea directiva&#46; En el caso de las instituciones financieras&#44; &#233;stas destinan este tipo de evaluaci&#243;n principalmente los empleados administrativos y los profesionales t&#233;cnicos&#46; En todo caso&#44; los resultados de los estudios expuestos por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0395">Men&#233;ndez &#40;2001&#41;</a>&#44; as&#237; como por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Gick y Pallares &#40;1997&#41;</a> establecen que siguiendo con el plan estrat&#233;gico que se tenga implantado&#44; tal y como se muestra para las instituciones financieras&#44; se puede involucrar a otras categor&#237;as de empleados si se considera que es redituable&#46; Es destacable&#44; adem&#225;s&#44; que los principales protagonistas en la implantaci&#243;n y desarrollo de los modelos de competencias en las empresas de este trabajo fueron b&#225;sicamente los altos directivos y los responsables de recursos humanos con la participaci&#243;n&#44; desde luego&#44; de los expertos externos y la l&#237;nea directiva&#44; en el caso de las compa&#241;&#237;as textiles&#46; Para las compa&#241;&#237;as financieras&#44; los responsables de recursos humanos y los expertos externos superaron su participaci&#243;n en comparaci&#243;n con las empresas textiles&#44; por lo que &#8212;en los resultados obtenidos en el caso de las empresas textiles&#8212; son an&#225;logos a los mostrados por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0395">Men&#233;ndez &#40;2001&#41;</a> cuando en ambos se menciona la participaci&#243;n de los altos directivos como los principales promotores de los modelos de competencias&#46;</p></span><span id="sec0145" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0165">T&#233;cnicas utilizadas para identificar las competencias</span><p id="par0270" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Asimismo&#44; se pone en evidencia que las empresas analizadas en mayor medida prefirieron utilizar distintos procedimientos y t&#233;cnicas para identificar y dise&#241;ar sus modelos de competencias&#46; Entre las empresas textiles se destaca&#44; la t&#233;cnica de <span class="elsevierStyleItalic">Discusi&#243;n en grupos</span> y la <span class="elsevierStyleItalic">Observaci&#243;n directa&#59;</span> mientras que entre las instituciones financieras&#44; los m&#233;todos m&#225;s empleados fueron la <span class="elsevierStyleItalic">Entrevista en profundidad</span> y la <span class="elsevierStyleItalic">Autoevaluaci&#243;n de empleados</span>&#46; En este sentido&#44; los resultados anteriormente mostrados espec&#237;ficamente para las compa&#241;&#237;as textiles son equiparables a los expuestos por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Gick y Pallares &#40;1997&#41;</a>&#44; dado que estos autores en un ep&#237;grafe anterior de esta investigaci&#243;n hab&#237;an se&#241;alado que la t&#233;cnica de <span class="elsevierStyleItalic">Discusi&#243;n en grupos&#44; o grupos de trabajo</span>&#44; hab&#237;a sido el principal instrumento por las empresas europeas para identificar&#44; medir o evaluar las competencias de los trabajadores&#46;<a name="p270"></a></p><p id="par0275" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En lo relacionado a los listados de competencias&#44; el resultado en las compa&#241;&#237;as textiles se&#241;ala que las empresas participantes han visualizado como principales competencias&#44; en orden de importancia&#58; <span class="elsevierStyleItalic">Pensamiento anal&#237;tico</span>&#44; <span class="elsevierStyleItalic">Pensamiento estrat&#233;gico</span> y <span class="elsevierStyleItalic">Direcci&#243;n de personas</span>&#44; <span class="elsevierStyleItalic">Orientaci&#243;n al logro</span> y <span class="elsevierStyleItalic">Orientaci&#243;n al cliente&#59;</span> en contraste&#44; las financieras se decantaron preferiblemente por la <span class="elsevierStyleItalic">Direcci&#243;n y desarrollo de persona</span>&#44; <span class="elsevierStyleItalic">Orientaci&#243;n al logro</span> y <span class="elsevierStyleItalic">Pensamiento estrat&#233;gico</span>&#44; espec&#237;ficamente para evaluar a sus directivos&#46; Para las dem&#225;s categor&#237;as de empleados&#44; las compa&#241;&#237;as financieras recurrieron principalmente a&#58; <span class="elsevierStyleItalic">Trabajo en equipo</span>&#44; <span class="elsevierStyleItalic">Orientaci&#243;n al cliente</span>&#44; <span class="elsevierStyleItalic">Identificaci&#243;n con la compa&#241;&#237;a</span>&#44; <span class="elsevierStyleItalic">Flexibilidad</span> y&#44; por &#250;ltimo&#44; <span class="elsevierStyleItalic">Pensamiento anal&#237;tico</span>&#46; No obstante&#44; los resultados expresados por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Gick y Pallares &#40;1997&#41;</a> situaban a la competencia de <span class="elsevierStyleItalic">Comunicaci&#243;n abierta</span> en primer lugar&#44; seguida de la <span class="elsevierStyleItalic">Orientaci&#243;n al logro</span> y del <span class="elsevierStyleItalic">Trabajo en equipo</span>&#44; lo cual como puede observarse&#44; en relaci&#243;n con la segunda y tercera competencias del estudio aludido&#44; son afines a la preferencia que las instituciones financieras manifestaron en referencia con la <span class="elsevierStyleItalic">competencia de logro y trabajo en equipo</span>&#46;</p></span><span id="sec0150" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0170">Acepciones de competencias</span><p id="par0280" class="elsevierStylePara elsevierViewall">No menos importante es la forma en que las compa&#241;&#237;as textiles y financieras entienden lo que es la gesti&#243;n por competencias&#46; Entre las empresas textiles&#44; la definici&#243;n de esta t&#233;cnica estuvo relacionada a la consideraci&#243;n de las competencias como <span class="elsevierStyleItalic">repertorios de comportamientos</span>&#44; identific&#225;ndose as&#237; con la visi&#243;n de la escuela francesa de la gesti&#243;n por competencias&#46; En forma distinta&#44; las empresas financieras entienden que las competencias son <span class="elsevierStyleItalic">caracter&#237;sticas subyacentes</span>&#44; tal y como lo expresan los autores de la escuela americana de competencias y como lo muestran <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Gick y Pallares &#40;1997&#41;</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0395">Men&#233;ndez &#40;2001&#41;</a> en sus respectivos trabajos&#46;</p></span><span id="sec0155" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0175">Nivel de complejidad en la implantaci&#243;n del modelo de gesti&#243;n por competencias</span><p id="par0285" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Finalmente&#44; a la luz de los resultados obtenidos en este trabajo&#44; se expone que la complejidad de implementar esta t&#233;cnica de recursos humanos&#44; en t&#233;rminos globales&#44; fue catalogada en la mayor&#237;a de los casos analizados en un grado medio&#46; Aunque es de destacar que las instituciones financieras que no tienen implementado un sistema de competencias &#40;29&#37; de ellas&#41; consideraron que la gesti&#243;n por competencias es costosa y 18&#37; se&#241;al&#243; que es dif&#237;cil de implementar&#46; Incluso&#44; en cuanto al uso de las t&#233;cnicas espec&#237;ficas para identificar y analizar las competencias individuales&#44; las compa&#241;&#237;as investigadas en t&#233;rminos generales consideraron que el uso de &#233;stas en realidad presentaron gran complejidad a la hora de ser manipuladas&#46; Se encontr&#243;&#44; por tanto&#44; una similitud con los datos presentados por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0395">Men&#233;ndez &#40;2001&#41;</a>&#59; <a name="p271"></a>este autor se&#241;al&#243; que este sistema&#44; con relaci&#243;n al estudio de casos con empresas de alta rentabilidad ubicadas en Espa&#241;a&#44; puso al descubierto que al momento de implementar dicho sistema de competencias origin&#243; procesos costosos y prolongados&#44; lo que oblig&#243; a las empresas mencionadas a reformular dichos procedimientos&#46;</p></span></span></span><span id="sec0160" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0180">Efecto del rendimiento de las empresas en la implantaci&#243;n del modelo de gesti&#243;n por competencias</span><p id="par0290" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Por otra parte&#44; en cuanto a la relaci&#243;n del rendimiento de las empresas con la implantaci&#243;n del modelo de gesti&#243;n por competencias se destaca que &#8212;de acuerdo con los distintos contrastes llevados a cabo con las estad&#237;sticas utilizadas&#8212; existe una concordancia importante entre la capacidad econ&#243;mica de las empresas investigadas &#40;con base en los sectores con altos y bajos rendimientos&#41; y la implantaci&#243;n de gesti&#243;n por competencias&#46;</p><p id="par0295" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0025">cuadro 5</a> se observa que el grado de implantaci&#243;n es mucho mayor en el sector financiero que en el textil&#59; es decir&#44; hay una diferencia significativa entre las proporciones de las empresas investigadas por el valor expresado en <span class="elsevierStyleBold"><span class="elsevierStyleItalic">z</span></span>&#46;</p><elsevierMultimedia ident="tbl0025"></elsevierMultimedia><p id="par0300" class="elsevierStylePara elsevierViewall"><a name="p272"></a>A partir de estos resultados se puede afirmar que los sectores empresariales con mejores rendimientos tienen una proporci&#243;n de empresas con sistemas de gesti&#243;n por competencias mayor que los sectores con rendimientos desfavorables&#46;</p><p id="par0305" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0030">cuadro 6</a> los contrastes realizados en la prueba <span class="elsevierStyleItalic">binomial</span> en forma individual para los sectores estudiados no mostraron valores estad&#237;sticamente significativos&#46; Sin embargo&#44; cuando se efectu&#243; el contraste de las variables estudiadas en forma conjunta&#44; los resultados revelaron una probabilidad mayor de poseer un sistema de gesti&#243;n por competencias cuando las empresas tienen mayores rendimientos&#46;</p><elsevierMultimedia ident="tbl0030"></elsevierMultimedia><p id="par0310" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Estos resultados indican que dentro de las empresas que tienen mayores rendimientos existe una mayor proporci&#243;n de empresas con modelos de gesti&#243;n por competencias implantados con respecto al conjunto de todas ellas&#46;</p><p id="par0315" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Ahora bien&#44; en la misma direcci&#243;n de los hallazgos de este trabajo&#44; un 26&#37; de las empresas textiles y un 100&#37; de las empresas financieras mostraron los valores m&#225;s elevados de rendimiento&#46; Pese a que los valores en forma individual de cada uno de los sectores analizados no son estad&#237;sticamente significativos&#44; muestran que a medida que incrementa el nivel de ingresos en las empresas investigadas los <a name="p273"></a>porcentajes de las empresas que poseen gesti&#243;n por competencias es mayor con respecto de las que no tienen este sistema&#46; Asimismo&#44; los contrastes efectuados de forma conjunta &#40;v&#233;ase <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0035">cuadro 7</a>&#41; se&#241;alan la existencia de una relaci&#243;n&#44; aunque moderada&#44; por haber obtenido valores ligeramente superiores a 40&#37; entre las variables de <span class="elsevierStyleItalic">rendimiento de la organizaci&#243;n</span> y la <span class="elsevierStyleItalic">implantaci&#243;n de gesti&#243;n por competencias</span>&#46; Finalmente&#44; los valores estad&#237;sticos como <span class="elsevierStyleItalic">Tau de Goodman y Kruskal y Coeficiente de Incertidumbre</span> de acuerdo con su l&#243;gica direccional&#44; aun cuando muestran valores muy reducidos&#44; tambi&#233;n confirman la existencia de una relaci&#243;n entre las variables estudiadas&#46; En el mismo <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0035">cuadro 7</a>&#44; el valor expresado en el <span class="elsevierStyleItalic">Chicuadrado</span> indica la existencia de una correlaci&#243;n d&#233;bil entre la variable dicot&#243;mica de gesti&#243;n por competencias y el rendimiento de la organizaci&#243;n&#46;</p><elsevierMultimedia ident="tbl0035"></elsevierMultimedia><p id="par0320" class="elsevierStylePara elsevierViewall"><a name="p274"></a>A partir de los resultados observados en el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0035">cuadro 7</a>&#44; se puede establecer que las empresas con menores rendimientos cuentan con una mayor probabilidad de no tener gesti&#243;n por competencias&#46; En este sentido&#44; se consideraron las diferencias entre las proporciones de los valores observados y esperados en la variable dicot&#243;mica&#59; es decir&#44; el valor de las proporciones de las empresas que tienen o no competencias con respecto a los porcentajes obtenidos en las categor&#237;as de menores rendimientos&#46; El resultado de dicha prueba es muy significativo&#44; pues indica que a medida que los rendimientos decrecen se incrementa la probabilidad de no tener un sistema basado en competencias &#40;v&#233;ase el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0030">cuadro 6</a>&#41;&#44; confirmando nuestra suposici&#243;n de que estas empresas est&#225;n ocupadas en otros asuntos m&#225;s apremiantes que no son la introducci&#243;n e implantaci&#243;n de un sistema&#44; lo cual &#8212;aunque con gran potencial&#8212; necesitar&#225; tiempo y dinero antes de que revierta en resultados para la empresa&#46;</p><p id="par0325" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Confirmando estos resultados&#44; las entrevistas realizadas m&#225;s recientemente ilustran casos en los cuales la l&#243;gica propuesta se ve reforzada&#46; As&#237;&#44; continuamos encontrando m&#225;s empresas del sector bancario que del sector textil que contin&#250;an teniendo un sistema de gesti&#243;n por competencias&#46;</p><p id="par0330" class="elsevierStylePara elsevierViewall">M&#225;s interesante es el hecho de que algunas instituciones del sector bancario &#8212;que en este periodo se vieron sujetas a reestructuraciones &#40;en un caso&#41; y a fusiones &#40;en otro caso&#41; debido a la actual situaci&#243;n de crisis&#8212; perdieron en este tr&#225;nsito algunos de los aspectos de su sistema de gesti&#243;n por competencias&#46; As&#237;&#44; en el caso de fusi&#243;n&#44; no solamente se elimin&#243; el sistema&#44; sino tambi&#233;n la propia secci&#243;n de desarrollo del departamento de recursos humanos que se hab&#237;a encargado de implantarla&#46; En el otro caso&#44; se contin&#250;an utilizando las competencias identificadas para orientar los comportamientos de los empleados&#44; pero &#233;stas dejaron de estar vinculadas al sistema de retribuci&#243;n&#44; demostrando en este caso una eliminaci&#243;n parcial del sistema de gesti&#243;n por competencias cuando la situaci&#243;n econ&#243;mica de la empresa empeora&#46;</p></span><span id="sec0165" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0185">Conclusiones y discusi&#243;n</span><p id="par0335" class="elsevierStylePara elsevierViewall">De acuerdo con la revisi&#243;n de la literatura y los objetivos enmarcados en el dise&#241;o y an&#225;lisis de los datos de esta investigaci&#243;n&#44; se desprenden las siguientes conclusiones&#58;<a name="p275"></a></p><p id="par0340" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En respuesta a la primera pregunta que se plantea&#58; <span class="elsevierStyleItalic">&#191;qu&#233; grado de implantaci&#243;n tiene la gesti&#243;n por competencias en la empresa espa&#241;ola&#63;</span> Los resultados alcanzados muestran que existe una mayor implementaci&#243;n de la gesti&#243;n por competencias en las empresas financieras que las textiles &#40;12&#37; textiles y 43&#37; financieras&#41;&#46; Sin embargo&#44; un gran porcentaje de las empresas de ambos sectores que manifestaron no contar con una gesti&#243;n por competencias se encontraban en proceso de introducirla en sus recursos humanos en un periodo m&#225;ximo de dos a&#241;os &#40;v&#233;ase el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0020">cuadro 4</a>&#41;&#46; Otro aspecto tambi&#233;n destacable es la diversidad de t&#233;cnicas para identificar y evaluar las competencias de los empleados que principalmente utilizan las empresas de ambos sectores&#44; tales como&#58; discusi&#243;n en grupos&#44; observaci&#243;n directa&#44; entrevista en profundidad y la autoevaluaci&#243;n de empleados&#46; Asimismo&#44; el estudio realizado con las empresas espa&#241;olas pone al descubierto que son precisamente las pol&#237;ticas de desempe&#241;o-rendimiento&#44; reclutamiento y selecci&#243;n donde existe la mayor aplicaci&#243;n de la gesti&#243;n por competencias y la pol&#237;tica de compensaci&#243;n es la menos adaptada para tal fin&#46; En definitiva&#44; los resultados de las entrevistas llevadas a cabo en 2010 con el objetivo de comparar los datos entre los dos periodos confirman los hallazgos de esta investigaci&#243;n&#44; excepto por algunas restructuraciones relacionadas con fusiones llevadas a cabo en el sector financiero que influyeron en que algunas instituciones desvincularan la gesti&#243;n por competencias de los sistemas de retribuci&#243;n&#46;</p><p id="par0345" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En respuesta a la segunda pregunta que plantea&#58; <span class="elsevierStyleItalic">&#191;el rendimiento de las empresas&#44; en qu&#233; medida afecta a la implantaci&#243;n del modelo de gesti&#243;n por competencias&#63;</span> Los hallazgos obtenidos indican que los sectores empresariales con buenos resultados muestran una tendencia a tener gesti&#243;n por competencias&#44; dado que en la prueba de diferencia de proporciones entre ambos sectores de estudio la diferencia resultante fue considerable&#59; por ello&#44; partiendo del an&#225;lisis de sectores con resultados antag&#243;nicos se puede establecer que los sectores empresariales con mejores rendimientos tienen una proporci&#243;n de empresas con sistemas de gesti&#243;n por competencias mayor que los sectores con rendimientos desfavorables &#40;v&#233;ase el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0025">cuadro 5</a>&#41;&#46;</p><p id="par0350" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Por otro lado&#44; los datos alcanzados a partir del an&#225;lisis conjunto de las empresas investigadas muestran que las empresas con mayores rendimientos tienen m&#225;s probabilidad de tener gesti&#243;n por competencias&#59; por lo tanto&#44; los resultados indican que no existe evidencia para aseverar que las variables de gesti&#243;n por competencias y el rendimiento empresarial son independientes &#40;v&#233;ase los <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0030">cuadros 6</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0035">7</a>&#41;&#46; As&#237;&#44; de acuerdo con estos resultados se propone que dentro de las empresas que <a name="p276"></a>tienen mayores rendimientos&#44; es mayor la proporci&#243;n de las que tienen gesti&#243;n por competencias que considerando el conjunto de todas ellas&#46;</p><p id="par0355" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Otros resultados obtenidos&#44; como las diferencias observadas entre las proporciones de la prueba binomial &#40;v&#233;ase el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0030">cuadro 6</a>&#41;&#44; sugieren que dentro de las empresas que tienen menores rendimientos es mayor la proporci&#243;n de las que no tienen competencias con respecto de las que s&#237;&#46;</p><p id="par0360" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Consecuentemente&#44; estos resultados pueden indicar que la implementaci&#243;n de gesti&#243;n por competencias tiene m&#225;s aceptaci&#243;n en el sector financiero que en el textil&#44; entre otras cosas&#44; porque las condiciones organizacionales en todos los sentidos favorecen a las instituciones financieras en aspectos como un compromiso para mejorar la calidad de su servicio&#44; los procesos de liberalizaci&#243;n y competencia&#44; incremento en la profesionalizaci&#243;n de su personal&#44; en concordancia con <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0165">De Sa&#225; y Garc&#237;a&#44; &#40;2001&#41;</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0050">Balcells&#44; &#40;1993&#41;</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Armstrong&#44; &#40;1999&#41;</a>&#46;</p><p id="par0365" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Tomando como base las evidencias de este estudio&#44; los datos favorecen a lo dicho por autores como <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0395">Men&#233;ndez &#40;2001&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Gick y Pallares &#40;1997&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0530">Spencer y Spencer &#40;1993&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0510">Salgado y Moscoso &#40;2001&#41;</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0455">Pereda y Berrocal &#40;2005&#41;</a> con respecto a que la implementaci&#243;n de la gesti&#243;n por competencias es una t&#233;cnica que requiere una gran estructura organizativa para gestionar el modelo debido a la gran variedad de t&#233;cnicas que se utilizan para su an&#225;lisis &#8212;tales como las entrevistas en profundidad&#44; la entrevista de incidentes cr&#237;ticos&#44; as&#237; como todas las pruebas que conforman los Assessment Centers &#40;Centros de evaluaci&#243;n profesional&#41;&#8212;&#44; las cuales pueden incrementar los costos de operaci&#243;n de forma considerable&#44; pues se requieren especialistas en la materia para aplicarlas y en muchos de los casos cada an&#225;lisis consume un tiempo considerable&#46;</p><p id="par0370" class="elsevierStylePara elsevierViewall">De igual forma&#44; en esta investigaci&#243;n se pueden considerar importantes implicaciones relacionadas en casos concretos&#46; Desde un enfoque pr&#225;ctico&#44; las empresas investigadas pueden tener una visi&#243;n de algunas ventajas e inconvenientes de la gesti&#243;n por competencias dado que es necesario tener evidencias sobre las implicaciones cient&#237;ficas y laborales y&#44; sobre todo&#44; organizacionales de la gesti&#243;n por competencias&#46; As&#237;&#44; las empresas podr&#225;n tener referentes sobre las condiciones organizativas y econ&#243;micas que se requieren para implementar esta t&#233;cnica de recursos humanos&#46; En suma&#44; se debe analizar si las condiciones econ&#243;micas y la formalizaci&#243;n de las pol&#237;ticas de recursos humanos est&#225;n en condiciones para optar por un modelo de competencias&#46;<a name="p277"></a></p><p id="par0375" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Finalmente&#44; cabe aclarar que existe plena conciencia que realizar este trabajo provoc&#243; afrontar diversas limitaciones&#44; que pueden ser superadas en futuras investigaciones&#46; Con relaci&#243;n a la muestra no es posible generalizar los resultados alcanzados en este estudio a toda la poblaci&#243;n de los sectores investigados&#46; Esto fue debido a que el universo de trabajo de las compa&#241;&#237;as textiles comprendi&#243; exclusivamente las que ten&#237;an de 40 empleados en adelante&#44; descartando as&#237; a la Pyme&#46; Igualmente para las empresas del sector financiero&#44; dado que s&#243;lo se analizaron tres subsectores de este ramo&#58; bancos&#44; cajas de ahorro y cajas rurales&#44; por lo que los resultados s&#243;lo pueden ser extrapolables a estas &#250;ltimas&#59; m&#225;xime cuando ellos est&#225;n compuestos por una muestra de 30 instituciones&#44; que si bien en t&#233;rminos de recursos humanos y monetarios es representativo&#44; siempre ser&#225; mejor tener el mayor n&#250;mero de empresas posible&#46; Adem&#225;s&#44; ser&#237;a necesaria la aplicaci&#243;n y ampliaci&#243;n del mismo en otros sectores empresariales para contrastar los resultados alcanzados de esta investigaci&#243;n en otros contextos&#46;</p><p id="par0380" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Destacamos el hecho de que la falta de consistencia y publicidad en los ratios de rentabilidad econ&#243;mica &#40;corporativa&#41; o financiera influy&#243; para que no se tomaran en cuenta a la hora de medir los resultados empresariales&#44; especialmente por la falta de informaci&#243;n de las empresas textiles dadas las precarias condiciones econ&#243;micas que aquejan a dicho sector&#46; Otra limitante para la realizaci&#243;n de este trabajo est&#225; relacionada con la reducci&#243;n del n&#250;mero de preguntas en el cuestionario en aras de alcanzar m&#225;s respuestas para la medici&#243;n de variables&#46;</p><p id="par0385" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Como conclusi&#243;n cabe admitir que los medios anal&#237;ticos son limitados para establecer una relaci&#243;n causa-efecto&#59; sin embargo&#44; las pruebas que se han realizado en este estudio son similares a las que otros estudios de recursos humanos utilizan para argumentar la relaci&#243;n contraria&#46; El estudio ha conseguido&#44; por tanto&#44; cues-tionar la presunci&#243;n que de entrada se permite a muchos estudios que pretenden relacionar la introducci&#243;n de una t&#233;cnica o pol&#237;tica con una mejora de los resultados empresariales&#46; Queda abierta&#44; pues&#44; la posibilidad de que gesti&#243;n por competencias y mejores rendimientos empresariales puedan ser tanto la causa como la consecuencia del otro&#46;<a name="p278"></a></p></span></span>"
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        "nota" => "<p class="elsevierStyleNotepara" id="npara0010">Concretamente&#44; la CEDEFOP &#40;2010&#41; calcula que en 2020 el 31&#46;5&#37; de todos los puestos de trabajo exigir&#225;n cualificaciones de nivel terciario o superior&#44; y que cerca del 34&#37; de la mano de obra dispondr&#225; de ellas&#46; Aproximadamente el 50&#37; de los puestos de trabajo requerir&#225; cualificaciones de nivel medio&#44; y cerca del 48&#37; de la mano de obra estar&#225; cualificada a ese nivel&#46; Cerca del 18&#37; de la mano de obra no estar&#225; cualificada o tendr&#225; un nivel bajo de cualificaci&#243;n&#44; mientras que el 18&#46;5&#37; de los puestos de trabajo no requerir&#225; cualificaci&#243;n o s&#243;lo ser&#225; necesaria una cualificaci&#243;n baja&#46; Vistas estas tendencias&#44; aunque la correspondencia no es perfecta&#44; parece ser que Europa no va tan desencaminada&#46; A pesar de que los niveles de cualificaciones previstos est&#233;n alineados en t&#233;rminos generales es probable que en 2020 el mercado laboral europeo registre un excedente de algunas competencias a la par que una escasez en el caso de otras&#46; Es posible que la gente disponga de cualificaciones acad&#233;micas&#44; mientras que lo que deseen los empresarios sean cualificaciones profesionales&#46;</p>"
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        "nota" => "<p class="elsevierStyleNotepara" id="npara0015">En este sentido Rodr&#237;guez &#40;1999&#41; afirma que a partir de la d&#233;cada de 1980 las competencias se vuelven un tema obligado para los investigadores y consultores de recursos humanos&#44; incluso&#44; las iniciativas emprendidas por organismos mundiales en el &#225;mbito de la educaci&#243;n y el trabajo&#44; como las de la OCDE&#44; han marcado ejes rectores en la implementaci&#243;n de modelos educativos basados en competencias&#44; as&#237; como en organismos que certifican las competencias de los empleados arguyendo diversas ventajas de la formaci&#243;n profesional&#46; &#201;sa es la raz&#243;n por la que en pa&#237;ses como M&#233;xico y Espa&#241;a&#44; entre otros&#44; hay un marco jur&#237;dico que obliga a implementar modelos basados en competencias&#44; los cuales tienen su origen en acuerdos internacionales sobre pol&#237;ticas econ&#243;micas que acaban repercutiendo en &#225;mbitos laborales y educativos&#46;</p>"
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        "nota" => "<p class="elsevierStyleNotepara" id="npara0020">En Francia la organizaci&#243;n MEDEF &#40;Movimiento de Empleadores en Francia&#41; desde hace algunos a&#241;os inici&#243; un proyecto para identificar una lista de criterios comunes y pr&#225;cticas sobre gesti&#243;n por competencias para informar y sensibilizar a las empresas en distintos pa&#237;ses de Europa para tratar de asesorarlas y darles seguimiento&#44; intercambiando experiencias que faciliten la transferencia y capitalizaci&#243;n de las buenas pr&#225;cticas en los recursos humanos en la utilizaci&#243;n &#40;CEOE&#44; 2002&#41;&#46;</p>"
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                  \t\t\t\t" class=""><thead title="thead"><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head  " align="left" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Corrientes de competencias&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="left" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Corriente Americana de competencias&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="left" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Corriente francesa&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="left" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Corriente brit&#225;nica&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleBold">Autores representativos</span>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Boyatzis&#44; 1982</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0380">McClelland&#44; 1973</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0530">Spencer y Spencer&#44; 1993</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0020">Alles&#44; 2006</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0215">Goleman&#44; 2003</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0220">2004</a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0325">Le Boterf 1991</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0330">1998</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0335">2001</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0340">Levy-Leboyer&#44;1997</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0465">P&#233;rez 1997</a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0280">Horton&#44; 2000</a><span class="elsevierStyleSup">a</span>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0535">Tolley&#44; 1987</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0270">Hoffmann&#44; 1999</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0560">Virtanen&#44; 2000</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0305">Kamoche 1997</a>&#59; y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0275">Holmes&#44; 1995</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0580">Woodruffe&#44; 1993</a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleBold">Listados de competencias</span>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Listas de competencias de tipo gen&#233;rico o universal&#46; En principio su lista comprende 20 competencias que son comunes en cualquier &#225;mbito en el que los individuos se desempe&#241;en&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">La elaboraci&#243;n de las listas de competencias se lleva a cabo atendiendo una visi&#243;n hol&#237;stica&#59; es decir&#44; ajustadas a sus necesidades y de acuerdo al entorno en el que se encuentran&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Hay un criterio que las competencias se expresan con base a est&#225;ndares de actuaci&#243;n&#46; Su vision est&#225; centrada en que las competencias deben ser evaluadas por un organismo certificador reconocido&#46; En este caso suele ser el gobierno el principal &#243;rgano que lo lleva a cabo&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr></tbody></table>
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                  \t\t\t\t" class=""><thead title="thead"><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Metodolog&#237;a&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Procedimiento&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Ventajas que implica&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Desventajas&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Experimentaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0175">Duverger&#44; 1996</a>&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Actividades espec&#237;ficas con grupos artificiales&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Efectivo en pruebas de grupo&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Relacionado con los costos y poca practicidad en las empresas&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Encuestas &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0415">Mirabile&#44; 1997</a>&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Rellenado de un formato por los implicados&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Ampliamente aplicado a los puestos de trabajo&#46; Los datos f&#225;cilmente pueden ser comparados&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Dificultad en determinados niveles culturales&#46; Posible extensi&#243;n en el tiempo de correcci&#243;n&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Factorial &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0175">Duverger&#44; 1996</a>&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Establece correlaciones entre las variables&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Efectivo en el studio de aptitudes que trata la psicolog&#237;a social&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Poco preciso en el estudio de las actitudes&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr></tbody></table>
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                  \t\t\t\t" class=""><thead title="thead"><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">M&#233;todos&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Mayor utilidad&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Procedimiento&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Aplicaci&#243;n en recursos humanos&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Mayores ventajas&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Mayores desventajas&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Observaci&#243;n&#44; discusi&#243;n de grupos&#44; diarios&#44; etc&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">An&#225;lisis de las conductas en el puesto de trabajo&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Registro de las observaciones&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Seguridad y salud como parte de otros m&#233;todos&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Se puede obtener razonablemente la secuencia de los trabajos manuales&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">No es muy efectivo para identificar caracter&#237;sticas subyacentes &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Boam y Sparrow&#44; 1992</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0025">Anguera&#44; 1985</a>&#41;&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Centros de evaluaci&#243;n &#40;assessment centers&#41;&#46; Pruebas situacionales&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Evaluaci&#243;n de los implicados en el puesto de trabajo&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Analiza el conjunto de tareas del puesto y las competencias&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Selecci&#243;n&#44; evaluaci&#243;n de empleados&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Varios sujetos y competencias se eval&#250;an a la vez&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Presenta elevado costo&#46; Se preparan diversas pruebas&#46; Resistencia cultural &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0160">De Ansorena&#44; 1999</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0180">Espinoza&#44; 1994</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0295">Joiner&#44; 2002</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0005">Acosta&#44; 1997</a>&#41;&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Entrevistas&#58; competencias y profundidad&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">An&#225;lisis de los aspirantes a ocupar el puesto&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Registro de los datos&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Identificaci&#243;n de competencias y selecci&#243;n&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Proporciona informaci&#243;n profunda&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">El tiempo de procesamiento se puede alargar&#46; Incrementando el costo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0510">Salgado y Moscoso&#44; 2001</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0435">Olaz&#44; 1998</a>&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Datos biogr&#225;ficos y escucha biogr&#225;fica&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">An&#225;lisis de <span class="elsevierStyleItalic">curriculum&#46;</span>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Examina situaciones pasadas&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Reclutamiento y Selecci&#243;n&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Es la carta de presentaci&#243;n&#46; En la escucha biografica se contrastan situaciones del pasado&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Con respecto a los datos biogr&#225;ficos puede ser discriminatorio &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0390">Meli&#225;n&#44; 1995</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0335">Leboterf&#44; 2001</a>&#41;&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Repertorio de Grid&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Define listas de conceptos personales&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Se crea una lista comparando triangular-mente cada elemento&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Requerimiento de necesidades en las &#225;reas de trabajo&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Flexible y f&#225;cil de usar&#46; Adem&#225;s de su bajo costos&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Existe riesgo de no tener credibilidad entre los empleados &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0310">Kelly&#44; 1955</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0340">Levy-Leboyer&#44; 1997</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0440">Parry&#44;1996</a>&#41;&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Fenomeno-l&#243;gico&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">&#193;reas educativas&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Observaci&#243;n&#44; descripci&#243;n sin an&#225;lisis&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Pr&#225;cticamente no existe en las organizaciones&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Puede ser un m&#233;todo innovador en &#225;reas educativas&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Dif&#237;cil de implantar&#46; Es poco difundido &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0515">Sandberg&#44; 1995</a>&#41;&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Delphi&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Detecci&#243;n de necesidades de formaci&#243;n&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Los expertos intercambian en rondas sucesivas estimaciones&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Entrenamiento y capacitaci&#243;n&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Es una alternativa de pron&#243;stico para toma decisiones&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Puede ser muy subjetivo&#44; adem&#225;s complicado para reunir los expertos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0490">Richards y Curran&#44; 2002</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0455">Pereda y Berrocal&#44; 2005</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0420">Mitchell&#44; 1991</a>&#41;&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">360 grados y autoevaluaci&#243;n&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Evaluaci&#243;n del desempe&#241;o&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Registro de opiniones de empleados u otros&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Evaluaci&#243;n y desarrollo de carrera&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Detecci&#243;n de necesidades para elaborar planes&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Var&#237;a de acuerdo con el contexto laboral&#46; Requiere funcionar con m&#225;s t&#233;cnicas &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0345">Levy-Leboyer&#44; 2000</a>&#59;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0375">Maurer <span class="elsevierStyleItalic">et al</span>&#46;&#44; 2002</a>&#59;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0045">Atkins y Wood&#44; 2002</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0080">Bohene&#44; 2002</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0540">Totten y Orlikoff&#44; 2002</a>&#41;&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Incidentes cr&#237;ticos&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Funcionamiento en el puesto&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Registro y evaluaci&#243;n de los incidentes&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Evaluaci&#243;n del desempe&#241;o&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Captura comportamientos no rutinarios&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">La colecci&#243;n de datos es larga&#59; su traducci&#243;n es dif&#237;cil&#46; Se eleva el costo considerablemente &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0530">Spencer y Spencer&#44; 1993</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Boam y Sparrow&#44; 1992</a>&#41;&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Entrevista de incidents cr&#237;ticos &#40;BEI&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">An&#225;lisis del potencial de los implicados&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Registro de hechos del pasado&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Selecci&#243;n&#44; desarrollo de carrera&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Libre de prejuicios de g&#233;nero y cultura&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">El costo puede incrementarse&#46; Se requiere experiencia de los entrevistadores &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Boyatzis&#44; 1982</a>&#59; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0530">Spencer y Spencer&#44; 1993</a>&#41;&#46;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr></tbody></table>
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                  \t\t\t\t" class=""><thead title="thead"><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head  " align="" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " colspan="2" align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Implementan el sistema de gesti&#243;n por competencias</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Empresas que se encuentran trabajando para implementarla&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th></tr><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head  " align="" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">S&#237;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">No&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Sector textil&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#40;15 empresas&#41; 12&#37;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#40;113empresas&#41; 88&#37;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">14&#46;9&#37;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Sector financiero&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#40;13 empresas&#41; 43&#37;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#40;17 empresas&#41; 57&#37;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">35&#46;3&#37;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Total de empresas&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">28&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">130&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr></tbody></table>
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                  \t\t\t\t" class=""><thead title="thead"><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head  " colspan="7" align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Diferencia entre proporciones</th></tr><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head  " colspan="2" align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">C&#225;lculo del error t&#237;pico de las proporciones de las empresas textiles y financieras que exclusivamente manifestaron que si ten&#237;an competencias</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Categor&#237;a&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">N&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">P1&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Q2&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Valor t&#237;pico&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " rowspan="3" align="center" valign="top">&#191;Tiene sistema GC&#63;</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Grupo 1 &#40;FIN&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">S&#237;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">30&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;43&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;57&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">3&#46;87 &#40;a&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Grupo 2 &#40;TEX&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">S&#237;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">129&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;12&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;88&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Total&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">159&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">P1&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Q2&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " colspan="2" align="center" valign="top"><span class="elsevierStyleBold">C&#225;lculo del error t&#237;pico de las proporciones de los rendimientos globales de las empresas textiles y financieras que si tienen gesti&#243;n por competencias</span></td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#191;Tiene sistema GC&#63;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Grupo 1 &#40;GL&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">S&#237;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">28&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;61&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;39&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">4&#46;81a&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Grupo 2 &#40;GL&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">No&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">131&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;16&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;84&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Total&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">159&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">P1&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Q2&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr></tbody></table>
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                  \t\t\t\t" class=""><thead title="thead"><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head  " colspan="15" align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Prueba binomial</th></tr><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head  " colspan="2" align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Mayores rendimientos</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Categor&#237;a&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">TEX &#40;N&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">FIN &#40;N&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">GL &#40;N&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " colspan="3" align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Proporci&#243;n observada</th><th class="td" title="table-head  " colspan="3" align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Proporci&#243;n de prueba</th><th class="td" title="table-head  " colspan="3" align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Sig&#46; exacta &#40;unilateral&#41;</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " rowspan="3" align="center" valign="top">&#191;Tiene sistema GC&#63;</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Grupo 1&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">S&#237;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">4&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">13&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">17&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;307692&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;520&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;447368&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;116000&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;433&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;176000&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;055&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;248&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;000&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Grupo 2&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">No&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">9&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">12&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">21&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;692308&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;480&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;552632&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Total&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">13&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">25&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">38&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">1&#46;000000&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">1&#46;000&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">1&#46;000000&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Menores rendimientos&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " rowspan="2" align="center" valign="top">&#191;Tiene sistema GC&#63;</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Grupo 1&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">No&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">29&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">5&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">30&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;966667&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">1&#46;000&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">&#46;967742&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;116000&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;433&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;176000&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;000&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;015&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;000&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Grupo 2&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">S&#237;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">1&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">1&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;033333&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;032258&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Total&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">30&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">5&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">31&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">1&#44;000000&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">1&#46;000&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">1&#46;000000&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr></tbody></table>
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                  \t\t\t\t" class=""><thead title="thead"><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Muestra&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Prueba estad&#237;stica&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Dependiente&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Valor&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">GL&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Raz&#243;n de verosimilitud&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="center" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">No&#46; de casos v&#225;lidos&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Textil &#40;TEX&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Chi-cuadrado&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">3&#46;537 &#40;NS&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">1&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">5&#46;980 &#40;NS&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">104&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Financiera &#40;FIN&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Chi-cuadrado&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;791 &#40;NS&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">1&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">1&#46;162 &#40;NS&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">30&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Muestra global &#40;GL&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Chi-cuadrado&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">26&#46;757<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tblfn0005"><span class="elsevierStyleSup">&#42;&#42;</span></a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">3&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">25&#46;070<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tblfn0005"><span class="elsevierStyleSup">&#42;&#42;</span></a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">159&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Muestra global &#40;GL&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Phi&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;410<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tblfn0005"><span class="elsevierStyleSup">&#42;&#42;</span></a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">159&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Muestra global &#40;GL&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">V de Cramer&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;410<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tblfn0005"><span class="elsevierStyleSup">&#42;&#42;</span></a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">159&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Muestra global &#40;GL&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Coeficiente de contingencia&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;380<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tblfn0005"><span class="elsevierStyleSup">&#42;&#42;</span></a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">159&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " rowspan="2" align="center" valign="top">Muestra global &#40;GL&#41;</td><td class="td" title="table-entry  " rowspan="3" align="center" valign="top">Lambda</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Sim&#233;trica&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;071&#40;NS&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">159&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#191;Tiene sistema GC&#63;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;000 &#40;NS&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Muestra global &#40;GL&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Rendimiento de la organizaci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;095&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " rowspan="3" align="center" valign="top">Muestra global &#40;GL&#41;</td><td class="td" title="table-entry  " rowspan="3" align="center" valign="top">Tau de Goodman y Kruskal</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Sim&#233;trica&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
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                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#191;Tiene sistema GC&#63;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;168<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tblfn0005"><span class="elsevierStyleSup">&#42;&#42;</span></a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
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                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Rendimiento de la organizaci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;063&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
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                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Muestra global &#40;GL&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " rowspan="3" align="center" valign="top">Coeficiente de incertidumbre</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Sim&#233;trica&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;094<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tblfn0005"><span class="elsevierStyleSup">&#42;&#42;</span></a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
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                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">159&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Muestra global &#40;GL&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#191;Tiene sistema GC&#63;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;169<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tblfn0005"><span class="elsevierStyleSup">&#42;&#42;</span></a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
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                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">Rendimiento de la organizaci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="center" valign="top">&#46;065&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
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Información del artículo

ISSN: 01861042
Idioma original: Español

DOI:10.1016/S0186-1042(13)71205-1

Datos actualizados diariamente

año/Mes	Html	Pdf	Total

2024 Octubre	123	11	134
2024 Septiembre	152	17	169
2024 Agosto	101	12	113
2024 Julio	97	4	101
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2021 Octubre	163	36	199
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2021 Julio	82	18	100
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2020 Julio	114	15	129
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2019 Noviembre	155	28	183
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2019 Agosto	124	19	143
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2016 Abril	193	29	222
2016 Marzo	182	29	211
2016 Febrero	157	29	186
2016 Enero	118	26	144
2015 Diciembre	147	28	175
2015 Noviembre	250	31	281
2015 Octubre	339	38	377
2015 Septiembre	165	21	186
2015 Agosto	129	20	149
2015 Julio	88	8	96
2015 Junio	52	8	60
2015 Mayo	55	5	60
2015 Abril	32	5	37
2015 Marzo	26	2	28
2015 Febrero	6	1	7

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