La gestión mecanicista de las Instituciones de Educación Superior: un estudio desde la modelación sistémica

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Fuente: AMOS v.19, Resultados estandarizados. Matriz de correlación policórica y máxima verosimilitud (ML)." ] ] ] "textoCompleto" => "IntroducciónLa gestión mecanicista, como variable distintiva del enfoque reduccionista que prevalece en los niveles más altos de dirección en las Instituciones de Educación Superior (IES), inhibe el desarrollo de los docentes. No solo las partes están en el todo, el todo está en cada una de las partes (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0155">Morin, 2001</a>). Basado en esta tesis del enfoque de sistemas, el presente estudio aborda el problema de medir qué tanto la gestión en las IES incide negativamente en el desarrollo de los docentes que la conforman, como variable dependiente y efecto inmediato de esta.Esencialmente se resuelve el problema de investigación a partir de la modelación sistémica y el uso de los Sistemas de Ecuaciones Estructurales (SEM) como herramienta estadística para la confirmación de hipótesis a partir de la observación científica. En este sentido se abordó la gestión desde la perspectiva del enfoque de sistemas para la construcción de un modelo teórico denominado «gestión mecanicista» y, coherentemente con este, un modelo estructural en SEM para su confirmación empírica en el contexto de 2IES con modelos educativos propios y diferentes entre sí: la Universidad Autónoma de Guadalajara, campus Tabasco, y la Universidad del Valle de México, Campus Villahermosa.El artículo se ha estructurado en 4 secciones: una primera de tipo teórico que comprende la revisión de la literatura y el planteamiento de las hipótesis; una segunda sección de metodología, donde se presenta la forma operacional de los constructos teóricos; la tercera sección, de análisis de datos y confirmación de hipótesis, y finalmente una sección de discusión, conclusiones y recomendaciones.Revisión de la literatura e hipótesis del estudioLos paradigmas de gestión en la administraciónLa ciencia de la gestión, al igual que otro grupo de nuevas ciencias como la de los sistemas, en palabras de Herber A. Simon o las ciencias de la complejidad de Edgar Morin, «…se definen por su proyecto de conocimiento y no por un objeto de conocimiento» (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0115">Le-Moigne, 1997</a>, p.19). La gestión lleva implícita la comprensión para la acción. La medición y el análisis son sus elementos clave en tanto le dan sentido a lo que se debe hacer (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0125">Lorino y Gehrke, 2007</a>).Un grupo de personas pueden funcionar en conjunto de forma efectiva cuando son capaces de relacionarse de manera organizada. Explícita o implícitamente deben establecerse los propósitos a lograr como grupo y las reglas para formalizar las relaciones entre los diferentes roles que necesariamente se deberán definir. Las empresas o instituciones, además de compartir estas características, se constituyen basadas en la división funcional del trabajo. Dos roles se distinguen claramente: uno con la función de gestionar la manera en que se organiza y controla el trabajo para el logro de los propósitos, y el otro con la función expresa de realizar el trabajo asignado por el primero (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0180">Simon, 1962; Ackoff, 1971; Cherns, 1976</a>).Edgar Morin, haciendo alusión al «pensamiento subyacente» utilizado en las ciencias para el conocimiento y entendimiento de los fenómenos, establece la existencia de diferentes «paradigmas». El paradigma es una construcción virtual, no reza explícitamente y solo expresa su naturaleza a partir de lo que de él se desprenden: teorías, razonamientos, la práctica que se desprende de la teoría, la estética, la ética, la política, la cultura entre otros entornos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0155">Morin, 2001</a>, p. 218). De manera consciente o inconsciente se utiliza algún tipo específico de paradigma para organizar y controlar el trabajo dentro de las organizaciones sociales. En la ciencia en general y en la administración en particular, 3 paradigmas o conceptualizaciones de las organizaciones han prevalecido: el mecanicista/burocrático, el holístico/organicista y el sistémico (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0155">Morin, 2001; Ackoff y Gharajedaghi, 1984; Eriksson, 1997</a>). A cada uno de ellos, y coherentemente con el pensamiento subyacente utilizado, se asocia un paradigma de gestión.Cada paradigma de gestión administrativa afronta el reto del diseño asumiendo sus propios mecanismos de división del trabajo e integración en tareas globales. Las organizaciones deberán desarrollar sus propias capacidades para el procesamiento de la información y la disminución de la incertidumbre en la realización de las tareas individuales (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0090">Galbraith, 1974</a>). De manera espontánea o deliberada la alta dirección de las organizaciones actúa considerando alguno de estos paradigmas e impactando en el desarrollo de los individuos que la integran y del entorno donde desarrolla su actividad. Las organizaciones afectan otros procesos y sistemas vitales para la sostenibilidad de la especie humana (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0175">Scott, 2004</a>).Los paradigmas de gestión en la administración han ido surgiendo sobre las limitaciones de su predecesor. Así, la «gestión organicista» surge en respuesta a las limitaciones del enfoque de sistema cerrado que caracteriza a la «gestión mecanicista» y su énfasis deliberado en la eficiencia. Posteriormente, la «gestión sistémica» surge en respuesta a las limitaciones del enfoque biologicista de sistema abierto a los sistemas sociales al considerarlos órganos con propósitos definidos dentro del sistema pero sin la posibilidad de tomar decisiones por sí mismos y su énfasis en la eficacia como fin último (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ackoff y Gharajedaghi, 1984</a>). En este contexto nace la gestión sistémica en la administración, parte de asumir que los sistemas sociales son sistemas activos enfocados en el desarrollo como medio y fin último (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0010">Ackoff, 1971</a>). Se abandona la implacable lógica de la eficacia por la eficacia en la gestión (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0230">Morin, 1995</a>) y en su lugar se utiliza el desarrollo como indicador y meta idealizada de los sistemas sociales.El paradigma de gestión mecanicistaEl nacimiento y desarrollo de las concepciones mecanicistas en la gestión de empresas se inscriben en el proceso histórico denominado «industrialización» y que corresponde al período entre 1750 y 1950. En este proceso el trabajo del artesano, realizado en lo fundamental por una sola persona, fue reemplazado por la fábrica o factoría. La industria y el comercio sustituyeron a la granja y la agricultura como fuentes de ingresos para los países. Adam Smith, en el famoso ejemplo de la factoría de alfileres, sostiene que lo único que hay que lograr es dividir el trabajo según una ley natural. Esa manera coincide con la máxima división posible del trabajo y se manifiesta en que proporciona el máximo volumen de producción por obrero (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Martínez-Hechevarría, 1999</a>).Las concepciones mecanicistas, además de incluir las de su precursor, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0185">Smith (1955)</a>, se ampliaron a partir de las teorías<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0005">1</a> y prácticas administrativas de la «administración científica» desarrollada entre otros por Frederick Taylor, la «gerencia administrativa» de Henri Fayol, la «teoría neoclásica de la administración» con científicos como Peter Drucker y Harold Koontz, y la «burocracia» de Max Weber.El pensamiento subyacente del paradigma de gestión mecanicista descansa en 2 concepciones básicas: el reduccionismo y el determinismo o mecanicismo que le da su nombre (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0005">Ackoff, 1973; Morin, 2001; Eriksson, 1997</a>).El reduccionismo está relacionado con la aceptación de las reglas para el análisis del paradigma cartesiano, postulado por René Descartes en 1637 en su libro Discurso del Método. De este modo, cada cosa del mundo y cada experiencia pueden estudiarse a partir del análisis. El análisis consiste en tomar lo que debe ser entendido o explicado y desagregarlo progresivamente en sus partes constitutivas (evidentes, simples y distintas en palabras de Descartes). En segundo lugar se deben explicar estas partes por separado; finalmente, agregando esas explicaciones parciales, se llega a la explicación total. Por ejemplo, la resolución de problemas consiste en desmembrar el problema inicial en un conjunto de problemas independientes más simples, resolviendo cada uno por separado. La solución total estará determinada por las soluciones parciales (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0005">Ackoff, 1973</a>).La otra idea básica del paradigma mecanicista y que da su nombre es la de mecanismo. Bajo esta premisa el mundo es concebido como un mecanismo autocontenido cuyo desempeño está completamente determinado por su estructura interna. Como un reloj herméticamente cerrado. Los efectos son completamente determinados por sus causas. Nada más es requerido para explicar el efecto que sus causas. A este modo de razonamiento también se le denominó determinista (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0005">Ackoff, 1973</a>), ya que la causa del comportamiento observado está determinada por la estructura interna. El entorno es considerado estático, y por tanto no se incluye como parte del análisis. Una máquina tiene determinado con certeza su estado futuro dado que su estado actual y el entorno la condicionan a ello (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0045">Ashby, 1962</a>, p. 261).La gestión mecanicista es una combinación de concepciones administrativas basadas todas en el reduccionismo y el mecanicismo como paradigma subyacente. Se caracteriza por la división del trabajo como pilar de la estructura óptima para lograr los niveles de eficacia y eficiencia planeados. El trabajo es separado de la persona que lo realiza, aunque en las prácticas modernas se utilizan técnicas participativas y de evaluación del desempeño individual, como la «administración por objetivos», recompensas y sanciones no materiales, y se hace énfasis en el liderazgo y la organización informal, que se utilizan como «paliativos» para ocultar las disfuncionalidades propias de este tipo de organización. Al final se trata de construir organizaciones sociales que se comporten como máquinas y preparar a las personas para que se comporten como partes de máquinas. Esto se aprecia en una estructura incapaz de aprender y de adaptarse a los cambios en el entorno (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ackoff y Gharajedaghi, 1984</a>).LimitacionesLas limitaciones del paradigma mecanicista se relacionan con el enfoque de sistema cerrado y la premisa básica de la división del trabajo como el generador de «eficiencia» empresarial.El enfoque de «sistema cerrado» se refiere a que el entorno se considera estático y pasivo y no interviene en el desempeño empresarial. En consecuencia, el centro de atención es la organización. Se consideran la estructura organizativa, la labor de los administradores (la gestión administrativa) y de los trabajadores como factores determinantes del éxito empresarial. Esta limitación en el enfoque permite la descripción de las partes de la organización y sus interacciones, el conocimiento de su estructura y su funcionamiento, pero no permite explicar el desempeño de la organización con referencia al entorno donde realiza su actividad, ni que tanto cada parte contribuya a ello (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ackoff y Gharajedaghi, 1984</a>).Dada esta limitación, los estudios organizacionales se concentraron en las partes de la organización y sus relaciones. Los sociólogos y psicólogos organizacionales se concentraron en los actores (trabajadores, grupos de trabajo y administradores) y los procesos (motivación, cohesión y control) como las causas de la productividad (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0175">Scott, 2004</a>). Los ingenieros, como Taylor y Ford, en la optimización de los movimientos y tiempos en el diseño de la línea de producción y la estandarización del trabajo. Los gerentes, como Fayol, y los consultores y docentes, como Drucker y Minzberg, en los elementos centrales de la configuración interna (estructura) que debían ser considerados por los administradores, a quienes les definieron funciones específicas (el ciclo administrativo) y principios para la gestión como determinantes del éxito empresarial. Como propuesta final e integradora, Max Weber postula la burocracia, que en la actualidad se toma como referente integrador de las teorías que le precedieron.<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0150">Mintzberg (1991)</a>, basado en las interacciones de las personas y la diferenciación de sus papeles, definió las universidades como «burocracias profesionales», aludiendo al término acuñado por Max Weber y concentrándose en la estructura administrativa.La otra limitación se relaciona con la premisa de la división del trabajo como el generador de «eficiencia» empresarial. Para Smith, un solo artesano obtiene menor cantidad de productos que la que obtendría cada uno de los obreros si se divide el trabajo. La producción unitaria es mayor y el tiempo es menor con la división del trabajo, y determina que los factores generadores de mayor eficiencia eran la destreza de cada operario adquiere por repetición, el ahorro de tiempo al no tener que cambiar de tarea y la posibilidad de inventar máquinas que hagan trabajo repetitivo para acelerar la producción (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Martínez-Hechevarría, 1999</a>).Martínez-Hechevarría, sustentado en los trabajos de G. F. Prony y Charles Babbage, argumenta el error de Smith. La división del trabajo no se hace con el propósito de incrementar la cantidad producida por obrero, sino de aumentar el beneficio por obrero (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Martínez-Hechevarría, 1999</a>, p. 96). Se crean puestos de trabajo para ser ocupados por obreros con mínima preparación y, por consiguiente, con los salarios más bajos posibles. De esta forma se logra sustituir mano de obra cara (como eran los artesanos) por mano de obra barata. Además, hizo notar que esto solo se compensa en grandes volúmenes de producción.La gestión mecanicista y sus disfuncionalidadesSe destacan los efectos negativos de la división del trabajo, la «alienación» y la «anomia» en los individuos y la sociedad como disfuncionalidades inherentes a este tipo de gestión.La división del trabajo, tal como se presenta en las organizaciones burocráticas desde Smith a la fecha, aumenta la capacidad de ejecución a costa de reducir drásticamente la de diseño. Si consideramos que el trabajo debe ser conjunción de diseño y ejecución, en la división óptima del trabajo el trabajador solo ejecutaría. Un trabajador puro, al estilo ideal burocrático, pudiera compararse con la abeja, que nunca puede salir de la labor repetitiva de construir los hexágonos de sus panales, pero ni siquiera tienen la capacidad de hacerlos mal, que sería un indicio de la capacidad de diseño (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Martínez-Hechevarría, 1999</a>).Los trabajadores se especializan y sobre-especializan en la ejecución de tareas a favor de los requerimientos de la gestión mecanicista que se vuelven un propósito por sí mismos a expensas de los objetivos de la organización (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0145">Merton, 1938</a>). La gestión mecanicista tiende a la división del trabajo y la especialización como elementos centrales del diseño de estructuras jerárquicas eficientes. Lo que caracteriza a la gestión mecanicista es que esta engendra funciones especializadas, especialistas y, con ellos, los idiota-ocupados (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0140">Marx, 1844</a>).Adam Smith, desde los inicios de la factoría como esquema empresarial, hacía notar el efecto negativo del trabajo rutinario sobre los individuos: «El espíritu de la mayor parte de los hombres se desenvuelve necesariamente a partir de sus ocupaciones diarias. Un hombre que pasa su vida entera ejecutando unas pocas operaciones simples […] no tiene oportunidad de ejercitar su entendimiento […] En general, se vuelve estúpido e ignorante» (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0185">Smith, 1955</a>).Relacionado con lo anterior, se han investigado al menos 2 disfuncionalidades inherentes a la gestión mecanicista: la «alienación» y la «anomia». La alienación se produce dado que los procesos de trabajo se fragmentan y despersonalizan impactando en la separación o alejamiento del trabajador con el producto final de su trabajo y con su naturaleza esencial como ser humano (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0140">Marx, 1844</a>). La anomia se define como una consecuencia de la brecha creciente entre las necesidades que la sociedad moderna impone y lo que es posible para los individuos alcanzar (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Du Bois y Berg, 2002</a>). Ocurre cuando no hay continuidad entre lo que la cultura demanda y lo que la estructura proporciona a los individuos, por lo que no importa cuán duro trabajen, el éxito financiero no es posible. Estos grupos de personas experimentan agobio y tensión (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0145">Merton, 1938</a>).En resumen, la gestión mecanicista alberga de forma latente un funcionamiento disfuncional, impactando negativamente a los individuos y la sociedad. La anomia y la alienación son inherentes al modo de gestión mecanicista, al igual que la generación de especialistas y especialidades poco profesionalizantes.El paradigma de los sistemas de gestión en la administraciónDada la insuficiencia demostrada del modelo burocrático y los fallidos esfuerzos por flexibilizar las IES, la presión de la sociedad y de los gobiernos pasó a ser sobre la medición de la calidad y la acreditación basados en los modelos genéricos de sistemas de gestión de la calidad reconocidos internacionalmente como el modelo ISO-9000 (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0110">ISO, 2009</a>) o los modelos nacionales como el modelo Malcolm Baldrige de Estados Unidos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0050">Baldrige National Quality Program, 2011</a>) y el EFQM Europeo (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0075">EFQM, 2006</a>).El análisis y la medición del desempeño organizacional pasaron a ser el centro de atención. Aunque los fundamentos de dichos diseños de sistemas no están disponibles para su estudio y análisis, estos se sustentan en los trabajos de los precursores de la calidad total: Walter Shewhart, Joseph M. Juran, W. Edwards Deming, Kaoru Ishikawa, Phillip B. Crosby y Armand Feigenbaum entre los más representativos.Los estándares de sistemas para la gestiónLa gestión<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0020">2</a> de la calidad a partir del año 2000 y con la aprobación de la ISO-9001:2000 está basada en el enfoque de sistema. Este es uno de los principios en que se sustenta el modelo de gestión ISO-9001:2008 (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0110">ISO, 2009</a>). De igual forma, los modelos de gestión de la calidad Malcolm Baldrige de Estados Unidos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0050">Baldrige National Quality Program, 2011</a>) y el EFQM Europeo (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0075">EFQM, 2006</a>) presumen este cambio en el enfoque para la gestión, el enfoque sistémico, imprescindible desde el momento de la concepción del sistema de gestión, durante su implementación y para su gestión efectiva.El sistema de gestión está integrado por procesos que interaccionan. La gestión sistemática de dichos procesos conduce a la mejora continua del desempeño como propiedad emergente del sistema. La calidad se conceptualiza en términos de requisitos mensurables y el grado en que estos satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas o stakeholders (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0110">ISO, 2009</a>).La gestión se basa en el establecimiento de una política de calidad y coherentemente objetivos de la calidad, incluyendo los requisitos para los productos y para la mejora continua del desempeño, como la planificación de la calidad en lo referente al diseño e implementación de los procesos requeridos para el cumplimiento de los requisitos de los 3 niveles de calidad: el sistema (establecidos en la norma ISO-9001:2008), los procesos y el producto. El control de la calidad, enfocado en la satisfacción de los requisitos del sistema a través de las auditorías internas, de los procesos a partir de su capacidad para cumplir de forma estable los requisitos de los productos y de los productos al establecer actividades de verificación en las etapas apropiadas de los procesos. El aseguramiento de la calidad, enfocado en elevar la confianza en el cumplimiento de los requisitos sin depender del control. La mejora de la calidad, como vía para evitar la ocurrencia de errores repetitivos e incluso prevenir la ocurrencia de errores en procesos de toma de acciones correctivas y preventivas eficaces, así como a partir de la revisión del sistema por la alta dirección y la utilización de herramientas apropiadas de análisis de datos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0110">ISO, 2009</a>).El proceso de Bolonia en EuropaEl enfoque de los sistemas de gestión de la calidad ha ganado auge en épocas recientes en el contexto de las IES a partir de la declaración del proceso de Bolonia en 1999 entre países de la Unión Europea con el propósito de lograr la estandarización de la educación superior y sus niveles de calidad, creándose así un área común de educación superior con las ventajas de movilidad estudiantil entre instituciones de países diferentes y un sistema de rangos de créditos divididos en 3 ciclos (licenciatura, maestría y doctorado) que posibilite la educación continua a lo largo de toda la vida e involucre aspectos claves para la sociedad como la investigación e innovación, la equidad y la educación para toda la vida. Este movimiento ha ido en aumento con la participación de 45 países europeos y la de instituciones como la Comisión Europea, el Consejo de Europa, la UNESCO-CEPES y las agencias de aseguramiento de la calidad creadas bajo el auspicio del propio proceso (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0080">EHEA, 2007</a>).UNESCO<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0015">3</a> y la calidad de la educación superior en América Latina y el CaribeLa UNESCO ha llevado a cabo 2 Conferencias Mundiales de Educación Superior: CMES-1998 y CMES-2009. En este contexto se promueve la implementación de «políticas de acreditación, evaluación y aseguramiento de la calidad» con iniciativas regionales como la creación del Instituto Internacional de la UNESCO para la Educación Superior en América Latina y el Caribe (UNESCO-IESALC, 2010, p. 13).CONAHEC y la calidad de la educación superior en América del NorteEl Consorcio para la Colaboración de la Educación Superior en América del Norte (CONAHEC) busca «el entendimiento y la cooperación en la comunidad académica en América del Norte» promoviendo la integración de los sistemas nacionales de educación superior de Canadá, México y Estados Unidos en el marco del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), creando así un área común para la educación superior y el intercambio estudiantil.La calidad como exigencia social globalEl concepto de calidad no es nuevo para la educación superior; es la sociedad que ahora enfatiza en la calidad como una necesidad por el paso de la educación superior de pequeños grupos o elites a la masividad; crecimiento y diversidad al mismo tiempo. Las IES van por mayor eficiencia y el reto de un perfil de estudiante que aún sigue sin resolverse, y en contraposición la sociedad hace presión a través de la medición de la calidad y el establecimiento de cuerpos de acreditación externos para estos fines.Para finales del sigloxx la preocupación por la calidad y los estándares ya era global (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0165">Newton, 2007</a>). Los gobiernos prestan especial atención a lo normativo y la medición con el pretexto de garantizar la calidad de los servicios que proveen las IES a la sociedad (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0025">Amaral, 2007</a>). A partir de 1994 surgen en México los organismos acreditadores agrupados bajo el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior (COPAES) para llevar a cabo la acreditación de los programas académicos de las instituciones de nivel superior de México. En la actualidad existen 27 organismos acreditados<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0025">4</a> que son los encargados de «certificar» la calidad de los programas de estudios de las IES mexicanas, ya sean públicas o privadas.El enfoque de stakeholders o partes interesadasLa calidad no es un concepto único, está abierta a múltiples perspectivas, a grupos con intereses y prioridades diferentes (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0165">Newton, 2007</a>). Se ha identificado a los estudiantes como el cliente principal, los empleadores como receptores de dichos alumnos en la vida laboral, los docentes y la sociedad en general, cada uno con sus propios objetivos en conflicto con los del resto, desactivando así cualquier tipo de consenso (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0170">Saraiva, 2008</a>).Este enfoque, en el caso de las IES privadas, tiene el problema que los «accionistas y dueños» por lo general están enfocados en la eficiencia o la rentabilidad, y dada su posición de poder lo hacen prevalecer en detrimento de la calidad de la educación que «proveen» y de los docentes. Se hace énfasis en la profesionalización de la administración subordinando la participación de los docentes y cuerpos colegiados y reduciendo la autonomía académica (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0065">Didriksson Takayanagui, 1994</a>). Un indicador de ello es la prevalencia de personal administrativo de tiempo completo sobre los docentes que en su gran mayoría son contratados por materias u horas.Enfoque de «servicios» en las Instituciones de Educación SuperiorLos alumnos dentro de las IES son considerados «clientes» que tienen que pagar por un servicio que se cotiza en base al mercado (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0040">Arzate y Romero, 2007</a>, p. 283) creándose una dependencia con los «clientes» y su percepción del «servicio» como medida de desempeño y guía para la gestión, tomando decisiones sobre la educación, la investigación y los docentes. Se deben cumplir las necesidades y expectativas del cliente por una parte, y por otra el mercado de trabajo determina el rumbo de la educación universitaria (Amaral, 2007).En el resumen ejecutivo para la conferencia mundial sobre Educación Superior, organizada por la UNESCO en 2009, se enfatiza el enfoque empresarial, la escasa autoridad del personal docente, así como el rol de «cliente» que se les da a los alumnos: «Las instituciones que tienen estatutariamente fines lucrativos […] Están gestionadas siguiendo un modelo empresarial […], el cuerpo docente posee escasa autoridad o influencia y se trata a los estudiantes como consumidores» (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0020">Altbach, Reisberg y Rumbley, 2009</a>).ImplicacionesLas IES en México se han enfocado en cumplir los requisitos impuestos por los organismos acreditadores para cada carrera que imparten, y a su vez a partir de la implementación de sistemas de gestión de la calidad como mejor respuesta competitiva a la presión de las políticas públicas para las reformas de las IES en México (SEP, 2003) y como sinónimo de calidad.Los sistemas de calidad y la acreditación son utilizados como sustitutos de la verdad en las IES (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0025">Amaral, 2007</a>). Un estudio de las percepciones reales de los académicos con relación a la calidad y sus planteamientos formales muestra la ambivalencia operante en las IES; lo que formalmente significa «excelencia» se percibe como «ritualismo»; el «cambio de cultura» es realmente la cultura de «arreglárselas» entre otros muchos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0165">Newton, 2007</a>). Las IES van por el premio a la excelencia y el reconocimiento social de la certificación y la acreditación de sus planes y programas de estudios, simulando con documentos y registros el cumplimiento de los requisitos; mayor carga burocrática para encubrir la ineficacia de la vieja estructura que aún se mantiene operando.La satisfacción del «cliente» impacta en decisiones desacertadas en torno a los procesos educativos y su contenido, restando autoridad al cuerpo docente (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0170">Saraiva, 2008; Amaral, 2007</a>). La orientación meramente de mercado de muchas IES privadas, tiende a convertirla en una empresa cuyo principal fin es producir ganancias (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0120">López-Segrera, 2005</a>) convirtiendo a los docentes en trabajadores asalariados reemplazables, restándoles autoridad como profesionales (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0025">Amaral, 2007</a>).En resumen, el paradigma de los sistemas de gestión en las IES, asociado a la implementación de los sistemas de gestión de la calidad y la acreditación, no ha dado los resultados esperados. En primer lugar, por la falta de un concepto no reduccionista de educación que permita construir un sistema de gestión de la calidad enfocado en ello. En segundo lugar está la prevalencia del enfoque empresarial burocrático por su eficiencia demostrada en la realización seriada de grandes volúmenes homogéneos de productos (alumnos) conceptualizados como triviales o mecánicos y que se corresponde con el escenario actual de las IES y el concepto reduccionista y mecanicista de educación que aún prevalece en la sociedad moderna. Aunque se postula la implementación de un sistema de gestión, en la práctica sigue operando la vieja estructura burocrática más sobrecargada con la simulación de documentos y registros de calidad.El desarrolloEl desarrollo se relaciona con la creación de capacidades profesionales e institucionales, es una cualidad resultante de la interacción individuo-organización-entorno. Se conceptualiza como la capacidad de los individuos, la organización y el entorno de servirse recíprocamente en la realización del trabajo, como medio que fomenta y propicia la toma de decisiones efectivas a partir de la creación de conocimiento como fin último (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0035">Argyris, 1976; Ackoff y Gharajedaghi, 1984; Eriksson, 1997</a>).Argyris sostiene la premisa de inseparabilidad del individuo de la organización, y en tal sentido señala que el impacto del individuo en la organización es relevante para ilustrar la premisa básica que individuo-organización son 2 variables inseparables (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Argyris, 1957</a>, p. 163). El trabajo impulsa al pensamiento a buscar nuevos resultados fuera de los proporcionados por los sentidos. La creación de hipótesis y la invención de técnicas surgen sobre la base de la actividad práctica y la actividad lógica en procesos de aprendizaje que permiten crear nuevo conocimiento como premisa para la toma de acciones efectivas.El desarrollo del docente dependerá de la contribución que hace el trabajo diario que realiza al conocimiento de los procesos donde interviene directamente, de forma que pueda asumir progresivamente un rol mucho más activo y tomar acciones efectivas en favor del alumno, de la propia IES y de la sociedad. Se corresponde con la condición de lazo doble de aprendizaje definida por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">Argyris (1976)</a>.Lazo doble de aprendizajeLa falta de conocimientos provoca errores durante la realización del trabajo, por tanto la detección y la corrección de errores son 2 momentos de aprendizaje donde el individuo tiene la oportunidad de crear nuevo conocimiento. Para <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">Argyris (1976)</a>, el aprendizaje es definido como la detección y corrección de errores. Un error es cualquier característica, atribuible al conocimiento o al individuo, que hace a la acción inefectiva; puede verse como la falta de correspondencia entre 2 momentos o condiciones de aprendizaje. En este sentido, Argyris determinó la existencia de 2 modelos de relaciones individuo-organización: el modelo I de organización (modelo I-O), que se corresponde con la teoría de acción denominada lazo simple de aprendizaje, y el modelo II (modelo II-O), que coincide con la de lazo doble de aprendizaje.El conocimiento se construye al tener los individuos la voluntad y libertad para detectar y corregir los errores de forma tal que se modifiquen las normas, las políticas, los objetivos y los valores que subyacen y gobiernan las acciones. Esta condición se corresponde con el lazo doble de aprendizaje como teoría en uso por los individuos y el modelo II-O de organización (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">Argyris, 1976</a>).La división y especialización en el trabajo, la supervisión rigurosa y estrecha sobre la persona que lo realiza inhibiendo la capacidad de selección de metas y de medios para lograrlas, la estandarización de las tareas, las rutinas defensivas entre los diferentes roles y funciones de la organización, son algunos de los factores que ahogan el carácter creador, la imaginación y, por tanto, el desarrollo del conocimiento en las personas y los sistemas sociales (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">Argyris, 1976</a>).La teoría de acción propuesta por Argyris se sustenta en que toda acción humana se basa en 2 teorías diferentes de la acción: la teoría expuesta de la acción y la teoría en uso. La teoría expuesta de la acción es aquella que los individuos exponen cuando alguien les pregunta cómo deberían desempeñarse bajo ciertas circunstancias en el trabajo. Es la teoría de acción con la que se tiene lealtad y es comunicada a otros. La teoría en uso es inferida a partir del desempeño observable del individuo utilizando grabaciones de audio y vídeo u otros instrumentos enfocados en recoger información de manera relativamente directa sobre el trabajo que realiza.Las organizaciones que utilizan el modelo I-O crean condiciones de aprendizaje donde la organización puede comenzar a funcionar en maneras que actúan en contra de sus propios intereses a largo plazo. Las actitudes defensivas, los procesos autodestructivos y los errores escalan en magnitudes inmanejables para la organización, y esta puede comenzar a funcional mal (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0240">Smith, 2009</a>).La gestión de los sistemas sociales debe enfocarse en el desarrollo como medio y fin último (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ackoff y Gharajedaghi, 1984</a>). Derivado de lo anterior, se plantea la hipótesis del presente estudio:H1La gestión mecanicista y los modelos de gestión de la calidad prevalecientes en las IES impactan negativamente en el desarrollo de los docentes.El modelo de gestión mecanicista y sus variables latentesAnalizaremos lo relativo al método de modelación y al concepto de gestión mecanicista como bases para la construcción del modelo teórico que posteriormente se desarrolla y confirma.El método de modelaciónConsiste en teorizar sobre las acciones del sistema en general, como un todo, pensando de manera idealizada en una mejor manera de accionar. En este sentido se utiliza la teoría de la modelización en lugar del análisis como lógica reduccionista. La modelización se basa en 3 fases fundamentales: la pertinencia, el precepto interaccionista y la interpretación. En todas estas fases se debe considerar el precepto de la lógica conjuntiva (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Eriksson, 1997</a>).Pertinencia. La percepción sobre el objeto o fenómeno a modelar cambia si el modelador cambia sus intenciones o propósitos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0045">Ashby, 1962</a>). Existe una relación implícita o explícita de las intenciones del modelador y el modelo. La pregunta relevante es la de pertinencia: ¿Qué nos proponemos? (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Eriksson, 1997</a>). Por tanto, una parte sustancial del modelo estará relacionada con propiedades que no son intrínsecas del objeto o fenómeno en sí mismo, sino de la relación entre el fenómeno y el observador (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0045">Ashby, 1962</a>). En nuestro caso, nos proponemos modelar la gestión mecanicista y su impacto en el desarrollo de los docentes.Precepto interaccionista. Debemos considerar el objeto o fenómeno como una parte integral y activa de un todo mayor. En primer lugar debemos percibirlo globalmente, en una relación funcional con su entorno, sin preocuparnos por establecer una imagen fidedigna de su estructura interna (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Eriksson, 1997</a>). Se reconoce la inseparabilidad de los sistemas involucrados. Por estas razones a este principio también se le denomina hologramático, haciendo referencia a los hologramas: «…no solamente la parte está en el todo, sino que el todo está en la parte. Supera el reduccionismo, que solo se centra en las partes, así como el holismo, que únicamente se centra en el todo» (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0155">Morin, 2001</a>, p. 107).Se trata de estudiar al fenómeno a partir de un elemento que no pueda ser subdividido sin perder las propiedades del todo. Un ejemplo de este precepto fue el utilizado por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0195">Vigotsky (1982)</a> en su investigación sobre pensamiento y lenguaje y que él denominó «unidad de análisis». En nuestro caso ese elemento es el trabajo a nivel individual.La organización se caracteriza por un sistema de procesos, es decir, de actividades colectivas: diseñando, ejecutando y entregando servicios y productos, haciendo que materiales y flujos de información circulen. Esas actividades colectivas no son la simple suma de actividades individuales; los mecanismos de coordinación y cooperación deben propiciar que los actores completen conjuntamente alguna transacción con sentido global con el entorno. El trabajo es siempre realizado en condiciones de unión, es una actividad colectiva (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0125">Lorino y Gehrke, 2007</a>, p. 3). Por tanto, no se trata de analizar bajo el enfoque reduccionista el trabajo individual; se trata de entender que el trabajo individual es una actividad social que toma sentido colectivo en referencia con el entorno (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0200">Weick, Sutcliffe y Obstfeld 2005</a>). En el trabajo individual se reflejan las propiedades emergentes o totalizantes inherentes a la actividad colectiva.En este sentido se investigan las propiedades totalizantes o emergentes (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0180">Simon, 1962; Morin, 2005; BCSSS, 2011</a>) como cualidades o atributos de desempeño en la realización del trabajo individual. Lo importante de las propiedades emergentes es que no pueden ser deducidas a partir de las cualidades de las partes y también son irreductibles, aparecen solo partiendo de la organización como un todo (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0160">Morin, 2005</a>, p. 8).Interpretación o teleología. La interpretación toma en consideración la pertinencia o finalidad del modelador y el comportamiento observado del objeto o fenómeno. El fenómeno debe ser interpretado o entendido a través de su comportamiento en relación a los fines o intenciones del modelador. Se debe interpretar al objeto o fenómeno a través de su comportamiento en relación funcional con su entorno y no de él mismo (su estructura), sin pretender buscar una ley para explicarlo, que implicaría una estructura final. Comprender, por otra parte, los recursos que el fenómeno utiliza en relación con procesos o proyectos que el modelador libremente le atribuye en relación con su comportamiento. Debemos considerar la identificación de esos procesos o proyectos un acto racional de la inteligencia con la certeza que su demostración puede no ser posible (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Eriksson, 1997</a>) dado su nivel de abstracción. La cuestión no es la ley intrínseca de una estructura para explicar el desempeño, en vez de eso debemos preguntarnos por las intenciones explícitas a que el comportamiento observado hace referencia (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Eriksson, 1997</a>).Las propiedades emergentes de la gestión mecanicistaSon relevantes 2 propiedades emergentes o intenciones explícitas de los sistemas sociales conceptualizados como mecánicos. En primer lugar, son sistemas cerrados carentes de determinación propia (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ackoff y Gharajedaghi, 1984</a>), demuestran un comportamiento trivial y predeterminado incapaz de responder a los cambios del entorno donde operan; en segundo lugar, el trabajo es despersonalizado, separado de la persona que lo realiza (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ackoff y Gharajedaghi, 1984</a>), y dada la naturaleza social del ser humano, se distinguen procesos de relaciones humanas centrados en la oposición y la falta de cooperación y consenso que inhiben la comunicación efectiva y distancian a las personas de su experiencia, ocultando a lo racional lo que realmente hacen en la organización (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0190">Stacey, 2007</a>). Seguidamente se abordarán cada una de ellas en aras de establecer su definición operacional.El trabajo individual como sistema cerrado. En la práctica no existen los sistemas cerrados. El punto importante es que son cerrados desde el punto de vista de la información externa. El desempeño solo puede ser evaluado en referencia a sus metas preestablecidas y no en referencia al entorno donde realiza su actividad. No existen los mecanismos para autoorganizarse y actuar con determinación propia en función de las demandas del momento; a esta característica se la denomina falta de equis-finalidad y está dada por la falta de autonomía y libre determinación de los individuos provocada por una desalineación entre el estado actual percibido y la descripción de los procesos que marca cómo hacer el trabajo. Se deben desarrollar correlaciones entre el mundo percibido y las acciones en el mundo de los procesos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0180">Simon, 1962</a>).Para ello deben alinearse el conocimiento del estado (visión, misión, políticas, objetivos y valores que rigen y dan sentido a la organización como un todo) y de los procesos (modo de alcanzar los objetivos organizacionales, cómo deben hacerse las cosas para lograr el resultado esperado por el cliente), para que los individuos tengan sentido de valor en el tipo de actividades en que están involucrados y en los productos que realizan. Además, deben estar abiertos al aprendizaje que les permita contribuir de manera activa al diseño de esas actividades y productos, que les permita la libre determinación y ser autónomos. En los sistemas autónomos no se distingue claramente la frontera entre las partes y el todo (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0225">Morgan, 1989</a>). La carencia de libre determinación y autonomía caracteriza a los sistemas cerrados.El concepto de libre determinación es central en la teoría del comportamiento organizacional de Barnard y se deriva de las doctrinas morales y legales que enfatizan en la responsabilidad personal de las acciones humanas dentro de las organizaciones (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0220">Gabor y Mahoney, 2010</a>).Se utilizó la escala de autonomía en el trabajo, desarrollada por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0105">Hrebiniak (1974)</a>, y la operacionalización de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0180">Simon (1962)</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0090">Galbraith (1974)</a> de equis-finalidad para medir el trabajo como sistema cerrado, como se presenta en la <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0005">tabla 1</a>. Como lo que se quiere medir es la carencia de autonomía y de equis-finalidad, se recurrió a la inversión de la escala.<elsevierMultimedia ident="tbl0005"></elsevierMultimedia>El trabajo individual despersonalizado. En los sistemas sociales gestionados como mecánicos se reduce el trabajo en tareas elementales tan simples que puedan ser realizadas por una sola persona. La simplicidad facilita la mecanización. Solo las tareas que son muy costosas o complejas de mecanizar son asignadas a personas. El desempeño en el trabajo es rebajado al nivel de máquina y los trabajadores son tratados como partes de máquinas reemplazables, obligados a seguir las reglas establecidas. Su participación en la toma de decisiones es muy limitada y su poder para mandar queda determinado por el nivel que ocupe en la jerarquía de niveles que para tal efecto se constituye (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ackoff y Gharajedaghi, 1984</a>).El poder se define como la facultad para mandar, dominar o influir sobre otras personas y la autoridad como el respeto por los conocimientos. Las personas a las que se les asigna un trabajo deben ser reconocidas y respetadas por sus conocimientos sobre la materia (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Martínez-Hechevarría, 1999</a>). El directivo requiere de la habilidad para persuadir en vez de mandar, y la legítima autoridad proviene de las habilidades funcionales, no de la posición jerárquica. La comunicación es percibida como de legítima autoridad; en primer lugar, cuando es entendida y se cree que es consistente con el propósito de la organización, se asume que es compatible con los intereses personales como un todo, que es posible cumplirla desde el punto de vista físico y mental y que es aceptable con cierto margen de indiferencia (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0055">Barnard, 1938</a>).Ralph <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0190">Stacey (2007)</a>, analizando la complejidad de los procesos de las relaciones humanas y las prácticas administrativas centradas en el día a día, refiere la existencia de patrones de interacción comunicativa y figuraciones de relaciones de poder. El mito es que las organizaciones son manejadas más efectivamente y predominantemente conducidas con base en la racionalidad instrumental, la cual produce cambios organizacionales acorde con diseños formulados antes de la acción. Se da por hecho que los cambios pueden y deben ser diseñados para toda la organización, y es el líder el máximo responsable de hacerlo.La regulación de la estabilidad de la estructura social se logra por medio de las rutinas sociales de cooperación y hostilidad. Las interacciones dentro del grupo y fuera del grupo sirven para romper las redes sociales en «parcelas». La cooperación habitual o consciente entre esos grupos sirve para mantener vínculos de diferentes intensidades y mantener alguna coherencia general, estabilidad y adaptabilidad (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0095">Goldspink, 2000</a>). La comunicación informal juega un rol muy importante en la gestión mecanicista. Las personas consideran la actitud del grupo para sus acciones, y esto lo hacen a menudo de manera inconsciente, constituyendo una potente forma de control. En este contexto la comunicación no es simplemente la emisión de una señal para que sea recibida por otro, es un proceso de autoformación en el cual la significación y los amplios patrones sociales emergen. El poder es entonces una relación de habilitación-restricción donde el balance del mismo es a favor de uno u otro dependiendo de la necesidad relativa existente entre ellos. Lo relevante de esta situación es lo que <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0190">Stacey (2007)</a> denomina «naturaleza mágico-mítica» de las explicaciones de la vida dentro de las organizaciones, provocando una falsa ilusión de control y sirviendo de defensa a las personas que en ese proceso se distancian de su experiencia real ocultando a lo racional lo que realmente hacen en la organización.La protección de la integridad individual se logra por la cohesión y la comunicación que surgen de la organización informal como medio de mantener la personalidad del individuo en contra de los efectos de la organización formal que tienden a desintegrar la personalidad (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0055">Barnard, 1938</a>).La despersonalización del trabajo, la falta de participación en la toma de decisiones, las rutinas sociales de oposición y competencia, así como la falta de consenso, prevalecen como forma natural de realización del trabajo individual en la gestión mecanicista. En las organizaciones sociales se ponen de manifiesto procesos de relaciones humanas donde simultáneamente las personas se relacionan cooperando-consensuando y oponiéndose-compitiendo (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0190">Stacey, 2007</a>).La forma operacional de la variable «despersonalización del trabajo» se realizó con ítems de la escala de participación desarrollada por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0105">Hrebiniak (1974)</a> y la conceptualización operacional de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0190">Stacey (2007)</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Martínez-Hechevarría (1999)</a>. Los mismos se presentan en la <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0010">tabla 2</a>. Como lo que se quiere medir es la carencia de participación y la prevalencia de rutinas sociales de oposición, falta de consenso y del poder sobre la autoridad, se recurrió a la inversión de la escala.<elsevierMultimedia ident="tbl0010"></elsevierMultimedia>MetodologíaLa investigación es de corte cuantitativo, sigue una lógica deductiva y utiliza los SEM como método estadístico para probar su hipótesis. Su alcance es correlacional, a partir de un estudio transversal en el tiempo de las variables relevantes, ex post facto y confirmatorio. En este sentido se obtuvieron los datos relativos a los atributos observables en el trabajo individual del personal de las IES, como variables medibles. Se midieron los atributos a nivel individual, al abordar a docentes y administrativos con más de 6 meses de laborar en la institución, aunque no fueran de tiempo completo. La intervención se realizó a través de una encuesta autoadministrada.La intervención se limitó a las universidades de mayor tamaño, con no menos de 100 docentes y administrativos trabajando en un mismo período lectivo. Solo las 2 universidades particulares más grandes de Villahermosa (Tabasco, México) lo cumplen, y fueron utilizadas para validar el modelo propuesto. La toma de datos se hizo en un período que no excedió los 15 días naturales. Se abordó a la totalidad de docentes y administrativos que laboraron en ese período de tiempo en las licenciaturas y especialidades. No se incluyeron las maestrías ni los doctorados dado que son impartidas en su mayoría por docentes externos a las IES del estudio.Instrumento y escala de mediciónSe diseñó un cuestionario. Este incluyó ítems construidos con anterioridad, validados en diferentes contextos, y por ítems nuevos, diseñados por el investigador. Los ítems de las escalas de investigaciones previas fueron traducidos al español y se sometieron al mismo proceso de valoraciones sustantivas que los ítems nuevos. Se abordó a los individuos en relación con la frecuencia de ocurrencia de ciertos eventos dentro de sus rutinas diarias de trabajo. Se optó por una escala de 5 clases para medir el grado de conocimientos que tiene un sujeto sobre la frecuencia de ocurrencia de los atributos de desempeño en el trabajo: 1: nunca; 2: se conoce (o se dice) pero no ocurre realmente; 3: ha comenzado a ocurrir; 4: ocurre regularmente, y 5: siempre. Al utilizar un enfoque fáctico en las preguntas se forzó a los individuos a responder sobre lo que realmente sucede, atenuando el error inherente al fenómeno de la «teoría expuesta de la acción» ampliamente reportado por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">Argyris (1976)</a>.El diseño del cuestionario se realizó siguiendo la serie de pasos propuesta por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0130">Malhotra (2008)</a>. Los pasos están interrelacionados y el desarrollo del cuestionario implicó ciclos de aplicaciones y reelaboración de los ítems conflictivos. Al utilizar ítems de escalas probadas con anterioridad, basados todos en la teoría, y seguir el proceso de validación se garantizó la validez sustantiva. Al final se realizó una prueba piloto en 65 docentes de una universidad no contemplada en el estudio, obteniéndose una fiabilidad de α=0.77. Sobre estos datos se realizó un análisis factorial exploratorio (AFE) a modo de eliminar los ítems que correlacionaban poco y los que correlacionaban con más de un factor con diferencias menores a 0.30 en sus cargas factoriales (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0100">Hair, Anderson, Tatham y Black, 2010</a>) y a la vez verificar la validez de constructo y la adecuación de los datos.Análisis de datosSe abordó efectivamente a 185 docentes de las IES del estudio. De ellos, 114 contratados de tiempo completo y 71 de tiempo parcial. La antigüedad promedio es de 3.81 años. Seguidamente se examinan las premisas para los modelo de ecuaciones estructurales (SEM) y posteriormente se aborda el modelo en cuestión.Contraste de las premisas para el análisis con Sistemas de Ecuaciones EstructuralesNivel de medida de las variables y normalidadSe exigen variables de razón o de intervalo, y excepcionalmente ordinales (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Arias, 2008</a>). Una solución a este problema es la utilización de matrices de correlación policóricas como matriz de entrada para el análisis SEM (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0100">Hair et al., 2010; Fox, 2006; O’Connor, 2005</a>). La determinación de esta se hizo utilizando el lenguaje de programación R de libre distribución y específicamente el paquete hetcorr (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0215">Fox, 2006</a>).Diagnóstico de multicolinealidadLa multicolinealidad entre las variables de los modelos analizados se probó a partir de la determinación del factor de incremento de la varianza (FIV) en un modelo de regresión lineal. En todos los casos FIV<2 y un indicador de tolerancia mayor de 0.48 en el peor de los casos, indicando ausencia de multicolinealidad entre las variables del estudio. Se considera crítico cuando FIV>10 y la tolerancia<0.10 (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0100">Hair et al., 2010</a>).Homogeneidad de la varianzaLa homogeneidad de la varianza se evaluó a partir del examen de los dispersigramas bivariados y del análisis de varianza (ANOVA) de las variables continuas («parcelas») centrales del estudio con el factor «modalidad de contratación». En todos los casos se cumple el criterio de homogeneidad de la varianza a partir del estadístico de Levene (p>0.05).Modelo Sistemas de Ecuaciones Estructurales: gestión mecanicista y desarrolloSe utilizó el software AMOS v.19 para la regresión con modelos de ecuaciones estructurales (SEM) y máxima verosimilitud como método de estimación de los parámetros del modelo. El modelo utilizado se presenta en la <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fig0005">figura 1</a>.<elsevierMultimedia ident="fig0005"></elsevierMultimedia>Confirmación del constructo teóricoCon p=0.203 y una relación χ2 y grados de libertad <2 (Cmin/DF=1.133) como indicadores de muy buen ajuste estadístico de los datos al modelo y con indicadores de bondad de ajuste globales RMSEA=0.027 y GFI=0.94 e incrementales TLI=0.975 y CFI=0.98 y los parámetros estimados con p<0.001, CR>4, se acepta que los parámetros determinados por el modelo son característicos de la población. Con estos indicadores se confirma la hipótesis central del estudio. En la <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0015">tabla 3</a> se resumen las hipótesis contrastadas y los valores de aceptación.<elsevierMultimedia ident="tbl0015"></elsevierMultimedia>Caracterización del sistema de medida asociadoSin correlaciones cruzadas entre indicadores, cargas factoriales estandarizadas mayores a 0.30 y las variables latentes (gestión mecanicista, trabajo como sistema cerrado, trabajo despersonalizado) explicando entre el 60 y el 80% de la varianza de sus variables indicadoras (medibles), se tiene evidencia a favor de la validez discriminante del sistema de medida (indicadores) y confianza sobre la forma operacional de las variables latentes.La fiabilidad, medida por el alfa de Cronbach, y la fiabilidad compuesta (FC) en todos los casos son superiores a 0.6 como mínimo recomendado (trabajo despersonalizado: 0.7, trabajo como sistema cerrado: 0.66; desarrollo: 0.7), y considerando pesos de regresión todos significativos p<0.001 y CR>4, podemos concluir que tenemos evidencia muy favorable de fiabilidad y validez convergente de cada indicador dentro de cada constructo y de cada constructo por separado.ConclusionesSe abordó el problema de la gestión mecanicista como variable que distingue al enfoque subyacente utilizado por la alta dirección de las IES para organizar el trabajo acorde con la concepción reduccionista de educación y su impacto en el desarrollo de los docentes. En este sentido, la investigación confirma que la gestión mecanicista como variable independiente ejerce una influencia muy negativa (β¯ = 0.85, CR=–4.54, p<0.001) en el desarrollo de los docentes.Ligado a los procesos de acreditación y evaluación de las IES, se presume que el docente es responsable de los bajos niveles educativos alcanzados, y en tal sentido las políticas educativas insisten en la definición de medidas de desempeño docente y la obligatoriedad de su reglamentación interna. No se pretende exonerarlo de su responsabilidad, pero una parte importante de esos resultados es también atribuible a la alta dirección de las IES y a los propios criterios reduccionistas que prevalecen en los modelos de acreditación utilizados como referentes de calidad para la educación superior. El paradigma de gestión asumido para organizar el trabajo impacta en el desarrollo de los docentes, y por consiguiente, e indirectamente, impactará en los resultados educativos.La presente investigación pone de relieve la importancia del modo de gestión asumido por la alta dirección de las IES y su impacto en el desarrollo de los docentes. Este trabajo realiza 3 contribuciones específicas a la literatura. En primer lugar, desarrolla un modelo de gestión mecanicista basado en la modelación sistémica, tomando como unidad de análisis el trabajo a nivel individual y sus propiedades emergentes o totalizantes. Se abandona el camino reduccionista del análisis o la división en partes constitutivas y se utiliza la síntesis como punto de partida. En segundo lugar, se abandona la lógica de la eficacia como meta o fin de los sistemas sociales y se utiliza en su lugar el desarrollo como meta idealizada y fin último de los mismos. Por último, se confirma el modelo teórico y el sistema de medida utilizado en docentes de 2 IES en el contexto de Villahermosa (Tabasco, México).La revisión de la literatura permite considerar, como una aproximación, que el enfoque de gestión prevaleciente en las IES es el mecanicista, aun cuando se hacen esfuerzos por implementar sistemas de gestión de la calidad basados en ISO-9001:2008, y la acreditación de planes y programas de estudios se mantiene, operando la vieja estructura jerárquica y burocrática. No se ha dado el salto conceptual necesario para abandonar el reduccionismo como paradigma subyacente para concebir el trabajo docente y la educación.Los resultados empíricos demuestran el impacto negativo de la gestión mecanicista sobre el desarrollo de los docentes en las IES del estudio (β¯ = –0.85, p<0.001) así como alta dependencia de la gestión mecanicista de la despersonalización del trabajo (β¯ = 0.90, p<0.001) y el trabajo como sistema cerrado (β¯ = 0.77, p<0.001). Todo ello nos permite plantear un conjunto de implicaciones prácticas para la gestión empresarial. En primer lugar, accionar sobre las personas dada la presencia de rutinas de oposición, la falta de participación, y la falta de consenso y de cooperación, no resolverá el problema de raíz. Es cierto que existen competencias deseables para trabajar en equipos, pero con eso no basta. El problema no está en ellos solamente, está también en el modo en que se concibió el trabajo que ellos deben realizar en el día a día.En segundo lugar, es importante cerciorarse qué tan cerrado es el trabajo desde el punto de vista de la información externa necesaria para evaluar el desempeño del mismo en referencia al entorno donde la institución opera. Esto permitirá que se mantengan alineados el conocimiento del estado (visión, misión, políticas, objetivos y valores que rigen y dan sentido a la organización como un todo) con los procesos (modo de alcanzar los objetivos organizacionales, cómo deben hacerse las cosas para lograr el resultado esperado) e inducirán en los individuos sentido de valor en el tipo de actividades en que están involucrados y en los productos que realizan. Debe darse la posibilidad de contribuir de manera activa al diseño de esas actividades y productos.Superada la etapa anterior, puede pensarse en modos de organización basados en la autonomía de cierto núcleo de sus colaboradores que puedan fungir como líderes de equipos de trabajos o proyectos específicos donde se involucre al resto de los colaboradores que progresivamente asumirán el nuevo rol que se les demanda.Finalmente se esbozan las limitaciones del estudio, así como nuevas líneas de investigación a fututo. La investigación está restringida al contexto de las IES particulares de Villahermosa (Tabasco, México), y en específico a las 2 universidades particulares de mayor tamaño y alcance. Los resultados aquí presentados deben tomarse solo como evidencias en dicho contexto y para el marco temporal de realización. No es objetivo del autor la generalización a otros contextos, aunque la evidencia empírica revisada apunta hacia una problemática similar no solo en el contexto de las IES o públicas de México y América del Norte, también en Europa y América Latina y el Caribe, y además en los niveles de educación básica, secundaria, preparatoria, técnica-superior y normal.Como nuevas líneas de investigación a futuro queda ampliar el estudio a una muestra de IES que incluya tanto a privados como a públicos y localizados en diferentes estados de la República Mexicana. Esto permitirá afinar los resultados y contribuirá a corroborar las hipótesis del presente estudio. La escala de frecuencia utilizada permitiría realizar estimaciones SEM bayesianas o la utilización de otros métodos de estimación para muestras grandes como bootstrap que anulan el efecto de las distribuciones de partida de los datos y permiten obtener resultados mucho más exactos con relación a la medida de las variables del estudio.Queda por estudiar la relación entre la gestión mecanicista y constructos tales como liderazgo, clima organizacional, satisfacción laboral, anomia y alienación, que sin duda permitirá explicar de mejor manera la realidad de las organizaciones modernas al evaluar su impacto en los seres humanos que la integran y hacen posible con su actividad transformadora (el trabajo) una sociedad igualmente desarrollada." 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criterio de jerarquías, y acorde con ello se fragmenta también la labor docente. Este modo de organizar el trabajo resulta en una educación ineficaz con consecuencias muy negativas para el desarrollo docente. Esencialmente se aborda este problema desde la modelación sistémica y el uso de los Sistemas de Ecuaciones Estructurales (SEM). Se prueba el impacto negativo de la gestión mecanicista para los docentes en el contexto de 2 IES privadas de Villahermosa (Tabasco, México)." ] "en" => array:2 [ "titulo" => "Abstract" "resumen" => "The bureaucratic tendencies to organize work in Higher Education Institutions (HEIs) of which facilitates personnel control and the mechanical ways to measure educational content are the ones that shatter education in pieces, under the hierarchy criterion, also shattering the professor's labor. This organizational method results in an incompetent education, leaving very negative consequences for teaching development. 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(–)Pre-Plan (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0090">Galbraith, 1974</a>) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Planeo lo que hago en mi trabajo día con día \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="" valign="top"> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">X19: Conocimiento E/P (–)Incertidumbre en la tarea (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0090">Galbraith, 1974</a>) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Dispongo de la información que necesito para realizar mi trabajo con éxito \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr></tbody></table> """ ] "imagenFichero" => array:1 [ 0 => "xTab888366.png" ] ] ] ] "descripcion" => array:1 [ "es" => "Desglose operacional de la variable latente «Trabajo como sistema cerrado»" ] ] 2 => array:7 [ "identificador" => "tbl0010" "etiqueta" => "Tabla 2" "tipo" => "MULTIMEDIATABLA" "mostrarFloat" => true "mostrarDisplay" => false "tabla" => array:2 [ "leyenda" => "Escala invertida.Fuente: elaboración propia, basado en Hrebiniak (1974), Stacey (2007) y Martínez-Hechevarría (1999)." 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Desarrollo de un ejemplo de análisis factorial confirmatorio con lisrel AMOS y SAS. Universidad de Valladolid, Departamento de Psicología. Madrid, España: Publicaciones del INICO." ] ] ] 8 => array:3 [ "identificador" => "bib0040" "etiqueta" => "Arzate y Romero, 2007" "referencia" => array:1 [ 0 => array:2 [ "contribucion" => array:1 [ 0 => array:2 [ "titulo" => "Diversificación, crecimiento y desigualdad en la Educación Superior" "autores" => array:1 [ 0 => array:2 [ "etal" => false "autores" => array:2 [ 0 => "J.G. Arzate" 1 => "J. Romero" ] ] ] ] ] "host" => array:1 [ 0 => array:1 [ "Revista" => array:6 [ "tituloSerie" => "UAM. 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The mechanistic management of Higher Education Institutions: a study from the systemic modeling

Erik Haidar Torres

Autor para correspondencia

erikhaidar@yahoo.com.mx

Autor para correspondencia.

, Gladys C. Torres Estévez

Universidad Autónoma de Guadalajara, Tabasco, México

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como herramienta estad&#237;stica para la confirmaci&#243;n de hip&#243;tesis a partir de la observaci&#243;n cient&#237;fica&#46; En este sentido se abord&#243; la gesti&#243;n desde la perspectiva del enfoque de sistemas para la construcci&#243;n de un modelo te&#243;rico denominado &#171;gesti&#243;n mecanicista&#187; y&#44; coherentemente con este&#44; un modelo estructural en SEM para su confirmaci&#243;n emp&#237;rica en el contexto de 2<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>IES con modelos educativos propios y diferentes entre s&#237;&#58; la Universidad Aut&#243;noma de Guadalajara&#44; campus Tabasco&#44; y la Universidad del Valle de M&#233;xico&#44; Campus Villahermosa&#46;</p><p id="par0015" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El art&#237;culo se ha estructurado en 4 secciones&#58; una primera de tipo te&#243;rico que comprende la revisi&#243;n de la literatura y el planteamiento de las hip&#243;tesis&#59; una segunda secci&#243;n de metodolog&#237;a&#44; donde se presenta la forma operacional de los constructos te&#243;ricos&#59; la tercera secci&#243;n&#44; de an&#225;lisis de datos y confirmaci&#243;n de hip&#243;tesis&#44; y finalmente una secci&#243;n de discusi&#243;n&#44; conclusiones y recomendaciones&#46;</p></span><span id="sec0010" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0030">Revisi&#243;n de la literatura e hip&#243;tesis del estudio</span><span id="sec0015" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0035">Los paradigmas de gesti&#243;n en la administraci&#243;n</span><p id="par0020" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La ciencia de la gesti&#243;n&#44; al igual que otro grupo de nuevas ciencias como la de los sistemas&#44; en palabras de Herber A&#46; Simon o las ciencias de la complejidad de Edgar Morin&#44; &#171;&#8230;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>se definen por su proyecto de conocimiento y no por un objeto de conocimiento&#187; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0115">Le-Moigne&#44; 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y el otro con la funci&#243;n expresa de realizar el trabajo asignado por el primero &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0180">Simon&#44; 1962&#59; Ackoff&#44; 1971&#59; Cherns&#44; 1976</a>&#41;&#46;</p><p id="par0030" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Edgar Morin&#44; haciendo alusi&#243;n al &#171;pensamiento subyacente&#187; utilizado en las ciencias para el conocimiento y entendimiento de los fen&#243;menos&#44; establece la existencia de diferentes &#171;paradigmas&#187;&#46; El paradigma es una construcci&#243;n virtual&#44; no reza expl&#237;citamente y solo expresa su naturaleza a partir de lo que de &#233;l se desprenden&#58; teor&#237;as&#44; razonamientos&#44; la pr&#225;ctica que se desprende de la teor&#237;a&#44; la est&#233;tica&#44; la &#233;tica&#44; la pol&#237;tica&#44; la cultura entre otros entornos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0155">Morin&#44; 2001</a>&#44; p&#46; 218&#41;&#46; De manera consciente o inconsciente se utiliza alg&#250;n tipo espec&#237;fico de paradigma para organizar y controlar el trabajo dentro de las organizaciones sociales&#46; En la ciencia en general y en la administraci&#243;n en particular&#44; 3 paradigmas o conceptualizaciones de las organizaciones han prevalecido&#58; el mecanicista&#47;burocr&#225;tico&#44; el hol&#237;stico&#47;organicista y el sist&#233;mico &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0155">Morin&#44; 2001&#59; Ackoff y Gharajedaghi&#44; 1984&#59; Eriksson&#44; 1997</a>&#41;&#46; A cada uno de ellos&#44; y coherentemente con el pensamiento subyacente utilizado&#44; se asocia un paradigma de gesti&#243;n&#46;</p><p id="par0035" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Cada paradigma de gesti&#243;n administrativa afronta el reto del dise&#241;o asumiendo sus propios mecanismos de divisi&#243;n del trabajo e integraci&#243;n en tareas globales&#46; Las organizaciones deber&#225;n desarrollar sus propias capacidades para el procesamiento de la informaci&#243;n y la disminuci&#243;n de la incertidumbre en la realizaci&#243;n de las tareas individuales &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0090">Galbraith&#44; 1974</a>&#41;&#46; De manera espont&#225;nea o deliberada la alta direcci&#243;n de las organizaciones act&#250;a considerando alguno de estos paradigmas e impactando en el desarrollo de los individuos que la integran y del entorno donde desarrolla su actividad&#46; Las organizaciones afectan otros procesos y sistemas vitales para la sostenibilidad de la especie humana &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0175">Scott&#44; 2004</a>&#41;&#46;</p><p id="par0040" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los paradigmas de gesti&#243;n en la administraci&#243;n han ido surgiendo sobre las limitaciones de su predecesor&#46; As&#237;&#44; la &#171;gesti&#243;n organicista&#187; surge en respuesta a las limitaciones del enfoque de sistema cerrado que caracteriza a la &#171;gesti&#243;n mecanicista&#187; y su &#233;nfasis deliberado en la eficiencia&#46; Posteriormente&#44; la &#171;gesti&#243;n sist&#233;mica&#187; surge en respuesta a las limitaciones del enfoque biologicista de sistema abierto a los sistemas sociales al considerarlos &#243;rganos con prop&#243;sitos definidos dentro del sistema pero sin la posibilidad de tomar decisiones por s&#237; mismos y su &#233;nfasis en la eficacia como fin &#250;ltimo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ackoff y Gharajedaghi&#44; 1984</a>&#41;&#46; En este contexto nace la gesti&#243;n sist&#233;mica en la administraci&#243;n&#44; parte de asumir que los sistemas sociales son sistemas activos enfocados en el desarrollo como medio y fin &#250;ltimo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0010">Ackoff&#44; 1971</a>&#41;&#46; Se abandona la implacable l&#243;gica de la eficacia por la eficacia en la gesti&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0230">Morin&#44; 1995</a>&#41; y en su lugar se utiliza el desarrollo como indicador y meta idealizada de los sistemas sociales&#46;</p></span><span id="sec0020" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0040">El paradigma de gesti&#243;n mecanicista</span><p id="par0045" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El nacimiento y desarrollo de las concepciones mecanicistas en la gesti&#243;n de empresas se inscriben en el proceso hist&#243;rico denominado &#171;industrializaci&#243;n&#187; y que corresponde al per&#237;odo entre 1750 y 1950&#46; En este proceso el trabajo del artesano&#44; realizado en lo fundamental por una sola persona&#44; fue reemplazado por la f&#225;brica o factor&#237;a&#46; La industria y el comercio sustituyeron a la granja y la agricultura como fuentes de ingresos para los pa&#237;ses&#46; Adam Smith&#44; en el famoso ejemplo de la factor&#237;a de alfileres&#44; sostiene que lo &#250;nico que hay que lograr es dividir el trabajo seg&#250;n una ley natural&#46; Esa manera coincide con la m&#225;xima divisi&#243;n posible del trabajo y se manifiesta en que proporciona el m&#225;ximo volumen de producci&#243;n por obrero &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Mart&#237;nez-Hechevarr&#237;a&#44; 1999</a>&#41;&#46;</p><p id="par0050" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las concepciones mecanicistas&#44; adem&#225;s de incluir las de su precursor&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0185">Smith &#40;1955&#41;</a>&#44; se ampliaron a partir de las teor&#237;as<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0005"><span class="elsevierStyleSup">1</span></a> y pr&#225;cticas administrativas de la &#171;administraci&#243;n cient&#237;fica&#187; desarrollada entre otros por Frederick Taylor&#44; la &#171;gerencia administrativa&#187; de Henri Fayol&#44; la &#171;teor&#237;a neocl&#225;sica de la administraci&#243;n&#187; con cient&#237;ficos como Peter Drucker y Harold Koontz&#44; y la &#171;burocracia&#187; de Max Weber&#46;</p><p id="par0055" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El pensamiento subyacente del paradigma de gesti&#243;n mecanicista descansa en 2 concepciones b&#225;sicas&#58; el reduccionismo y el determinismo o mecanicismo que le da su nombre &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0005">Ackoff&#44; 1973&#59; Morin&#44; 2001&#59; Eriksson&#44; 1997</a>&#41;&#46;</p><p id="par0060" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El reduccionismo est&#225; relacionado con la aceptaci&#243;n de las reglas para el an&#225;lisis del paradigma cartesiano&#44; postulado por Ren&#233; Descartes en 1637 en su libro <span class="elsevierStyleItalic">Discurso del M&#233;todo</span>&#46; De este modo&#44; cada cosa del mundo y cada experiencia pueden estudiarse a partir del an&#225;lisis&#46; El an&#225;lisis consiste en tomar lo que debe ser entendido o explicado y desagregarlo progresivamente en sus partes constitutivas &#40;evidentes&#44; simples y distintas en palabras de Descartes&#41;&#46; En segundo lugar se deben explicar estas partes por separado&#59; finalmente&#44; agregando esas explicaciones parciales&#44; se llega a la explicaci&#243;n total&#46; Por ejemplo&#44; la resoluci&#243;n de problemas consiste en desmembrar el problema inicial en un conjunto de problemas independientes m&#225;s simples&#44; resolviendo cada uno por separado&#46; La soluci&#243;n total estar&#225; determinada por las soluciones parciales &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0005">Ackoff&#44; 1973</a>&#41;&#46;</p><p id="par0065" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La otra idea b&#225;sica del paradigma mecanicista y que da su nombre es la de mecanismo&#46; Bajo esta premisa el mundo es concebido como un mecanismo autocontenido cuyo desempe&#241;o est&#225; completamente determinado por su estructura interna&#46; Como un reloj herm&#233;ticamente cerrado&#46; Los efectos son completamente determinados por sus causas&#46; Nada m&#225;s es requerido para explicar el efecto que sus causas&#46; A este modo de razonamiento tambi&#233;n se le denomin&#243; determinista &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0005">Ackoff&#44; 1973</a>&#41;&#44; ya que la causa del comportamiento observado est&#225; determinada por la estructura interna&#46; El entorno es considerado est&#225;tico&#44; y por tanto no se incluye como parte del an&#225;lisis&#46; Una m&#225;quina tiene determinado con certeza su estado futuro dado que su estado actual y el entorno la condicionan a ello &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0045">Ashby&#44; 1962</a>&#44; p&#46; 261&#41;&#46;</p><p id="par0070" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La gesti&#243;n mecanicista es una combinaci&#243;n de concepciones administrativas basadas todas en el reduccionismo y el mecanicismo como paradigma subyacente&#46; Se caracteriza por la divisi&#243;n del trabajo como pilar de la estructura &#243;ptima para lograr los niveles de eficacia y eficiencia planeados&#46; El trabajo es separado de la persona que lo realiza&#44; aunque en las pr&#225;cticas modernas se utilizan t&#233;cnicas participativas y de evaluaci&#243;n del desempe&#241;o individual&#44; como la &#171;administraci&#243;n por objetivos&#187;&#44; recompensas y sanciones no materiales&#44; y se hace &#233;nfasis en el liderazgo y la organizaci&#243;n informal&#44; que se utilizan como &#171;paliativos&#187; para ocultar las disfuncionalidades propias de este tipo de organizaci&#243;n&#46; Al final se trata de construir organizaciones sociales que se comporten como m&#225;quinas y preparar a las personas para que se comporten como partes de m&#225;quinas&#46; Esto se aprecia en una estructura incapaz de aprender y de adaptarse a los cambios en el entorno &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ackoff y Gharajedaghi&#44; 1984</a>&#41;&#46;</p><span id="sec0070" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0045">Limitaciones</span><p id="par0075" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las limitaciones del paradigma mecanicista se relacionan con el enfoque de sistema cerrado y la premisa b&#225;sica de la divisi&#243;n del trabajo como el generador de &#171;eficiencia&#187; empresarial&#46;</p><p id="par0080" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El enfoque de &#171;sistema cerrado&#187; se refiere a que el entorno se considera est&#225;tico y pasivo y no interviene en el desempe&#241;o empresarial&#46; En consecuencia&#44; el centro de atenci&#243;n es la organizaci&#243;n&#46; Se consideran la estructura organizativa&#44; la labor de los administradores &#40;la gesti&#243;n administrativa&#41; y de los trabajadores como factores determinantes del &#233;xito empresarial&#46; Esta limitaci&#243;n en el enfoque permite la descripci&#243;n de las partes de la organizaci&#243;n y sus interacciones&#44; el conocimiento de su estructura y su funcionamiento&#44; pero no permite explicar el desempe&#241;o de la organizaci&#243;n con referencia al entorno donde realiza su actividad&#44; ni que tanto cada parte contribuya a ello &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ackoff y Gharajedaghi&#44; 1984</a>&#41;&#46;</p><p id="par0085" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Dada esta limitaci&#243;n&#44; los estudios organizacionales se concentraron en las partes de la organizaci&#243;n y sus relaciones&#46; Los soci&#243;logos y psic&#243;logos organizacionales se concentraron en los actores &#40;trabajadores&#44; grupos de trabajo y administradores&#41; y los procesos &#40;motivaci&#243;n&#44; cohesi&#243;n y control&#41; como las causas de la productividad &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0175">Scott&#44; 2004</a>&#41;&#46; Los ingenieros&#44; como Taylor y Ford&#44; en la optimizaci&#243;n de los movimientos y tiempos en el dise&#241;o de la l&#237;nea de producci&#243;n y la estandarizaci&#243;n del trabajo&#46; Los gerentes&#44; como Fayol&#44; y los consultores y docentes&#44; como Drucker y Minzberg&#44; en los elementos centrales de la configuraci&#243;n interna &#40;estructura&#41; que deb&#237;an ser considerados por los administradores&#44; a quienes les definieron funciones espec&#237;ficas &#40;el ciclo administrativo&#41; y principios para la gesti&#243;n como determinantes del &#233;xito empresarial&#46; Como propuesta final e integradora&#44; Max Weber postula la burocracia&#44; que en la actualidad se toma como referente integrador de las teor&#237;as que le precedieron&#46;</p><p id="par0090" class="elsevierStylePara elsevierViewall"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0150">Mintzberg &#40;1991&#41;</a>&#44; basado en las interacciones de las personas y la diferenciaci&#243;n de sus papeles&#44; defini&#243; las universidades como &#171;burocracias profesionales&#187;&#44; aludiendo al t&#233;rmino acu&#241;ado por Max Weber y concentr&#225;ndose en la estructura administrativa&#46;</p><p id="par0095" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La otra limitaci&#243;n se relaciona con la premisa de la divisi&#243;n del trabajo como el generador de &#171;eficiencia&#187; empresarial&#46; Para Smith&#44; un solo artesano obtiene menor cantidad de productos que la que obtendr&#237;a cada uno de los obreros si se divide el trabajo&#46; La producci&#243;n unitaria es mayor y el tiempo es menor con la divisi&#243;n del trabajo&#44; y determina que los factores generadores de mayor eficiencia eran la destreza de cada operario adquiere por repetici&#243;n&#44; el ahorro de tiempo al no tener que cambiar de tarea y la posibilidad de inventar m&#225;quinas que hagan trabajo repetitivo para acelerar la producci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Mart&#237;nez-Hechevarr&#237;a&#44; 1999</a>&#41;&#46;</p><p id="par0100" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Mart&#237;nez-Hechevarr&#237;a&#44; sustentado en los trabajos de G&#46; F&#46; Prony y Charles Babbage&#44; argumenta el error de Smith&#46; La divisi&#243;n del trabajo no se hace con el prop&#243;sito de incrementar la cantidad producida por obrero&#44; sino de aumentar el beneficio por obrero &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Mart&#237;nez-Hechevarr&#237;a&#44; 1999</a>&#44; p&#46; 96&#41;&#46; Se crean puestos de trabajo para ser ocupados por obreros con m&#237;nima preparaci&#243;n y&#44; por consiguiente&#44; con los salarios m&#225;s bajos posibles&#46; De esta forma se logra sustituir mano de obra cara &#40;como eran los artesanos&#41; por mano de obra barata&#46; Adem&#225;s&#44; hizo notar que esto solo se compensa en grandes vol&#250;menes de producci&#243;n&#46;</p></span><span id="sec0075" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0050">La gesti&#243;n mecanicista y sus disfuncionalidades</span><p id="par0105" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Se destacan los efectos negativos de la divisi&#243;n del trabajo&#44; la &#171;alienaci&#243;n&#187; y la &#171;anomia&#187; en los individuos y la sociedad como disfuncionalidades inherentes a este tipo de gesti&#243;n&#46;</p><p id="par0110" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La divisi&#243;n del trabajo&#44; tal como se presenta en las organizaciones burocr&#225;ticas desde Smith a la fecha&#44; aumenta la capacidad de ejecuci&#243;n a costa de reducir dr&#225;sticamente la de dise&#241;o&#46; Si consideramos que el trabajo debe ser conjunci&#243;n de dise&#241;o y ejecuci&#243;n&#44; en la divisi&#243;n &#243;ptima del trabajo el trabajador solo ejecutar&#237;a&#46; Un trabajador puro&#44; al estilo ideal burocr&#225;tico&#44; pudiera compararse con la abeja&#44; que nunca puede salir de la labor repetitiva de construir los hex&#225;gonos de sus panales&#44; pero ni siquiera tienen la capacidad de hacerlos mal&#44; que ser&#237;a un indicio de la capacidad de dise&#241;o &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Mart&#237;nez-Hechevarr&#237;a&#44; 1999</a>&#41;&#46;</p><p id="par0115" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los trabajadores se especializan y sobre-especializan en la ejecuci&#243;n de tareas a favor de los requerimientos de la gesti&#243;n mecanicista que se vuelven un prop&#243;sito por s&#237; mismos a expensas de los objetivos de la organizaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0145">Merton&#44; 1938</a>&#41;&#46; La gesti&#243;n mecanicista tiende a la divisi&#243;n del trabajo y la especializaci&#243;n como elementos centrales del dise&#241;o de estructuras jer&#225;rquicas eficientes&#46; Lo que caracteriza a la gesti&#243;n mecanicista es que esta engendra funciones especializadas&#44; especialistas y&#44; con ellos&#44; los idiota-ocupados &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0140">Marx&#44; 1844</a>&#41;&#46;<span class="elsevierStyleDisplayedQuote" id="dsq0005"><p id="spar0015" class="elsevierStyleSimplePara elsevierViewall">Adam Smith&#44; desde los inicios de la factor&#237;a como esquema empresarial&#44; hac&#237;a notar el efecto negativo del trabajo rutinario sobre los individuos&#58; &#171;El esp&#237;ritu de la mayor parte de los hombres se desenvuelve necesariamente a partir de sus ocupaciones diarias&#46; Un hombre que pasa su vida entera ejecutando unas pocas operaciones simples &#91;&#8230;&#93; no tiene oportunidad de ejercitar su entendimiento &#91;&#8230;&#93; En general&#44; se vuelve est&#250;pido e ignorante&#187; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0185">Smith&#44; 1955</a>&#41;&#46;</p></span></p><p id="par0125" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Relacionado con lo anterior&#44; se han investigado al menos 2 disfuncionalidades inherentes a la gesti&#243;n mecanicista&#58; la &#171;alienaci&#243;n&#187; y la &#171;anomia&#187;&#46; La alienaci&#243;n se produce dado que los procesos de trabajo se fragmentan y despersonalizan impactando en la separaci&#243;n o alejamiento del trabajador con el producto final de su trabajo y con su naturaleza esencial como ser humano &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0140">Marx&#44; 1844</a>&#41;&#46; La anomia se define como una consecuencia de la brecha creciente entre las necesidades que la sociedad moderna impone y lo que es posible para los individuos alcanzar &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Du Bois y Berg&#44; 2002</a>&#41;&#46; Ocurre cuando no hay continuidad entre lo que la cultura demanda y lo que la estructura proporciona a los individuos&#44; por lo que no importa cu&#225;n duro trabajen&#44; el &#233;xito financiero no es posible&#46; Estos grupos de personas experimentan agobio y tensi&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0145">Merton&#44; 1938</a>&#41;&#46;</p><p id="par0130" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En resumen&#44; la gesti&#243;n mecanicista alberga de forma latente un funcionamiento disfuncional&#44; impactando negativamente a los individuos y la sociedad&#46; La anomia y la alienaci&#243;n son inherentes al modo de gesti&#243;n mecanicista&#44; al igual que la generaci&#243;n de especialistas y especialidades poco profesionalizantes&#46;</p></span></span><span id="sec0025" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0055">El paradigma de los sistemas de gesti&#243;n en la administraci&#243;n</span><p id="par0135" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Dada la insuficiencia demostrada del modelo burocr&#225;tico y los fallidos esfuerzos por flexibilizar las IES&#44; la presi&#243;n de la sociedad y de los gobiernos pas&#243; a ser sobre la medici&#243;n de la calidad y la acreditaci&#243;n basados en los modelos gen&#233;ricos de sistemas de gesti&#243;n de la calidad reconocidos internacionalmente como el modelo ISO-9000 &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0110">ISO&#44; 2009</a>&#41; o los modelos nacionales como el modelo Malcolm Baldrige de Estados Unidos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0050">Baldrige National Quality Program&#44; 2011</a>&#41; y el EFQM Europeo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0075">EFQM&#44; 2006</a>&#41;&#46;</p><p id="par0140" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El an&#225;lisis y la medici&#243;n del desempe&#241;o organizacional pasaron a ser el centro de atenci&#243;n&#46; Aunque los fundamentos de dichos dise&#241;os de sistemas no est&#225;n disponibles para su estudio y an&#225;lisis&#44; estos se sustentan en los trabajos de los precursores de la calidad total&#58; Walter Shewhart&#44; Joseph M&#46; Juran&#44; W&#46; Edwards Deming&#44; Kaoru Ishikawa&#44; Phillip B&#46; Crosby y Armand Feigenbaum entre los m&#225;s representativos&#46;</p><span id="sec0080" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0060">Los est&#225;ndares de sistemas para la gesti&#243;n</span><p id="par0145" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La gesti&#243;n<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0020"><span class="elsevierStyleSup">2</span></a> de la calidad a partir del a&#241;o 2000 y con la aprobaci&#243;n de la ISO-9001&#58;2000 est&#225; basada en el enfoque de sistema&#46; Este es uno de los principios en que se sustenta el modelo de gesti&#243;n ISO-9001&#58;2008 &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0110">ISO&#44; 2009</a>&#41;&#46; De igual forma&#44; los modelos de gesti&#243;n de la calidad Malcolm Baldrige de Estados Unidos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0050">Baldrige National Quality Program&#44; 2011</a>&#41; y el EFQM Europeo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0075">EFQM&#44; 2006</a>&#41; presumen este cambio en el enfoque para la gesti&#243;n&#44; el enfoque sist&#233;mico&#44; imprescindible desde el momento de la concepci&#243;n del sistema de gesti&#243;n&#44; durante su implementaci&#243;n y para su gesti&#243;n efectiva&#46;</p><p id="par0150" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El sistema de gesti&#243;n est&#225; integrado por procesos que interaccionan&#46; La gesti&#243;n sistem&#225;tica de dichos procesos conduce a la mejora continua del desempe&#241;o como propiedad emergente del sistema&#46; La calidad se conceptualiza en t&#233;rminos de requisitos mensurables y el grado en que estos satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas o <span class="elsevierStyleItalic">stakeholders</span> &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0110">ISO&#44; 2009</a>&#41;&#46;</p><p id="par0155" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La gesti&#243;n se basa en el establecimiento de una pol&#237;tica de calidad y coherentemente objetivos de la calidad&#44; incluyendo los requisitos para los productos y para la mejora continua del desempe&#241;o&#44; como la planificaci&#243;n de la calidad en lo referente al dise&#241;o e implementaci&#243;n de los procesos requeridos para el cumplimiento de los requisitos de los 3 niveles de calidad&#58; el sistema &#40;establecidos en la norma ISO-9001&#58;2008&#41;&#44; los procesos y el producto&#46; El control de la calidad&#44; enfocado en la satisfacci&#243;n de los requisitos del sistema a trav&#233;s de las auditor&#237;as internas&#44; de los procesos a partir de su capacidad para cumplir de forma estable los requisitos de los productos y de los productos al establecer actividades de verificaci&#243;n en las etapas apropiadas de los procesos&#46; El aseguramiento de la calidad&#44; enfocado en elevar la confianza en el cumplimiento de los requisitos sin depender del control&#46; La mejora de la calidad&#44; como v&#237;a para evitar la ocurrencia de errores repetitivos e incluso prevenir la ocurrencia de errores en procesos de toma de acciones correctivas y preventivas eficaces&#44; as&#237; como a partir de la revisi&#243;n del sistema por la alta direcci&#243;n y la utilizaci&#243;n de herramientas apropiadas de an&#225;lisis de datos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0110">ISO&#44; 2009</a>&#41;&#46;</p></span><span id="sec0085" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0065">El proceso de Bolonia en Europa</span><p id="par0160" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El enfoque de los sistemas de gesti&#243;n de la calidad ha ganado auge en &#233;pocas recientes en el contexto de las IES a partir de la declaraci&#243;n del proceso de Bolonia en 1999 entre pa&#237;ses de la Uni&#243;n Europea con el prop&#243;sito de lograr la estandarizaci&#243;n de la educaci&#243;n superior y sus niveles de calidad&#44; cre&#225;ndose as&#237; un &#225;rea com&#250;n de educaci&#243;n superior con las ventajas de movilidad estudiantil entre instituciones de pa&#237;ses diferentes y un sistema de rangos de cr&#233;ditos divididos en 3 ciclos &#40;licenciatura&#44; maestr&#237;a y doctorado&#41; que posibilite la educaci&#243;n continua a lo largo de toda la vida e involucre aspectos claves para la sociedad como la investigaci&#243;n e innovaci&#243;n&#44; la equidad y la educaci&#243;n para toda la vida&#46; Este movimiento ha ido en aumento con la participaci&#243;n de 45 pa&#237;ses europeos y la de instituciones como la Comisi&#243;n Europea&#44; el Consejo de Europa&#44; la UNESCO-CEPES y las agencias de aseguramiento de la calidad creadas bajo el auspicio del propio proceso &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0080">EHEA&#44; 2007</a>&#41;&#46;</p></span><span id="sec0090" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0070">UNESCO<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0015"><span class="elsevierStyleSup">3</span></a> y la calidad de la educaci&#243;n superior en Am&#233;rica Latina y el Caribe</span><p id="par0165" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La UNESCO ha llevado a cabo 2 Conferencias Mundiales de Educaci&#243;n Superior&#58; CMES-1998 y CMES-2009&#46; En este contexto se promueve la implementaci&#243;n de &#171;pol&#237;ticas de acreditaci&#243;n&#44; evaluaci&#243;n y aseguramiento de la calidad&#187; con iniciativas regionales como la creaci&#243;n del Instituto Internacional de la UNESCO para la Educaci&#243;n Superior en Am&#233;rica Latina y el Caribe &#40;UNESCO-IESALC&#44; 2010&#44; p&#46; 13&#41;&#46;</p></span><span id="sec0095" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0075">CONAHEC y la calidad de la educaci&#243;n superior en Am&#233;rica del Norte</span><p id="par0170" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El Consorcio para la Colaboraci&#243;n de la Educaci&#243;n Superior en Am&#233;rica del Norte &#40;CONAHEC&#41; busca &#171;el entendimiento y la cooperaci&#243;n en la comunidad acad&#233;mica en Am&#233;rica del Norte&#187; promoviendo la integraci&#243;n de los sistemas nacionales de educaci&#243;n superior de Canad&#225;&#44; M&#233;xico y Estados Unidos en el marco del Tratado de Libre Comercio de Am&#233;rica del Norte &#40;TLCAN&#41;&#44; creando as&#237; un &#225;rea com&#250;n para la educaci&#243;n superior y el intercambio estudiantil&#46;</p></span><span id="sec0100" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0080">La calidad como exigencia social global</span><p id="par0175" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El concepto de calidad no es nuevo para la educaci&#243;n superior&#59; es la sociedad que ahora enfatiza en la calidad como una necesidad por el paso de la educaci&#243;n superior de peque&#241;os grupos o elites a la masividad&#59; crecimiento y diversidad al mismo tiempo&#46; Las IES van por mayor eficiencia y el reto de un perfil de estudiante que a&#250;n sigue sin resolverse&#44; y en contraposici&#243;n la sociedad hace presi&#243;n a trav&#233;s de la medici&#243;n de la calidad y el establecimiento de cuerpos de acreditaci&#243;n externos para estos fines&#46;</p><p id="par0485" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Para finales del siglo<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span><span class="elsevierStyleSmallCaps">xx</span> la preocupaci&#243;n por la calidad y los est&#225;ndares ya era global &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0165">Newton&#44; 2007</a>&#41;&#46; Los gobiernos prestan especial atenci&#243;n a lo normativo y la medici&#243;n con el pretexto de garantizar la calidad de los servicios que proveen las IES a la sociedad &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0025">Amaral&#44; 2007</a>&#41;&#46; A partir de 1994 surgen en M&#233;xico los organismos acreditadores agrupados bajo el Consejo para la Acreditaci&#243;n de la Educaci&#243;n Superior &#40;COPAES&#41; para llevar a cabo la acreditaci&#243;n de los programas acad&#233;micos de las instituciones de nivel superior de M&#233;xico&#46; En la actualidad existen 27 organismos acreditados<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0025"><span class="elsevierStyleSup">4</span></a> que son los encargados de &#171;certificar&#187; la calidad de los programas de estudios de las IES mexicanas&#44; ya sean p&#250;blicas o privadas&#46;</p></span><span id="sec0105" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0085">El enfoque de <span class="elsevierStyleItalic">stakeholders</span> o partes interesadas</span><p id="par0185" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La calidad no es un concepto &#250;nico&#44; est&#225; abierta a m&#250;ltiples perspectivas&#44; a grupos con intereses y prioridades diferentes &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0165">Newton&#44; 2007</a>&#41;&#46; Se ha identificado a los estudiantes como el cliente principal&#44; los empleadores como receptores de dichos alumnos en la vida laboral&#44; los docentes y la sociedad en general&#44; cada uno con sus propios objetivos en conflicto con los del resto&#44; desactivando as&#237; cualquier tipo de consenso &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0170">Saraiva&#44; 2008</a>&#41;&#46;</p><p id="par0190" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Este enfoque&#44; en el caso de las IES privadas&#44; tiene el problema que los &#171;accionistas y due&#241;os&#187; por lo general est&#225;n enfocados en la eficiencia o la rentabilidad&#44; y dada su posici&#243;n de poder lo hacen prevalecer en detrimento de la calidad de la educaci&#243;n que &#171;proveen&#187; y de los docentes&#46; Se hace &#233;nfasis en la profesionalizaci&#243;n de la administraci&#243;n subordinando la participaci&#243;n de los docentes y cuerpos colegiados y reduciendo la autonom&#237;a acad&#233;mica &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0065">Didriksson Takayanagui&#44; 1994</a>&#41;&#46; Un indicador de ello es la prevalencia de personal administrativo de tiempo completo sobre los docentes que en su gran mayor&#237;a son contratados por materias u horas&#46;</p></span><span id="sec0110" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0090">Enfoque de &#171;servicios&#187; en las Instituciones de Educaci&#243;n Superior</span><p id="par0195" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los alumnos dentro de las IES son considerados &#171;clientes&#187; que tienen que pagar por un servicio que se cotiza en base al mercado &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0040">Arzate y Romero&#44; 2007</a>&#44; p&#46; 283&#41; cre&#225;ndose una dependencia con los &#171;clientes&#187; y su percepci&#243;n del &#171;servicio&#187; como medida de desempe&#241;o y gu&#237;a para la gesti&#243;n&#44; tomando decisiones sobre la educaci&#243;n&#44; la investigaci&#243;n y los docentes&#46; Se deben cumplir las necesidades y expectativas del cliente por una parte&#44; y por otra el mercado de trabajo determina el rumbo de la educaci&#243;n universitaria &#40;Amaral&#44; 2007&#41;&#46;<span class="elsevierStyleDisplayedQuote" id="dsq0010"><p id="spar0020" class="elsevierStyleSimplePara elsevierViewall">En el resumen ejecutivo para la conferencia mundial sobre Educaci&#243;n Superior&#44; organizada por la UNESCO en 2009&#44; se enfatiza el enfoque empresarial&#44; la escasa autoridad del personal docente&#44; as&#237; como el rol de &#171;cliente&#187; que se les da a los alumnos&#58; &#171;Las instituciones que tienen estatutariamente fines lucrativos &#91;&#8230;&#93; Est&#225;n gestionadas siguiendo un modelo empresarial &#91;&#8230;&#93;&#44; el cuerpo docente posee escasa autoridad o influencia y se trata a los estudiantes como consumidores&#187; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0020">Altbach&#44; Reisberg y Rumbley&#44; 2009</a>&#41;&#46;</p></span></p></span><span id="sec0115" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0095">Implicaciones</span><p id="par0205" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las IES en M&#233;xico se han enfocado en cumplir los requisitos impuestos por los organismos acreditadores para cada carrera que imparten&#44; y a su vez a partir de la implementaci&#243;n de sistemas de gesti&#243;n de la calidad como mejor respuesta competitiva a la presi&#243;n de las pol&#237;ticas p&#250;blicas para las reformas de las IES en M&#233;xico &#40;SEP&#44; 2003&#41; y como sin&#243;nimo de calidad&#46;</p><p id="par0210" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los sistemas de calidad y la acreditaci&#243;n son utilizados como sustitutos de la verdad en las IES &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0025">Amaral&#44; 2007</a>&#41;&#46; Un estudio de las percepciones reales de los acad&#233;micos con relaci&#243;n a la calidad y sus planteamientos formales muestra la ambivalencia operante en las IES&#59; lo que formalmente significa &#171;excelencia&#187; se percibe como &#171;ritualismo&#187;&#59; el &#171;cambio de cultura&#187; es realmente la cultura de &#171;arregl&#225;rselas&#187; entre otros muchos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0165">Newton&#44; 2007</a>&#41;&#46; Las IES van por el premio a la excelencia y el reconocimiento social de la certificaci&#243;n y la acreditaci&#243;n de sus planes y programas de estudios&#44; simulando con documentos y registros el cumplimiento de los requisitos&#59; mayor carga burocr&#225;tica para encubrir la ineficacia de la vieja estructura que a&#250;n se mantiene operando&#46;</p><p id="par0215" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La satisfacci&#243;n del &#171;cliente&#187; impacta en decisiones desacertadas en torno a los procesos educativos y su contenido&#44; restando autoridad al cuerpo docente &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0170">Saraiva&#44; 2008&#59; Amaral&#44; 2007</a>&#41;&#46; La orientaci&#243;n meramente de mercado de muchas IES privadas&#44; tiende a convertirla en una empresa cuyo principal fin es producir ganancias &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0120">L&#243;pez-Segrera&#44; 2005</a>&#41; convirtiendo a los docentes en trabajadores asalariados reemplazables&#44; rest&#225;ndoles autoridad como profesionales &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0025">Amaral&#44; 2007</a>&#41;&#46;</p><p id="par0220" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En resumen&#44; el paradigma de los sistemas de gesti&#243;n en las IES&#44; asociado a la implementaci&#243;n de los sistemas de gesti&#243;n de la calidad y la acreditaci&#243;n&#44; no ha dado los resultados esperados&#46; En primer lugar&#44; por la falta de un concepto no reduccionista de educaci&#243;n que permita construir un sistema de gesti&#243;n de la calidad enfocado en ello&#46; En segundo lugar est&#225; la prevalencia del enfoque empresarial burocr&#225;tico por su eficiencia demostrada en la realizaci&#243;n seriada de grandes vol&#250;menes homog&#233;neos de productos &#40;alumnos&#41; conceptualizados como triviales o mec&#225;nicos y que se corresponde con el escenario actual de las IES y el concepto reduccionista y mecanicista de educaci&#243;n que a&#250;n prevalece en la sociedad moderna&#46; Aunque se postula la implementaci&#243;n de un sistema de gesti&#243;n&#44; en la pr&#225;ctica sigue operando la vieja estructura burocr&#225;tica m&#225;s sobrecargada con la simulaci&#243;n de documentos y registros de calidad&#46;</p></span></span><span id="sec0030" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0100">El desarrollo</span><p id="par0225" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El desarrollo se relaciona con la creaci&#243;n de capacidades profesionales e institucionales&#44; es una cualidad resultante de la interacci&#243;n individuo-organizaci&#243;n-entorno&#46; Se conceptualiza como la capacidad de los individuos&#44; la organizaci&#243;n y el entorno de servirse rec&#237;procamente en la realizaci&#243;n del trabajo&#44; como medio que fomenta y propicia la toma de decisiones efectivas a partir de la creaci&#243;n de conocimiento como fin &#250;ltimo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0035">Argyris&#44; 1976&#59; Ackoff y Gharajedaghi&#44; 1984&#59; Eriksson&#44; 1997</a>&#41;&#46;</p><p id="par0230" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Argyris sostiene la premisa de inseparabilidad del individuo de la organizaci&#243;n&#44; y en tal sentido se&#241;ala que el impacto del individuo en la organizaci&#243;n es relevante para ilustrar la premisa b&#225;sica que individuo-organizaci&#243;n son 2 variables inseparables &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Argyris&#44; 1957</a>&#44; p&#46; 163&#41;&#46; El trabajo impulsa al pensamiento a buscar nuevos resultados fuera de los proporcionados por los sentidos&#46; La creaci&#243;n de hip&#243;tesis y la invenci&#243;n de t&#233;cnicas surgen sobre la base de la actividad pr&#225;ctica y la actividad l&#243;gica en procesos de aprendizaje que permiten crear nuevo conocimiento como premisa para la toma de acciones efectivas&#46;</p><p id="par0235" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El desarrollo del docente depender&#225; de la contribuci&#243;n que hace el trabajo diario que realiza al conocimiento de los procesos donde interviene directamente&#44; de forma que pueda asumir progresivamente un rol mucho m&#225;s activo y tomar acciones efectivas en favor del alumno&#44; de la propia IES y de la sociedad&#46; Se corresponde con la condici&#243;n de lazo doble de aprendizaje definida por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">Argyris &#40;1976&#41;</a>&#46;</p><span id="sec0120" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0105">Lazo doble de aprendizaje</span><p id="par0240" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La falta de conocimientos provoca errores durante la realizaci&#243;n del trabajo&#44; por tanto la detecci&#243;n y la correcci&#243;n de errores son 2 momentos de aprendizaje donde el individuo tiene la oportunidad de crear nuevo conocimiento&#46; Para <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">Argyris &#40;1976&#41;</a>&#44; el aprendizaje es definido como la detecci&#243;n y correcci&#243;n de errores&#46; Un error es cualquier caracter&#237;stica&#44; atribuible al conocimiento o al individuo&#44; que hace a la acci&#243;n inefectiva&#59; puede verse como la falta de correspondencia entre 2 momentos o condiciones de aprendizaje&#46; En este sentido&#44; Argyris determin&#243; la existencia de 2 modelos de relaciones individuo-organizaci&#243;n&#58; el modelo I de organizaci&#243;n &#40;modelo I-O&#41;&#44; que se corresponde con la teor&#237;a de acci&#243;n denominada lazo simple de aprendizaje&#44; y el modelo II &#40;modelo II-O&#41;&#44; que coincide con la de lazo doble de aprendizaje&#46;</p><p id="par0245" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El conocimiento se construye al tener los individuos la voluntad y libertad para detectar y corregir los errores de forma tal que se modifiquen las normas&#44; las pol&#237;ticas&#44; los objetivos y los valores que subyacen y gobiernan las acciones&#46; Esta condici&#243;n se corresponde con el lazo doble de aprendizaje como teor&#237;a en uso por los individuos y el modelo II-O de organizaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">Argyris&#44; 1976</a>&#41;&#46;</p><p id="par0250" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La divisi&#243;n y especializaci&#243;n en el trabajo&#44; la supervisi&#243;n rigurosa y estrecha sobre la persona que lo realiza inhibiendo la capacidad de selecci&#243;n de metas y de medios para lograrlas&#44; la estandarizaci&#243;n de las tareas&#44; las rutinas defensivas entre los diferentes roles y funciones de la organizaci&#243;n&#44; son algunos de los factores que ahogan el car&#225;cter creador&#44; la imaginaci&#243;n y&#44; por tanto&#44; el desarrollo del conocimiento en las personas y los sistemas sociales &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">Argyris&#44; 1976</a>&#41;&#46;</p><p id="par0255" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La teor&#237;a de acci&#243;n propuesta por Argyris se sustenta en que toda acci&#243;n humana se basa en 2 teor&#237;as diferentes de la acci&#243;n&#58; la teor&#237;a expuesta de la acci&#243;n y la teor&#237;a en uso&#46; La teor&#237;a expuesta de la acci&#243;n es aquella que los individuos exponen cuando alguien les pregunta c&#243;mo deber&#237;an desempe&#241;arse bajo ciertas circunstancias en el trabajo&#46; Es la teor&#237;a de acci&#243;n con la que se tiene lealtad y es comunicada a otros&#46; La teor&#237;a en uso es inferida a partir del desempe&#241;o observable del individuo utilizando grabaciones de audio y v&#237;deo u otros instrumentos enfocados en recoger informaci&#243;n de manera relativamente directa sobre el trabajo que realiza&#46;</p><p id="par0260" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las organizaciones que utilizan el modelo I-O crean condiciones de aprendizaje donde la organizaci&#243;n puede comenzar a funcionar en maneras que act&#250;an en contra de sus propios intereses a largo plazo&#46; Las actitudes defensivas&#44; los procesos autodestructivos y los errores escalan en magnitudes inmanejables para la organizaci&#243;n&#44; y esta puede comenzar a funcional mal &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0240">Smith&#44; 2009</a>&#41;&#46;</p><p id="par0265" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La gesti&#243;n de los sistemas sociales debe enfocarse en el desarrollo como medio y fin &#250;ltimo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ackoff y Gharajedaghi&#44; 1984</a>&#41;&#46; Derivado de lo anterior&#44; se plantea la hip&#243;tesis del presente estudio&#58;<span class="elsevierStyleEnunciation" id="enun0005"><span class="elsevierStyleLabel">H1</span><p id="par0270" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La gesti&#243;n mecanicista y los modelos de gesti&#243;n de la calidad prevalecientes en las IES impactan negativamente en el desarrollo de los docentes&#46;</p></span></p></span></span><span id="sec0035" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0110">El modelo de gesti&#243;n mecanicista y sus variables latentes</span><p id="par0275" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Analizaremos lo relativo al m&#233;todo de modelaci&#243;n y al concepto de gesti&#243;n mecanicista como bases para la construcci&#243;n del modelo te&#243;rico que posteriormente se desarrolla y confirma&#46;</p><span id="sec0125" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0115">El m&#233;todo de modelaci&#243;n</span><p id="par0280" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Consiste en teorizar sobre las acciones del sistema en general&#44; como un todo&#44; pensando de manera idealizada en una mejor manera de accionar&#46; En este sentido se utiliza la teor&#237;a de la modelizaci&#243;n en lugar del an&#225;lisis como l&#243;gica reduccionista&#46; La modelizaci&#243;n se basa en 3 fases fundamentales&#58; la pertinencia&#44; el precepto interaccionista y la interpretaci&#243;n&#46; En todas estas fases se debe considerar el precepto de la l&#243;gica conjuntiva &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Eriksson&#44; 1997</a>&#41;&#46;</p><p id="par0285" class="elsevierStylePara elsevierViewall"><span class="elsevierStyleItalic">Pertinencia&#46;</span> La percepci&#243;n sobre el objeto o fen&#243;meno a modelar cambia si el modelador cambia sus intenciones o prop&#243;sitos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0045">Ashby&#44; 1962</a>&#41;&#46; Existe una relaci&#243;n impl&#237;cita o expl&#237;cita de las intenciones del modelador y el modelo&#46; La pregunta relevante es la de pertinencia&#58; &#191;Qu&#233; nos proponemos&#63; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Eriksson&#44; 1997</a>&#41;&#46; Por tanto&#44; una parte sustancial del modelo estar&#225; relacionada con propiedades que no son intr&#237;nsecas del objeto o fen&#243;meno en s&#237; mismo&#44; sino de la relaci&#243;n entre el fen&#243;meno y el observador &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0045">Ashby&#44; 1962</a>&#41;&#46; En nuestro caso&#44; nos proponemos modelar la gesti&#243;n mecanicista y su impacto en el desarrollo de los docentes&#46;</p><p id="par0290" class="elsevierStylePara elsevierViewall"><span class="elsevierStyleItalic">Precepto interaccionista&#46;</span> Debemos considerar el objeto o fen&#243;meno como una parte integral y activa de un todo mayor&#46; En primer lugar debemos percibirlo globalmente&#44; en una relaci&#243;n funcional con su entorno&#44; sin preocuparnos por establecer una imagen fidedigna de su estructura interna &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Eriksson&#44; 1997</a>&#41;&#46; Se reconoce la inseparabilidad de los sistemas involucrados&#46; Por estas razones a este principio tambi&#233;n se le denomina hologram&#225;tico&#44; haciendo referencia a los hologramas&#58; &#171;&#8230;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>no solamente la parte est&#225; en el todo&#44; sino que el todo est&#225; en la parte&#46; Supera el reduccionismo&#44; que solo se centra en las partes&#44; as&#237; como el holismo&#44; que &#250;nicamente se centra en el todo&#187; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0155">Morin&#44; 2001</a>&#44; p&#46; 107&#41;&#46;</p><p id="par0295" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Se trata de estudiar al fen&#243;meno a partir de un elemento que no pueda ser subdividido sin perder las propiedades del todo&#46; Un ejemplo de este precepto fue el utilizado por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0195">Vigotsky &#40;1982&#41;</a> en su investigaci&#243;n sobre pensamiento y lenguaje y que &#233;l denomin&#243; &#171;unidad de an&#225;lisis&#187;&#46; En nuestro caso ese elemento es el trabajo a nivel individual&#46;</p><p id="par0300" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La organizaci&#243;n se caracteriza por un sistema de procesos&#44; es decir&#44; de actividades colectivas&#58; dise&#241;ando&#44; ejecutando y entregando servicios y productos&#44; haciendo que materiales y flujos de informaci&#243;n circulen&#46; Esas actividades colectivas no son la simple suma de actividades individuales&#59; los mecanismos de coordinaci&#243;n y cooperaci&#243;n deben propiciar que los actores completen conjuntamente alguna transacci&#243;n con sentido global con el entorno&#46; El trabajo es siempre realizado en condiciones de uni&#243;n&#44; es una actividad colectiva &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0125">Lorino y Gehrke&#44; 2007</a>&#44; p&#46; 3&#41;&#46; Por tanto&#44; no se trata de analizar bajo el enfoque reduccionista el trabajo individual&#59; se trata de entender que el trabajo individual es una actividad social que toma sentido colectivo en referencia con el entorno &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0200">Weick&#44; Sutcliffe y Obstfeld 2005</a>&#41;&#46; En el trabajo individual se reflejan las propiedades emergentes o totalizantes inherentes a la actividad colectiva&#46;</p><p id="par0305" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En este sentido se investigan las propiedades totalizantes o emergentes &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0180">Simon&#44; 1962&#59; Morin&#44; 2005&#59; BCSSS&#44; 2011</a>&#41; como cualidades o atributos de desempe&#241;o en la realizaci&#243;n del trabajo individual&#46; Lo importante de las propiedades emergentes es que no pueden ser deducidas a partir de las cualidades de las partes y tambi&#233;n son irreductibles&#44; aparecen solo partiendo de la organizaci&#243;n como un todo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0160">Morin&#44; 2005</a>&#44; p&#46; 8&#41;&#46;</p><p id="par0310" class="elsevierStylePara elsevierViewall"><span class="elsevierStyleItalic">Interpretaci&#243;n o teleolog&#237;a&#46;</span> La interpretaci&#243;n toma en consideraci&#243;n la pertinencia o finalidad del modelador y el comportamiento observado del objeto o fen&#243;meno&#46; El fen&#243;meno debe ser interpretado o entendido a trav&#233;s de su comportamiento en relaci&#243;n a los fines o intenciones del modelador&#46; Se debe interpretar al objeto o fen&#243;meno a trav&#233;s de su comportamiento en relaci&#243;n funcional con su entorno y no de &#233;l mismo &#40;su estructura&#41;&#44; sin pretender buscar una ley para explicarlo&#44; que implicar&#237;a una estructura final&#46; Comprender&#44; por otra parte&#44; los recursos que el fen&#243;meno utiliza en relaci&#243;n con procesos o proyectos que el modelador libremente le atribuye en relaci&#243;n con su comportamiento&#46; Debemos considerar la identificaci&#243;n de esos procesos o proyectos un acto racional de la inteligencia con la certeza que su demostraci&#243;n puede no ser posible &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Eriksson&#44; 1997</a>&#41; dado su nivel de abstracci&#243;n&#46; La cuesti&#243;n no es la ley intr&#237;nseca de una estructura para explicar el desempe&#241;o&#44; en vez de eso debemos preguntarnos por las intenciones expl&#237;citas a que el comportamiento observado hace referencia &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Eriksson&#44; 1997</a>&#41;&#46;</p></span><span id="sec0130" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0120">Las propiedades emergentes de la gesti&#243;n mecanicista</span><p id="par0315" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Son relevantes 2 propiedades emergentes o intenciones expl&#237;citas de los sistemas sociales conceptualizados como mec&#225;nicos&#46; En primer lugar&#44; son sistemas cerrados carentes de determinaci&#243;n propia &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ackoff y Gharajedaghi&#44; 1984</a>&#41;&#44; demuestran un comportamiento trivial y predeterminado incapaz de responder a los cambios del entorno donde operan&#59; en segundo lugar&#44; el trabajo es despersonalizado&#44; separado de la persona que lo realiza &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ackoff y Gharajedaghi&#44; 1984</a>&#41;&#44; y dada la naturaleza social del ser humano&#44; se distinguen procesos de relaciones humanas centrados en la oposici&#243;n y la falta de cooperaci&#243;n y consenso que inhiben la comunicaci&#243;n efectiva y distancian a las personas de su experiencia&#44; ocultando a lo racional lo que realmente hacen en la organizaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0190">Stacey&#44; 2007</a>&#41;&#46; Seguidamente se abordar&#225;n cada una de ellas en aras de establecer su definici&#243;n operacional&#46;</p><p id="par0320" class="elsevierStylePara elsevierViewall"><span class="elsevierStyleItalic">El trabajo individual como sistema cerrado&#46;</span> En la pr&#225;ctica no existen los sistemas cerrados&#46; El punto importante es que son cerrados desde el punto de vista de la informaci&#243;n externa&#46; El desempe&#241;o solo puede ser evaluado en referencia a sus metas preestablecidas y no en referencia al entorno donde realiza su actividad&#46; No existen los mecanismos para autoorganizarse y actuar con determinaci&#243;n propia en funci&#243;n de las demandas del momento&#59; a esta caracter&#237;stica se la denomina falta de equis-finalidad y est&#225; dada por la falta de autonom&#237;a y libre determinaci&#243;n de los individuos provocada por una desalineaci&#243;n entre el estado actual percibido y la descripci&#243;n de los procesos que marca c&#243;mo hacer el trabajo&#46; Se deben desarrollar correlaciones entre el mundo percibido y las acciones en el mundo de los procesos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0180">Simon&#44; 1962</a>&#41;&#46;</p><p id="par0325" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Para ello deben alinearse el conocimiento del estado &#40;visi&#243;n&#44; misi&#243;n&#44; pol&#237;ticas&#44; objetivos y valores que rigen y dan sentido a la organizaci&#243;n como un todo&#41; y de los procesos &#40;modo de alcanzar los objetivos organizacionales&#44; c&#243;mo deben hacerse las cosas para lograr el resultado esperado por el cliente&#41;&#44; para que los individuos tengan sentido de valor en el tipo de actividades en que est&#225;n involucrados y en los productos que realizan&#46; Adem&#225;s&#44; deben estar abiertos al aprendizaje que les permita contribuir de manera activa al dise&#241;o de esas actividades y productos&#44; que les permita la libre determinaci&#243;n y ser aut&#243;nomos&#46; En los sistemas aut&#243;nomos no se distingue claramente la frontera entre las partes y el todo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0225">Morgan&#44; 1989</a>&#41;&#46; La carencia de libre determinaci&#243;n y autonom&#237;a caracteriza a los sistemas cerrados&#46;</p><p id="par0330" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El concepto de libre determinaci&#243;n es central en la teor&#237;a del comportamiento organizacional de Barnard y se deriva de las doctrinas morales y legales que enfatizan en la responsabilidad personal de las acciones humanas dentro de las organizaciones &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0220">Gabor y Mahoney&#44; 2010</a>&#41;&#46;</p><p id="par0335" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Se utiliz&#243; la escala de autonom&#237;a en el trabajo&#44; desarrollada por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0105">Hrebiniak &#40;1974&#41;</a>&#44; y la operacionalizaci&#243;n de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0180">Simon &#40;1962&#41;</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0090">Galbraith &#40;1974&#41;</a> de equis-finalidad para medir el trabajo como sistema cerrado&#44; como se presenta en la <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0005">tabla 1</a>&#46; Como lo que se quiere medir es la carencia de autonom&#237;a y de equis-finalidad&#44; se recurri&#243; a la inversi&#243;n de la escala&#46;</p><elsevierMultimedia ident="tbl0005"></elsevierMultimedia><p id="par0340" class="elsevierStylePara elsevierViewall"><span class="elsevierStyleItalic">El trabajo individual despersonalizado&#46;</span> En los sistemas sociales gestionados como mec&#225;nicos se reduce el trabajo en tareas elementales tan simples que puedan ser realizadas por una sola persona&#46; La simplicidad facilita la mecanizaci&#243;n&#46; Solo las tareas que son muy costosas o complejas de mecanizar son asignadas a personas&#46; El desempe&#241;o en el trabajo es rebajado al nivel de m&#225;quina y los trabajadores son tratados como partes de m&#225;quinas reemplazables&#44; obligados a seguir las reglas establecidas&#46; Su participaci&#243;n en la toma de decisiones es muy limitada y su poder para mandar queda determinado por el nivel que ocupe en la jerarqu&#237;a de niveles que para tal efecto se constituye &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ackoff y Gharajedaghi&#44; 1984</a>&#41;&#46;</p><p id="par0345" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El poder se define como la facultad para mandar&#44; dominar o influir sobre otras personas y la autoridad como el respeto por los conocimientos&#46; Las personas a las que se les asigna un trabajo deben ser reconocidas y respetadas por sus conocimientos sobre la materia &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Mart&#237;nez-Hechevarr&#237;a&#44; 1999</a>&#41;&#46; El directivo requiere de la habilidad para persuadir en vez de mandar&#44; y la leg&#237;tima autoridad proviene de las habilidades funcionales&#44; no de la posici&#243;n jer&#225;rquica&#46; La comunicaci&#243;n es percibida como de leg&#237;tima autoridad&#59; en primer lugar&#44; cuando es entendida y se cree que es consistente con el prop&#243;sito de la organizaci&#243;n&#44; se asume que es compatible con los intereses personales como un todo&#44; que es posible cumplirla desde el punto de vista f&#237;sico y mental y que es aceptable con cierto margen de indiferencia &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0055">Barnard&#44; 1938</a>&#41;&#46;</p><p id="par0350" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Ralph <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0190">Stacey &#40;2007&#41;</a>&#44; analizando la complejidad de los procesos de las relaciones humanas y las pr&#225;cticas administrativas centradas en el d&#237;a a d&#237;a&#44; refiere la existencia de patrones de interacci&#243;n comunicativa y figuraciones de relaciones de poder&#46; El mito es que las organizaciones son manejadas m&#225;s efectivamente y predominantemente conducidas con base en la racionalidad instrumental&#44; la cual produce cambios organizacionales acorde con dise&#241;os formulados antes de la acci&#243;n&#46; Se da por hecho que los cambios pueden y deben ser dise&#241;ados para toda la organizaci&#243;n&#44; y es el l&#237;der el m&#225;ximo responsable de hacerlo&#46;</p><p id="par0355" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La regulaci&#243;n de la estabilidad de la estructura social se logra por medio de las rutinas sociales de cooperaci&#243;n y hostilidad&#46; Las interacciones dentro del grupo y fuera del grupo sirven para romper las redes sociales en &#171;parcelas&#187;&#46; La cooperaci&#243;n habitual o consciente entre esos grupos sirve para mantener v&#237;nculos de diferentes intensidades y mantener alguna coherencia general&#44; estabilidad y adaptabilidad &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0095">Goldspink&#44; 2000</a>&#41;&#46; La comunicaci&#243;n informal juega un rol muy importante en la gesti&#243;n mecanicista&#46; Las personas consideran la actitud del grupo para sus acciones&#44; y esto lo hacen a menudo de manera inconsciente&#44; constituyendo una potente forma de control&#46; En este contexto la comunicaci&#243;n no es simplemente la emisi&#243;n de una se&#241;al para que sea recibida por otro&#44; es un proceso de autoformaci&#243;n en el cual la significaci&#243;n y los amplios patrones sociales emergen&#46; El poder es entonces una relaci&#243;n de habilitaci&#243;n-restricci&#243;n donde el balance del mismo es a favor de uno u otro dependiendo de la necesidad relativa existente entre ellos&#46; Lo relevante de esta situaci&#243;n es lo que <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0190">Stacey &#40;2007&#41;</a> denomina &#171;naturaleza m&#225;gico-m&#237;tica&#187; de las explicaciones de la vida dentro de las organizaciones&#44; provocando una falsa ilusi&#243;n de control y sirviendo de defensa a las personas que en ese proceso se distancian de su experiencia real ocultando a lo racional lo que realmente hacen en la organizaci&#243;n&#46;</p><p id="par0360" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La protecci&#243;n de la integridad individual se logra por la cohesi&#243;n y la comunicaci&#243;n que surgen de la organizaci&#243;n informal como medio de mantener la personalidad del individuo en contra de los efectos de la organizaci&#243;n formal que tienden a desintegrar la personalidad &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0055">Barnard&#44; 1938</a>&#41;&#46;</p><p id="par0365" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La despersonalizaci&#243;n del trabajo&#44; la falta de participaci&#243;n en la toma de decisiones&#44; las rutinas sociales de oposici&#243;n y competencia&#44; as&#237; como la falta de consenso&#44; prevalecen como forma natural de realizaci&#243;n del trabajo individual en la gesti&#243;n mecanicista&#46; En las organizaciones sociales se ponen de manifiesto procesos de relaciones humanas donde simult&#225;neamente las personas se relacionan cooperando-consensuando y oponi&#233;ndose-compitiendo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0190">Stacey&#44; 2007</a>&#41;&#46;</p><p id="par0370" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La forma operacional de la variable &#171;despersonalizaci&#243;n del trabajo&#187; se realiz&#243; con &#237;tems de la escala de participaci&#243;n desarrollada por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0105">Hrebiniak &#40;1974&#41;</a> y la conceptualizaci&#243;n operacional de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0190">Stacey &#40;2007&#41;</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Mart&#237;nez-Hechevarr&#237;a &#40;1999&#41;</a>&#46; Los mismos se presentan en la <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0010">tabla 2</a>&#46; Como lo que se quiere medir es la carencia de participaci&#243;n y la prevalencia de rutinas sociales de oposici&#243;n&#44; falta de consenso y del poder sobre la autoridad&#44; se recurri&#243; a la inversi&#243;n de la escala&#46;</p><elsevierMultimedia ident="tbl0010"></elsevierMultimedia></span></span></span><span id="sec0040" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0125">Metodolog&#237;a</span><p id="par0375" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La investigaci&#243;n es de corte cuantitativo&#44; sigue una l&#243;gica deductiva y utiliza los SEM como m&#233;todo estad&#237;stico para probar su hip&#243;tesis&#46; Su alcance es correlacional&#44; a partir de un estudio transversal en el tiempo de las variables relevantes&#44; <span class="elsevierStyleItalic">ex post facto</span> y confirmatorio&#46; En este sentido se obtuvieron los datos relativos a los atributos observables en el trabajo individual del personal de las IES&#44; como variables medibles&#46; Se midieron los atributos a nivel individual&#44; al abordar a docentes y administrativos con m&#225;s de 6 meses de laborar en la instituci&#243;n&#44; aunque no fueran de tiempo completo&#46; La intervenci&#243;n se realiz&#243; a trav&#233;s de una encuesta autoadministrada&#46;</p><p id="par0380" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La intervenci&#243;n se limit&#243; a las universidades de mayor tama&#241;o&#44; con no menos de 100 docentes y administrativos trabajando en un mismo per&#237;odo lectivo&#46; Solo las 2 universidades particulares m&#225;s grandes de Villahermosa &#40;Tabasco&#44; M&#233;xico&#41; lo cumplen&#44; y fueron utilizadas para validar el modelo propuesto&#46; La toma de datos se hizo en un per&#237;odo que no excedi&#243; los 15 d&#237;as naturales&#46; Se abord&#243; a la totalidad de docentes y administrativos que laboraron en ese per&#237;odo de tiempo en las licenciaturas y especialidades&#46; No se incluyeron las maestr&#237;as ni los doctorados dado que son impartidas en su mayor&#237;a por docentes externos a las IES del estudio&#46;</p><span id="sec0135" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0130">Instrumento y escala de medici&#243;n</span><p id="par0385" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Se dise&#241;&#243; un cuestionario&#46; Este incluy&#243; &#237;tems construidos con anterioridad&#44; validados en diferentes contextos&#44; y por &#237;tems nuevos&#44; dise&#241;ados por el investigador&#46; Los &#237;tems de las escalas de investigaciones previas fueron traducidos al espa&#241;ol y se sometieron al mismo proceso de valoraciones sustantivas que los &#237;tems nuevos&#46; Se abord&#243; a los individuos en relaci&#243;n con la frecuencia de ocurrencia de ciertos eventos dentro de sus rutinas diarias de trabajo&#46; Se opt&#243; por una escala de 5 clases para medir el grado de conocimientos que tiene un sujeto sobre la frecuencia de ocurrencia de los atributos de desempe&#241;o en el trabajo&#58; 1&#58; nunca&#59; 2&#58; se conoce &#40;o se dice&#41; pero no ocurre realmente&#59; 3&#58; ha comenzado a ocurrir&#59; 4&#58; ocurre regularmente&#44; y 5&#58; siempre&#46; Al utilizar un enfoque f&#225;ctico en las preguntas se forz&#243; a los individuos a responder sobre lo que realmente sucede&#44; atenuando el error inherente al fen&#243;meno de la &#171;teor&#237;a expuesta de la acci&#243;n&#187; ampliamente reportado por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">Argyris &#40;1976&#41;</a>&#46;</p><p id="par0390" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El dise&#241;o del cuestionario se realiz&#243; siguiendo la serie de pasos propuesta por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0130">Malhotra &#40;2008&#41;</a>&#46; Los pasos est&#225;n interrelacionados y el desarrollo del cuestionario implic&#243; ciclos de aplicaciones y reelaboraci&#243;n de los &#237;tems conflictivos&#46; Al utilizar &#237;tems de escalas probadas con anterioridad&#44; basados todos en la teor&#237;a&#44; y seguir el proceso de validaci&#243;n se garantiz&#243; la validez sustantiva&#46; Al final se realiz&#243; una prueba piloto en 65 docentes de una universidad no contemplada en el estudio&#44; obteni&#233;ndose una fiabilidad de &#945;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#61;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;77&#46; Sobre estos datos se realiz&#243; un an&#225;lisis factorial exploratorio &#40;AFE&#41; a modo de eliminar los &#237;tems que correlacionaban poco y los que correlacionaban con m&#225;s de un factor con diferencias menores a 0&#46;30 en sus cargas factoriales &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0100">Hair&#44; Anderson&#44; Tatham y Black&#44; 2010</a>&#41; y a la vez verificar la validez de constructo y la adecuaci&#243;n de los datos&#46;</p></span></span><span id="sec0045" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0135">An&#225;lisis de datos</span><p id="par0395" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Se abord&#243; efectivamente a 185 docentes de las IES del estudio&#46; De ellos&#44; 114 contratados de tiempo completo y 71 de tiempo parcial&#46; La antig&#252;edad promedio es de 3&#46;81 a&#241;os&#46; Seguidamente se examinan las premisas para los modelo de ecuaciones estructurales &#40;SEM&#41; y posteriormente se aborda el modelo en cuesti&#243;n&#46;</p><span id="sec0050" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0140">Contraste de las premisas para el an&#225;lisis con Sistemas de Ecuaciones Estructurales</span><span id="sec0140" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0145">Nivel de medida de las variables y normalidad</span><p id="par0400" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Se exigen variables de raz&#243;n o de intervalo&#44; y excepcionalmente ordinales &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0205">Arias&#44; 2008</a>&#41;&#46; Una soluci&#243;n a este problema es la utilizaci&#243;n de matrices de correlaci&#243;n polic&#243;ricas como matriz de entrada para el an&#225;lisis SEM &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0100">Hair et al&#46;&#44; 2010&#59; Fox&#44; 2006&#59; O&#8217;Connor&#44; 2005</a>&#41;&#46; La determinaci&#243;n de esta se hizo utilizando el lenguaje de programaci&#243;n R de libre distribuci&#243;n y espec&#237;ficamente el paquete hetcorr &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0215">Fox&#44; 2006</a>&#41;&#46;</p></span><span id="sec0145" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0150">Diagn&#243;stico de multicolinealidad</span><p id="par0405" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La multicolinealidad entre las variables de los modelos analizados se prob&#243; a partir de la determinaci&#243;n del factor de incremento de la varianza &#40;FIV&#41; en un modelo de regresi&#243;n lineal&#46; En todos los casos FIV<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#60;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>2 y un indicador de tolerancia mayor de 0&#46;48 en el peor de los casos&#44; indicando ausencia de multicolinealidad entre las variables del estudio&#46; Se considera cr&#237;tico cuando FIV<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#62;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>10 y la tolerancia<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#60;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;10 &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0100">Hair et al&#46;&#44; 2010</a>&#41;&#46;</p></span><span id="sec0150" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0155">Homogeneidad de la varianza</span><p id="par0410" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La homogeneidad de la varianza se evalu&#243; a partir del examen de los dispersigramas bivariados y del an&#225;lisis de varianza &#40;ANOVA&#41; de las variables continuas &#40;&#171;parcelas&#187;&#41; centrales del estudio con el factor &#171;modalidad de contrataci&#243;n&#187;&#46; En todos los casos se cumple el criterio de homogeneidad de la varianza a partir del estad&#237;stico de Levene &#40;p<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#62;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;05&#41;&#46;</p></span></span><span id="sec0055" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0160">Modelo Sistemas de Ecuaciones Estructurales&#58; gesti&#243;n mecanicista y desarrollo</span><p id="par0415" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Se utiliz&#243; el software AMOS v&#46;19 para la regresi&#243;n con modelos de ecuaciones estructurales &#40;SEM&#41; y m&#225;xima verosimilitud como m&#233;todo de estimaci&#243;n de los par&#225;metros del modelo&#46; El modelo utilizado se presenta en la <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fig0005">figura 1</a>&#46;</p><elsevierMultimedia ident="fig0005"></elsevierMultimedia><span id="sec0155" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0165">Confirmaci&#243;n del constructo te&#243;rico</span><p id="par0420" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Con p<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#61;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;203 y una relaci&#243;n &#967;<span class="elsevierStyleSup">2</span> y grados de libertad &#60;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>2 &#40;Cmin&#47;DF<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#61;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>1&#46;133&#41; como indicadores de muy buen ajuste estad&#237;stico de los datos al modelo y con indicadores de bondad de ajuste globales RMSEA<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#61;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;027 y GFI<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#61;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;94 e incrementales TLI<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#61;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;975 y CFI<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#61;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;98 y los par&#225;metros estimados con p<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#60;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;001&#44; CR<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#62;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>4&#44; se acepta que los par&#225;metros determinados por el modelo son caracter&#237;sticos de la poblaci&#243;n&#46; Con estos indicadores se confirma la hip&#243;tesis central del estudio&#46; En la <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0015">tabla 3</a> se resumen las hip&#243;tesis contrastadas y los valores de aceptaci&#243;n&#46;</p><elsevierMultimedia ident="tbl0015"></elsevierMultimedia></span><span id="sec0160" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0170">Caracterizaci&#243;n del sistema de medida asociado</span><p id="par0425" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Sin correlaciones cruzadas entre indicadores&#44; cargas factoriales estandarizadas mayores a 0&#46;30 y las variables latentes &#40;gesti&#243;n mecanicista&#44; trabajo como sistema cerrado&#44; trabajo despersonalizado&#41; explicando entre el 60 y el 80&#37; de la varianza de sus variables indicadoras &#40;medibles&#41;&#44; se tiene evidencia a favor de la validez discriminante del sistema de medida &#40;indicadores&#41; y confianza sobre la forma operacional de las variables latentes&#46;</p><p id="par0430" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La fiabilidad&#44; medida por el alfa de Cronbach&#44; y la fiabilidad compuesta &#40;FC&#41; en todos los casos son superiores a 0&#46;6 como m&#237;nimo recomendado &#40;trabajo despersonalizado&#58; 0&#46;7&#44; trabajo como sistema cerrado&#58; 0&#46;66&#59; desarrollo&#58; 0&#46;7&#41;&#44; y considerando pesos de regresi&#243;n todos significativos p<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#60;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;001 y CR<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#62;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>4&#44; podemos concluir que tenemos evidencia muy favorable de fiabilidad y validez convergente de cada indicador dentro de cada constructo y de cada constructo por separado&#46;</p></span></span></span><span id="sec0060" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0175">Conclusiones</span><p id="par0435" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Se abord&#243; el problema de la gesti&#243;n mecanicista como variable que distingue al enfoque subyacente utilizado por la alta direcci&#243;n de las IES para organizar el trabajo acorde con la concepci&#243;n reduccionista de educaci&#243;n y su impacto en el desarrollo de los docentes&#46; En este sentido&#44; la investigaci&#243;n confirma que la gesti&#243;n mecanicista como variable independiente ejerce una influencia muy negativa &#40;&#946;&#175; &#61; 0&#46;85&#44; CR<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#61;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#8211;4&#46;54&#44; p<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#60;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;001&#41; en el desarrollo de los docentes&#46;</p><p id="par0440" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Ligado a los procesos de acreditaci&#243;n y evaluaci&#243;n de las IES&#44; se presume que el docente es responsable de los bajos niveles educativos alcanzados&#44; y en tal sentido las pol&#237;ticas educativas insisten en la definici&#243;n de medidas de desempe&#241;o docente y la obligatoriedad de su reglamentaci&#243;n interna&#46; No se pretende exonerarlo de su responsabilidad&#44; pero una parte importante de esos resultados es tambi&#233;n atribuible a la alta direcci&#243;n de las IES y a los propios criterios reduccionistas que prevalecen en los modelos de acreditaci&#243;n utilizados como referentes de calidad para la educaci&#243;n superior&#46; El paradigma de gesti&#243;n asumido para organizar el trabajo impacta en el desarrollo de los docentes&#44; y por consiguiente&#44; e indirectamente&#44; impactar&#225; en los resultados educativos&#46;</p><p id="par0445" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La presente investigaci&#243;n pone de relieve la importancia del modo de gesti&#243;n asumido por la alta direcci&#243;n de las IES y su impacto en el desarrollo de los docentes&#46; Este trabajo realiza 3 contribuciones espec&#237;ficas a la literatura&#46; En primer lugar&#44; desarrolla un modelo de gesti&#243;n mecanicista basado en la modelaci&#243;n sist&#233;mica&#44; tomando como unidad de an&#225;lisis el trabajo a nivel individual y sus propiedades emergentes o totalizantes&#46; Se abandona el camino reduccionista del an&#225;lisis o la divisi&#243;n en partes constitutivas y se utiliza la s&#237;ntesis como punto de partida&#46; En segundo lugar&#44; se abandona la l&#243;gica de la eficacia como meta o fin de los sistemas sociales y se utiliza en su lugar el desarrollo como meta idealizada y fin &#250;ltimo de los mismos&#46; Por &#250;ltimo&#44; se confirma el modelo te&#243;rico y el sistema de medida utilizado en docentes de 2 IES en el contexto de Villahermosa &#40;Tabasco&#44; M&#233;xico&#41;&#46;</p><p id="par0450" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La revisi&#243;n de la literatura permite considerar&#44; como una aproximaci&#243;n&#44; que el enfoque de gesti&#243;n prevaleciente en las IES es el mecanicista&#44; aun cuando se hacen esfuerzos por implementar sistemas de gesti&#243;n de la calidad basados en ISO-9001&#58;2008&#44; y la acreditaci&#243;n de planes y programas de estudios se mantiene&#44; operando la vieja estructura jer&#225;rquica y burocr&#225;tica&#46; No se ha dado el salto conceptual necesario para abandonar el reduccionismo como paradigma subyacente para concebir el trabajo docente y la educaci&#243;n&#46;</p><p id="par0455" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los resultados emp&#237;ricos demuestran el impacto negativo de la gesti&#243;n mecanicista sobre el desarrollo de los docentes en las IES del estudio &#40;&#946;&#175; &#61; &#8211;0&#46;85&#44; p<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#60;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;001&#41; as&#237; como alta dependencia de la gesti&#243;n mecanicista de la despersonalizaci&#243;n del trabajo &#40;&#946;&#175; &#61; 0&#46;90&#44; p<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#60;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;001&#41; y el trabajo como sistema cerrado &#40;&#946;&#175; &#61; 0&#46;77&#44; p<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#60;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;001&#41;&#46; Todo ello nos permite plantear un conjunto de implicaciones pr&#225;cticas para la gesti&#243;n empresarial&#46; En primer lugar&#44; accionar sobre las personas dada la presencia de rutinas de oposici&#243;n&#44; la falta de participaci&#243;n&#44; y la falta de consenso y de cooperaci&#243;n&#44; no resolver&#225; el problema de ra&#237;z&#46; Es cierto que existen competencias deseables para trabajar en equipos&#44; pero con eso no basta&#46; El problema no est&#225; en ellos solamente&#44; est&#225; tambi&#233;n en el modo en que se concibi&#243; el trabajo que ellos deben realizar en el d&#237;a a d&#237;a&#46;</p><p id="par0460" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En segundo lugar&#44; es importante cerciorarse qu&#233; tan cerrado es el trabajo desde el punto de vista de la informaci&#243;n externa necesaria para evaluar el desempe&#241;o del mismo en referencia al entorno donde la instituci&#243;n opera&#46; Esto permitir&#225; que se mantengan alineados el conocimiento del estado &#40;visi&#243;n&#44; misi&#243;n&#44; pol&#237;ticas&#44; objetivos y valores que rigen y dan sentido a la organizaci&#243;n como un todo&#41; con los procesos &#40;modo de alcanzar los objetivos organizacionales&#44; c&#243;mo deben hacerse las cosas para lograr el resultado esperado&#41; e inducir&#225;n en los individuos sentido de valor en el tipo de actividades en que est&#225;n involucrados y en los productos que realizan&#46; Debe darse la posibilidad de contribuir de manera activa al dise&#241;o de esas actividades y productos&#46;</p><p id="par0465" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Superada la etapa anterior&#44; puede pensarse en modos de organizaci&#243;n basados en la autonom&#237;a de cierto n&#250;cleo de sus colaboradores que puedan fungir como l&#237;deres de equipos de trabajos o proyectos espec&#237;ficos donde se involucre al resto de los colaboradores que progresivamente asumir&#225;n el nuevo rol que se les demanda&#46;</p><p id="par0470" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Finalmente se esbozan las limitaciones del estudio&#44; as&#237; como nuevas l&#237;neas de investigaci&#243;n a fututo&#46; La investigaci&#243;n est&#225; restringida al contexto de las IES particulares de Villahermosa &#40;Tabasco&#44; M&#233;xico&#41;&#44; y en espec&#237;fico a las 2 universidades particulares de mayor tama&#241;o y alcance&#46; Los resultados aqu&#237; presentados deben tomarse solo como evidencias en dicho contexto y para el marco temporal de realizaci&#243;n&#46; No es objetivo del autor la generalizaci&#243;n a otros contextos&#44; aunque la evidencia emp&#237;rica revisada apunta hacia una problem&#225;tica similar no solo en el contexto de las IES o p&#250;blicas de M&#233;xico y Am&#233;rica del Norte&#44; tambi&#233;n en Europa y Am&#233;rica Latina y el Caribe&#44; y adem&#225;s en los niveles de educaci&#243;n b&#225;sica&#44; secundaria&#44; preparatoria&#44; t&#233;cnica-superior y normal&#46;</p><p id="par0475" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Como nuevas l&#237;neas de investigaci&#243;n a futuro queda ampliar el estudio a una muestra de IES que incluya tanto a privados como a p&#250;blicos y localizados en diferentes estados de la Rep&#250;blica Mexicana&#46; Esto permitir&#225; afinar los resultados y contribuir&#225; a corroborar las hip&#243;tesis del presente estudio&#46; La escala de frecuencia utilizada permitir&#237;a realizar estimaciones SEM bayesianas o la utilizaci&#243;n de otros m&#233;todos de estimaci&#243;n para muestras grandes como <span class="elsevierStyleItalic">bootstrap</span> que anulan el efecto de las distribuciones de partida de los datos y permiten obtener resultados mucho m&#225;s exactos con relaci&#243;n a la medida de las variables del estudio&#46;</p><p id="par0480" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Queda por estudiar la relaci&#243;n entre la gesti&#243;n mecanicista y constructos tales como liderazgo&#44; clima organizacional&#44; satisfacci&#243;n laboral&#44; anomia y alienaci&#243;n&#44; que sin duda permitir&#225; explicar de mejor manera la realidad de las organizaciones modernas al evaluar su impacto en los seres humanos que la integran y hacen posible con su actividad transformadora &#40;el trabajo&#41; una sociedad igualmente desarrollada&#46;</p></span></span>"
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                  \t\t\t\t" class=""><thead title="thead"><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head  " align="left" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Variable latente&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="left" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Variable medible&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="left" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">&#205;tems del cuestionario&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Trabajo como sistema cerrado&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">X<span class="elsevierStyleInf">452</span>&#58; Autonom&#237;a en el trabajo &#40;&#8211;&#41;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0105">Hrebiniak &#40;1974&#41;</a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Tengo la posibilidad de elegir libremente la manera en que debo hacer mi trabajo&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">X<span class="elsevierStyleInf">340</span>&#58; Autonom&#237;a en el trabajo &#40;&#8211;&#41;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0105">Hrebiniak &#40;1974&#41;</a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">En qu&#233; medida usted define los objetivos a lograr con su trabajo&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">X<span class="elsevierStyleInf">16</span>&#58; Distinci&#243;n entre estado y proceso &#40;&#8211;&#41; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0180">Simon&#44; 1962</a>&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">En qu&#233; medida en su trabajo diario es coherente con la misi&#243;n educativa de la instituci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">X<span class="elsevierStyleInf">17</span>&#58; Descripci&#243;n E&#47;P &#40;&#8211;&#41; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0180">Simon&#44; 1962</a>&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">En qu&#233; medida la documentaci&#243;n de mi puesto de trabajo incluye los objetivos que debo alcanzar en cada per&#237;odo y detalla la manera de trabajar para lograrlos&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">X<span class="elsevierStyleInf">18</span>&#58; Conocimiento E&#47;&#46; &#40;&#8211;&#41;Pre-Plan &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0090">Galbraith&#44; 1974</a>&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Planeo lo que hago en mi trabajo d&#237;a con d&#237;a&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">X<span class="elsevierStyleInf">19</span>&#58; Conocimiento E&#47;P &#40;&#8211;&#41;Incertidumbre en la tarea &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0090">Galbraith&#44; 1974</a>&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Dispongo de la informaci&#243;n que necesito para realizar mi trabajo con &#233;xito&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr></tbody></table>
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                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="left" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Variable medible&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="left" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">&#205;tems del cuestionario&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Trabajo despersonalizado&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleBold">X</span><span class="elsevierStyleInf"><span class="elsevierStyleBold">218</span></span><span class="elsevierStyleBold">&#58;</span> Participaci&#243;n &#40;&#8211;&#41; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0105">Hrebiniak&#44; 1974</a>&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">En cu&#225;ntas ocasiones mi jefe inmediato ha considerado mi opini&#243;n en las decisiones que me afectan directamente&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleBold">X</span><span class="elsevierStyleInf"><span class="elsevierStyleBold">221</span></span>&#58; Oposici&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0190">Stacey&#44; 2007</a>&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Con qu&#233; frecuencia advierte que se obstaculiza su trabajo&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleBold">X</span><span class="elsevierStyleInf"><span class="elsevierStyleBold">223</span></span><span class="elsevierStyleBold">&#58;</span> Consenso &#40;&#8211;&#41; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0190">Stacey&#44; 2007</a>&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Mi trabajo lo realizo de com&#250;n acuerdo con mi jefe inmediato&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="" valign="top">&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleBold">X</span><span class="elsevierStyleInf"><span class="elsevierStyleBold">217</span></span>&#58; Separaci&#243;n entre poder y autoridad &#40;&#8211;&#41; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Mart&#237;nez-Hechevarr&#237;a&#44; 1999</a>&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Respeto las decisiones de mi jefe inmediato por su alto nivel de conocimientos&#44; no solo por el puesto que ocupa&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr></tbody></table>
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                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="left" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Valores de aceptaci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleBold">H</span><span class="elsevierStyleInf"><span class="elsevierStyleBold">0</span></span><span class="elsevierStyleBold">&#58;</span> Los par&#225;metros del modelo son iguales a los de la poblaci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">p<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#61;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;203&#44; Cmin&#47;DF<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#61;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>1&#46;133&#44; RMSEA<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#61;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;027&#44; GFI<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#61;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;94&#44; TLI<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#61;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;975&#44; CFI<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#61;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;98 y todos los par&#225;metros estimados con p<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#60;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;001 y CR<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#62;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>4&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleBold">H1&#58;</span> La &#171;gesti&#243;n mecanicista&#187; se correlaciona negativamente con &#171;desarrollo&#187;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">&#40;&#946;&#175; &#61; 0&#46;85&#44; CR<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#61;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#8211;4&#46;54&#44; p<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#60;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>0&#46;001&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr></tbody></table>
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Información del artículo

ISSN: 01861042
Idioma original: Español

DOI:10.1016/j.cya.2014.05.001

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2024 Septiembre	95	3	98
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2023 Julio	73	1	74
2023 Junio	85	3	88
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