Transferibilidad de competencias profesionales, impactos y estrategias en 2 estudios de caso en la frontera norte de México

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Después de formar parte del eslabón industrial como ensambladoras, algunas multinacionales han emprendido labores complejas, como investigación y desarrollo (I+D), para mantener su competitividad en el mercado. En este sentido, la I+D requiere la transferibilidad de las competencias profesionales de su capital humano para la resolución de múltiples problemas que suceden en la cotidianidad del trabajo.Desde esta perspectiva, las propuestas teóricas y empíricas para analizar la transferibilidad de las competencias profesionales son escasas, y en particular las competencias profesionales que son utilizadas en la I+D. De ahí que el objetivo central de este trabajo es señalar los resultados de la transferibilidad de las competencias profesionales en las actividades de I+D en las multinacionales en Baja California, México. En este sentido, los principales interrogantes son: ¿cuáles son los elementos de la I+D en la multinacional y las estrategias que posibilitan u obstaculizan la transferibilidad? ¿Cuáles son las competencias profesionales que resultan de la transferibilidad en las actividades de I+D en la multinacional?El artículo está organizado de la siguiente forma. Inicialmente se presenta el marco conceptual el cual integra 3 subapartados; el primero de ellos comprende los conceptos de transferibilidad y las competencias profesionales; en el segundo subapartado se describen los elementos y los 4 procesos de la transferibilidad, y el tercer subapartado integra la teoría del sistema sociotécnico, donde sus indicadores son utilizados para describir los contextos laborales. Posteriormente, la tercera sección presenta la metodología utilizada para recopilar las competencias profesionales obtenidas de la transferibilidad que contiene la encuesta del sistema sociotécnico, la entrevista a profundidad y las consideraciones para la selección de 2 estudios de caso, es decir, 2 empresas multinacionales con I+D. La cuarta sección contiene los resultados de la evaluación obtenida de los ingenieros del departamento de I+D sobre los elementos sociotécnicos, complementada con las descripciones cualitativas sobre cuáles son los que facilitan u obstaculizan la transferibilidad. Además, en cada elemento sociotécnico se señalan las competencias profesionales que se han obtenido por la transferibilidad. Finalmente, se indican las principales conclusiones sobre la investigación, sus alcances y limitaciones.2Marco conceptualLa construcción del marco conceptual contiene 3 apartados para presentar inicialmente los conceptos de competencias profesionales y su clasificación; posteriormente, la transferibilidad, sus elementos y procesos con base en la propuesta de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Nonaka (1994)</a>, y finalmente, revisar la teoría del sistema sociotécnico y sus indicadores (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Pasmore, 1988</a>).2.1Del trabajador al contexto y viceversa: la transferibilidad, una relación complementariaLas actividades de I+D demandan que los trabajadores posean competencias profesionales para que realicen procesos cognoscitivos complejos, utilicen tecnología avanzada y colaboren en equipo, y así obtener los resultados esperados. <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Bunk (1994)</a> señala que las competencias profesionales describen componentes cognoscitivos, actitudinales y motrices; los cuales muestran los elementos que ejecuta el trabajador en su desempeño. Por consiguiente, el proceso denominado transferibilidad<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0010">2</a> apoya la actualización constante de las competencias del trabajador para que responda a los problemas presentes o futuros.En este sentido, la clasificación de competencias profesionales de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Bunk (1994)</a> integra elementos del conocimiento, destaca la externalización de las mismas, sostiene un enfoque genérico porque es aplicable a cualquier profesión y contexto, e integra nuevos elementos para que el trabajador amplíe sus recursos en el desempeño de sus actividades. Con las consideraciones anteriores, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Bunk (1994)</a> clasifica las competencias profesionales como técnicas, metodológicas, sociales y participativas.Las competencias técnicas son específicas de una profesión, se crean y desarrollan durante la formación profesional; de ahí que comprendan la capacidad o el dominio de las tareas, los contenidos, los conocimientos y destrezas necesarios en el ámbito de trabajo. Las competencias metodológicas se refieren a las acciones con las que el profesional sabe reaccionar ante las dificultades e irregularidades que se presenten en el contexto. Por tanto, el individuo encuentra soluciones, aplica el procedimiento adecuado, resuelve problemas y adapta destrezas y conocimientos a otras situaciones o contextos. Las competencias sociales son puestas en práctica por el trabajador cuando colabora con otras personas, muestra un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal. Por último, con las competencias participativas el trabajador es capaz de iniciar, organizar, decidir, integrar, emprender y está dispuesto a aceptar responsabilidades con entusiasmo.Por otro lado, el concepto de competencias profesionales requiere de acción, ejecución o demostración, es decir, es necesario que el trabajador efectúe la transferibilidad<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0015">3</a>. <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0145">Warglien (1990)</a> conceptualiza este proceso como uno bidireccional en el que las competencias acumuladas (modelo-fuente) ayudan a decidir y actuar en situaciones actuales o futuras (problema-objetivo-recipiente/receptor).Las propuestas teóricas señalan diferentes elementos o recipientes (reservoir) en donde residen las competencias: los individuos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0060">McGrath y Argote, 2004</a>), el material codificado (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0050">Hansen y Haas, 2007</a>), la tecnología (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0125">Teece, 1977; McGrath y Argote, 2004</a>) y el contexto laboral (funciones) (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0115">Sveiby, 2001; McGrath y Argote, 2004</a>).El primer elemento en el que el individuo realiza la transferibilidad de sus competencias profesionales es en otro u otros individuos mediante el intercambio de consejos, estrategias, métodos y reglas. El segundo elemento es el material codificado físico o electrónico utilizado por el individuo para adaptarlo e incorporarlo operativamente (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0050">Hansen y Haas, 2007</a>). La transferibilidad entre el individuo y los documentos se adopta en el entendido de que el primero plasma en el documento las competencias profesionales que ha adquirido para que puedan difundirse a otros individuos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0075">Nonaka y Takeuchi, 1995</a>).La tecnología es el tercer elemento, porque el trabajador utiliza la información que recibe o que captura para el desarrollo de sus funciones con efectividad (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0125">Teece, 1977</a>). Por su parte, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0115">Sveiby (2001)</a> añade el contexto laboral<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0025">4</a> como otro elemento, porque la movilidad interna del trabajador (movilidad intrafirma) tiene por objetivo la colaboración en funciones similares o diferentes, en equipos de trabajo o departamentos. Por último, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0020">Argote y Ingram (2000)</a> añaden que la movilidad del trabajador en su trayectoria laboral o en la colaboración con otras empresas es otra posibilidad para la transferibilidad (movilidad interfirma).2.2Procesos para la transferibilidad. Una propuesta centralizada en el individuoLos procesos que efectúa el individuo para la transferibilidad de sus competencias profesionales ayudan a identificar el impacto entre el individuo y el recipiente/receptor. Sin embargo, para que el proceso sea exitoso, las gestiones organizacionales deben tomar en cuenta los receptores o recipientes en los se quiere depositar las competencias profesionales para facilitar el cumplimiento de los objetivos organizacionales.<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Nonaka (1994)</a> propone el modelo Socialización-Externalización-Combinación-Internalización (SECI), que integra los 4 procesos de la realización de la transferibilidad de competencias profesionales. Cabe resaltar que la transferibilidad subraya la importancia de la aplicación del conocimiento en contextos o situaciones posteriores y no en la acumulación del conocimiento dentro del individuo. De esta manera, dependiendo de la interacción del individuo con otros receptores o recipientes (documentos, tecnología, funciones o hacia otros contextos), elegirá el proceso o los procesos que necesita para sus competencias profesionales. En las siguientes subsecciones se presentarán los 4 procesos de la transferibilidad y se señalarán los elementos en los cuales impactará dicho proceso.2.2.1InternalizaciónEl individuo (receptor) transfiere dentro de su acervo cognitivo las competencias profesionales obtenidas a través de leyes, conceptos, historias compartidas, valores humanos, teoremas o enunciados científicos (transmisor). La dirección es del contexto hacia el individuo. La internalización depende de la capacidad de absorción del receptor, lo cual se refiere a que el trabajador cuente con los conocimientos y habilidades requeridos, la identificación con su entorno laboral (colaboradores, valores de la empresa, funciones) y motivaciones personales.2.2.2ExternalizaciónEl individuo (transmisor) enuncia o codifica sus competencias profesionales en otro receptor en el exterior mediante diálogo, reflexión colectiva, colaboración, capacitación, redacción de reportes, diseño de producto o el uso de alguna tecnología, es decir, que el individuo externaliza, demuestra o lleva a la acción. La dirección es del individuo al contexto. Algunas estrategias que ayudan a la externalización son la resolución de problemas concretos, adaptaciones de tecnología, foros de discusión, sistemas de recompensas y el apoyo mutuo, debido a que el trabajador requiere expresar, explicar o realizar experimentos con otros compañeros.2.2.3CombinaciónLos individuos, por las interacciones con receptores y recipientes, combinan sus competencias profesionales para generar nuevas competencias. Este proceso se posibilita con reuniones, llamadas telefónicas, documentos físicos, o con el apoyo de sistemas de información, bases de datos, mapa de competencias profesionales, directorio interno o páginas web (intranet e Internet), por mencionar algunas. La generación de nuevas competencias en el individuo puede surgir por la reconfiguración de la información mediante procesos cognoscitivos como la selección, la adición, la combinación y la categorización, para después externalizarlas hacia algún receptor o recipiente (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0075">Nonaka y Takeuchi, 1995</a>).2.2.4SocializaciónEl individuo (transmisor) enuncia sus respuestas en actividades grupales a través de la resolución de problemas, anécdotas o experiencias compartidas, por lo que se requiere la interacción de, al menos, de 2 individuos (receptor). La dirección es del individuo a otro individuo. Las estrategias que facilitan la socialización son los equipos multidisciplinarios, el aprendizaje cruzado (cross learning), la lluvia de ideas (brainstorming) o la división de tareas, entre otras, ya que el trabajador se involucra en equipos de trabajo en conjunto que demandan interactuaciones sociales para cumplir con los objetivos. Cabe señalar que la socialización integra la internalización y externalización; la primera debido a que el trabajador transfiere dentro de su acervo cognitivo los conocimientos de los otros trabajadores, y la segunda porque el trabajador enuncia sus conocimientos hacia otros trabajadores que pueden recibirlos e, incluso, podría también darse la combinación, si la estrategia seleccionada demanda la elaboración de reportes o bases de datos, para crear una base de conocimiento común en la empresa.2.3Aproximaciones sistémicas para un contexto complejoEl análisis de la transferibilidad de las competencias profesionales es realizado durante la ejecución de las actividades, es decir, no puede deslindarse del lugar de trabajo. <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0110">Sladogna (2003)</a> señala que el espacio laboral es importante porque promueve actitudes, conductas y reflexiones en y sobre la práctica laboral. Las investigaciones que destacan los elementos que facilitan dicho proceso durante el desempeño laboral son diversas, como se presenta en este apartado.Las actividades de I+D subrayan la presencia de 2 elementos para su ejecución: el trabajador y la tecnología, por lo que el análisis del entorno laboral debe integrar ambos. Con base en la teoría de sistemas, los sistemas sociotécnicos representan una de las primeras aplicaciones de sistema abierto que integra el ser humano y la tecnología. Desde su concepción, el sistema enfatiza en el estudio del sistema productivo como un todo más que en funciones aisladas. Estas consideraciones conducen al concepto de sistema sociotécnico que considera que todas las organizaciones están conformadas por personas (sistema social) que usan herramientas (sistema técnico) para producir bienes y servicios valorados por los clientes (quienes son parte del contexto externo de la empresa) (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Pasmore, 1988</a>).El sistema sociotécnico puede analizarse en 3 niveles: micro, meso y macro (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0130">Trist, 1981</a>). El nivel micro analiza, por ejemplo, una línea del departamento o unidad de servicio. El nivel meso de análisis integra los sistemas de organización completos. El análisis macrosocial incluye sectores industriales e instituciones denominados dominios. En esta investigación, el análisis del departamento de I+D es el nivel micro, aunque se recopilan las experiencias de otros departamentos vinculados con dichas actividades.Por otra parte, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Pasmore (1988)</a> definió los indicadores para describir y evaluar los elementos de la configuración sociotécnica de una empresa. Además, los indicadores sirven como guía a los gestores administrativos para conocer las fortalezas y debilidades de la empresa e implementar las adaptaciones necesarias. En este sentido, los indicadores propuestos son 6: innovación, utilización/desarrollo de recursos humanos, agilidad contextual, cooperación, compromiso/energía y optimización conjunta.Referente al indicador de innovación, está integrado por la orientación a futuro versus la orientación a lo hecho con anterioridad, las tendencias a tomar riesgos y los sistemas de reconocimientos y recompensas. El indicador de utilización/desarrollo de recursos humanos se refiere al grado en que las competencias profesionales de los miembros son desarrolladas y aprovechadas. La agilidad contextual es la celeridad en las respuestas de la empresa para responder de forma adecuada a las demandas del mercado.Por su parte, la cooperación es el grado en que los individuos y subunidades de trabajo colaboran juntos para alcanzar objetivos superiores; en otras palabras, se valora la cooperación sobre los conflictos y los beneficios personales. El indicador de compromiso/energía es el grado con el que los miembros de la empresa están dedicados a alcanzar los objetivos organizacionales y están preparados para invertir más energía. Finalmente, el indicador de optimización conjunta es el grado con el que la empresa es diseñada para usar sus recursos técnicos y sociales con efectividad, como la apropiación de la tecnología, la flexibilidad y los cambios en la estructura organizacional (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0065">Molleman y Broekhuis, 2001</a>).3MetodologíaLas actividades de I+D son esenciales para que las multinacionales consigan posicionarse, mantenerse y desarrollarse en los nuevos mercados internacionales. Por su parte, la investigación industrial «es el conocimiento aplicable a las necesidades comerciales de una empresa, que la capacitará para participar en la vanguardia de la nueva tecnología o para poner la base científica necesaria al desarrollo de nuevos productos o procesos», y el desarrollo «es aplicar el conocimiento científico o ingenieril a expandirlo, a conectar el conocimiento en un campo, con el de otros» (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0095">Roussel, Saad y Erickson, 1991</a>, p. 16).En específico, la transformación de la industria electrónica hacia un sector globalizado y su evolución hacia organizaciones dinámicas la conducen a fortalecer sus recursos humanos y sus capacidades tecnológicas para responder a las fluctuaciones del mercado. De ahí que la industria electrónica<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn5">5</a> sea vinculada con la innovación continua, la utilización de tecnología de punta y la expansión hacia nuevos nichos de mercado y sectores (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0080">Padilla, 2005</a>).Las empresas de la industria electrónica pueden migrar sus procesos productivos hacia otras localidades, debido a su modularización, para aprovecharse de las ventajas comparativas y competitivas, aunque también favorecen al desarrollo económico y social de los países con alta participación (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0105">Secretaría de Economía y Dirección General de Industrias Pesadas y de Alta Tecnología [SEDGIPAT], 2012</a>). En México, los tratados comerciales fortalecieron la industria electrónica porque permitieron la llegada de subsidiarias de ensamblaje que incrementaron los volúmenes de producción hacia el mercado internacional.Los centros de I+D de la industria electrónica establecidos en México son relevantes por los resultados económicos favorables, ya sea directos o indirectos, el número de empleos que generan y la demanda de competencias profesionales como el factor esencial para que la multinacional diseñe y desarrolle productos y servicios innovadores. De ahí que el capital humano participe en un proceso de formación continua que le permita adquirir y desarrollar competencias profesionales y, así, adaptarse a los cambios organizacionales o la posibilidad de integrarse laboralmente en otros sectores.Baja California (México) es uno de los estados que concentran el mayor número de establecimientos del sector electrónico, donde entre la diversidad de productos manufacturados están los inductores, teléfonos celulares, semiconductores, tableros electrónicos y televisores, entre otros. Además, el empleo generado por las empresas del sector electrónico es de 85.000, siendo el municipio de Tijuana el que concentra más del 60% (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0105">SEDGIPAT, 2012</a>). Por lo tanto, Baja California es un ejemplo notable e interesante, en específico el municipio de Tijuana, en el que algunas empresas han integrado las actividades de I+D.A manera de ejemplo, se exponen 2 estudios de caso de multinacionales instaladas en Tijuana: Sonodig y Balmex, las cuales son subsidiarias líderes en el sector electrónico y han implementado actividades de I+D<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0030">6</a>. Sonodig manufactura aparatos auriculares alámbricos e inalámbricos y dispositivos para personas con capacidades diferentes. Balmex manufactura componentes electrónicos, por ejemplo: fuentes de poder, cargadores de batería y transformadores (desde controladores de motor hasta equipo de consumo). Antes de analizar los casos, se presentan las herramientas utilizadas, así como el análisis para abordar el proceso de transferibilidad de competencias profesionales en la I+D<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0035">7</a>.Para describir el contexto laboral de las actividades de I+D en las multinacionales se seleccionó la Encuesta de Evaluación de Sistemas Sociotécnicos (Sociotechnical Systems Assessment Survey [STSAS]), que integra los indicadores e índices propuestos por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Pasmore (1988)</a><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0045">8</a>. La encuesta es integrada por indicadores<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn9">9</a> que permiten la descripción del contexto laboral de I+D, ya que toma en cuenta las interacciones del ingeniero con sus pares (sistema social) y con la tecnología (sistema técnico). Además, con los valores obtenidos el gestor puede elaborar una planeación a partir de las fortalezas y debilidades resaltadas en cada uno de los indicadores y, así, proveer al ingeniero los elementos contextuales para la transferibilidad de sus competencias profesionales.Adicionalmente, se llevaron a cabo entrevistas en profundidad<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0050">10</a> con base en la propuesta de competencias profesionales de <a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0005">Alles (2002, 2003)</a>, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Bunk (1994)</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">Capaldo, Volpe y Zollo (1996)</a> que tuvieran relación con las actividades de I+D (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0005">tabla 1</a>)<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0055">11</a>, para complementar cualitativamente con las experiencias laborales almacenadas en la memoria de los ingenieros (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ander-Egg, 1995</a>). Para la recolección de la información se aplicó un muestreo no probabilístico, ya que los sujetos participantes cumplen con las características de la población objetivo.<elsevierMultimedia ident="tbl0005"></elsevierMultimedia>Como resultado, se elaboraron 3 guiones de entrevista<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0060">12</a> para complementar con descripciones cualitativas sobre los puntajes obtenidos en la evaluación del contexto y facilitar la identificación de los procesos de transferibilidad y las competencias profesionales resultantes (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ander-Egg, 1995</a>). El primer guion es para los ingenieros que forman parte del equipo de I+D; el segundo guion es para los gerentes de los departamentos vinculados con el equipo de I+D, y el tercer guion es para el gerente o supervisor del departamento de recursos humanos. Los 2 últimos guiones son para avalar y ampliar el discurso recopilado de los sujetos de estudio, donde la colaboración de otros departamentos permite recuperar distintos puntos de vista y aportar más conocimiento sobre el contexto laboral.4ResultadosEn este apartado se presentan, inicialmente, las situaciones que dieron como resultado el emprendimiento de las actividades de I+D, los datos organizacionales de ambos casos, la clasificación de las actividades de I+D y los rasgos generales sobre los perfiles laborales que integran los equipos de investigación. En segunda medida, se presenta la evaluación de los elementos sociotécnicos de la I+D que facilitan u obstaculizan la transferibilidad y las competencias profesionales resultantes.4.1Desde la frontera mexicana para el mundo: surgimiento y clasificación de la investigación y el desarrollo en Sonodig y BalmexEl corporativo de Sonodig comenzó a operar en 1961 en Santa Cruz (California, Estados Unidos) para satisfacer la necesidad de reducir el tamaño de los equipos de comunicación de los pilotos aviadores de vuelos comerciales. Sonodig cuenta con oficinas en Norteamérica, Europa, Asia, Oceanía, África y Latinoamérica. Adicionalmente, Sonodig tiene 5 subsidiarias; la primera comenzó a operar el 5 de junio de 1972 en Tijuana (Baja California), con aproximadamente 2.000 empleados en total, y su producción se distribuye a más de 150 países.Las sedes corporativas de Balmex están en Temecula (California, Estados Unidos), Inglaterra y Japón; en estos 2 últimos están los centros de diseño. Las subsidiarias manufactureras están en México, Japón, China, Malasia y la República Checa; en Tijuana comenzó a operar en 1992 y cuenta con un total de 120 empleados entre personal administrativo y de producción. El destino de la producción está dirigido a Irlanda (45%) y lo demás a Europa, Estados Unidos y Japón.4.2Investigación y desarrollo en la industria electrónica digital y analógica. Estructura organizacionalEn el centro de I+D de Sonodig laboran aproximadamente entre 60 y 65 ingenieros de nacionalidad mexicana; la antigüedad laboral es variable: desde 1 hasta 12 años. Las profesiones son diversas, como ingeniería mecánica, electrónica o eléctrica. Los requisitos de contratación laboral solicitan que los ingenieros cuenten con estudios de posgrado, por lo que el 50% del capital ingenieril ya los tiene.En los primeros años el corporativo no tenía interés alguno por realizar I+D en Tijuana, y el primer objetivo fueron las operaciones de manufactura debido a las políticas gubernamentales que les facilitaban las condiciones de funcionamiento en la zona fronteriza. Entonces, el grupo de ingenieros contratado para supervisar los procesos de ensamble fue adquiriendo conocimientos y experiencia, por lo que, con una actitud de liderazgo y desarrollo profesional, decidieron emprender las actividades de I+D en los audífonos a través de continuas demostraciones en la resolución de problemas y propuestas innovadoras en los productos y procesos. Por lo tanto, los ingenieros decidieron asumir los retos y enfrentar las opiniones contrarias del corporativo para conseguir su aprobación y convencerlo de que podían trabajar en la I+D de productos:«Porque nosotros mismos como empresa Sonodig lo impulsamos, decimos: ¿Por qué nosotros no podemos hacer eso [diseño]? Tenemos las capacidades para hacer eso… ¡Y más! Quisimos comprobárselo [al corporativo] trayendo poco a poco los diseños o apoyarlos a ellos en diseño, de hecho en México no hay muchos ingenieros que estén enfocados al desarrollo de diseño, pero ya se está dando. Ya hay varias compañías extranjeras en Tijuana como SONY, Panasonic y otras compañías que también están incursionando en el diseño, nosotros ya estamos en eso también, ya está muy avanzado, de hecho nuestra compañía tenía también el Centro de Diseño en China… ¡y se lo trajeron para acá!» (Pacheco, comunicación personal, agosto de 2009).La I+D en Sonodig puede clasificarse como crítica (gran investigación [I] y a menudo gran desarrollo [D]), porque los ingenieros revisan la documentación de diseños realizados con anterioridad como referencia para facilitar el surgimiento de conocimientos nuevos y aplicarlo en productos requeridos por el mercado (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0095">Roussel et al., 1991</a>). También se realiza la I+D fundamental (gran I y ningún D) porque algunos requerimientos pueden ser desconocidos por los ingenieros; entonces incursionan en nuevas líneas de investigación científico-tecnológicas para desarrollar productos para una explotación comercial futura (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0095">Roussel et al., 1991</a>): «Nuestros productos están enfocados a la cuestión de negocios, aplicaciones especiales y son mayormente adultos; pero queremos voltear [dirigir] nuestro producto hacia el mercado de los jóvenes» (Pacheco, comunicación personal, agosto de 2009).En el caso de Balmex, las actividades de I+D son realizadas por 6 ingenieros que, al mismo tiempo, ejecutan operaciones de manufactura y mantenimiento de las máquinas. La formación profesional es diversa: ingeniería industrial, electrónica y mecánica; solo uno de ellos tiene estudios de maestría; sin embargo, se les han impartido diferentes cursos relativos a las áreas mencionadas. Todos tienen nacionalidad mexicana, excepto el director general. La antigüedad laboral es de 10 años o más, con la excepción de uno que tiene aproximadamente 2 años.El surgimiento de las actividades de I+D en Balmex fue impulsado por el jefe del departamento de manufactura; su liderazgo y motivación para adaptar la tecnología a los procesos de producción motivaron al grupo de ingenieros de manufactura para desarrollar implementaciones tecnológicas complejas que, por los resultados satisfactorios, llamaron la atención del director del corporativo:«En este caso fue muy curiosa la manera como nosotros empezamos a ganar confianza por parte de [el corporativo en] Estados Unidos para desarrollar equipo, integrar aquí, porque no lo desarrollamos, lo integramos únicamente, hubo un ingeniero aquí en la planta que digamos él abrió sendero, ese ingeniero empezó a desarrollar ese tipo de equipos, de hecho y ¡no lo logró! Curiosamente y ¡no lo logró! Pero digamos que dejó escuela, dejó un camino, que a muchos de nosotros en ingeniería nos llamó la atención y le seguimos por ahí […] y logramos terminar los proyectos [de I+D] que él dejó y todavía avanzar un poquito más y aprender más, interactuar más con la compañía que es con la que estamos integrando, que es National Instruments<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0065">13</a>» (Escalante, comunicación personal, agosto de 2009).El departamento de I+D de producto de Balmex está en el corporativo de Temecula, California. En Tijuana las actividades de I+D son diseño de procesos y no son reconocidas en la estructura organizacional definida por el corporativo, ya que son aportaciones al proceso de manufactura, es decir, los ingenieros desarrollan módulos que están integrados por elementos eléctricos, electrónicos, mecánicos y computacionales para la verificación de estándares de calidad u otras actividades de producción, por lo que son denominadas como unidades corporativas de tecnología (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0090">Reddy, 2005</a>) o ingeniería de proceso de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0055">Khurana (2006)</a>.4.3El sistema sociotécnico en Sonodig y BalmexLos factores sociotécnicos de los que se compone la estructura organizacional pueden apoyar o anular la transferibilidad de competencias profesionales, por lo que el objetivo en este apartado es describir cualitativamente los resultados cuantitativos obtenidos en la encuesta STSAS en cada uno de los índices y los indicadores seleccionados (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0010">tabla 2</a>). Asimismo, los valores permiten comparar que, a pesar de que la perspectiva gerencial es diferente, los indicadores que delinean la estructura social obtuvieron valores similares.<elsevierMultimedia ident="tbl0010"></elsevierMultimedia>A continuación, en las secciones 4.3.1 a 4.3.6 se describirá el significado del valor asignado a cada uno de los indicadores sociotécnicos con base en las experiencias laborales obtenidas en las entrevistas a los ingenieros de I+D de ambas empresas.4.3.1InnovaciónLa orientación temporal (4,24) en Sonodig representa que el equipo de I+D desarrolla las competencias técnicas como la resolución de problemas comerciales, el aprendizaje continuo, los conocimientos de la industria y el mercado, porque se conocen cuáles son las posibles tendencias del mercado a futuro. Por lo que la flexibilidad del corporativo para asumir el riesgo (3,71) impacta en el trabajador porque se le otorga credibilidad y empoderamiento para tomar decisiones estratégicas en sus funciones. Aunque la planeación organizacional es elaborada por el corporativo, los objetivos propuestos son revisados por el equipo y el líder de proyecto de I+D, quienes pueden proponer algunas modificaciones pertinentes.Otros indicadores también integran índices vinculados con los reconocimientos y las recompensas, por lo que se efectúa en conjunto el análisis de las recompensas por innovación, las recompensas comunes y los sistemas de recompensas. El sistema de recompensas (3,36) es elaborado por el departamento de recursos humanos; en algunas ocasiones integra recompensas por innovación (3,71), pero no integra recompensas comunes (3,86), es decir, recompensas por equipo. El project manager evalúa el desempeño individual cada trimestre (performance evaluation); sin embargo, el trabajador no siente motivación y desconfía de la validez y la confiabilidad del instrumento de evaluación, por lo que siente insatisfacción de sus resultados.El sistema de recompensas limita los procesos de la transferibilidad de las competencias profesionales porque Sonodig no cuenta con una evaluación específica para los ingenieros en I+D que integre la valoración de las actividades de innovación y el trabajo en equipo. Por lo que el reforzamiento continuo por recompensar individualmente puede fomentar el sentimiento competitivo, destacar por cuenta propia y bloquear la externalización de sus competencias en las colaboraciones grupales.Por otro lado, en Balmex, los indicadores de innovación como la orientación temporal (3,42) indican que las actividades están establecidas por el calendario de producción, y la perspectiva a futuro está limitada a resolver los problemas, en la mayoría de los casos a corto plazo. Sin embargo, con la experiencia en el desarrollo de procesos, el equipo toma ventaja para adelantarse con el diseño de tecnologías a las necesidades operativas. La agenda de producción impulsa al ingeniero a externalizar las competencias profesionales como planificación y organización, búsqueda de información, orientación al cliente interno y habilidades de análisis para tomar decisiones sobre la adaptación o diseño necesarios para la producción. Desde la perspectiva cortoplacista del corporativo, los resultados obtenidos por la transferibilidad otorgan respuestas suficientes a las necesidades del momento.El apoyo financiero para asumir el riesgo (3,50) ha internalizado en los diseñadores las competencias como la iniciativa, la perseverancia y la credibilidad técnica, además de la combinación de competencias técnicas para la innovación del conocimiento y la disponibilidad de adquirir nuevas responsabilidades. Por lo que las modificaciones a los procesos han impactado en los directivos del corporativo, de tal manera que han invertido más en el diseño para la automatización de los procesos.El análisis en conjunto de los incentivos en Balmex señaló que el sistema de recompensas (3,13) reside en el desempeño y la productividad para todos los trabajadores, los ingenieros con mayor antigüedad participan en la evaluación de los integrantes del equipo y la jerarquía organizacional sí es un parámetro diferenciador. Las recompensas por innovación (2,00) y las recompensas comunes (3,50) no se evalúan, ya que no forman parte de la definición de sus funciones. Sin embargo, los ingenieros señalan que su salario corresponde positivamente con sus expectativas. Por lo anterior, Balmex necesita implementar sistemas de evaluación que recompensen, en su justa medida, la iniciativa de los ingenieros para el diseño de procesos. El equipo de I+D tiene una actitud positiva, considera que está en una etapa de demostración y de evaluación para convencer al corporativo de que reconozca la innovación que realizan. Sin embargo, esta actitud podría decaer si el corporativo mantiene su perspectiva de manufactura.4.3.2Utilización/desarrollo de recursos humanosLas oportunidades de aprendizaje (4,25) en Sonodig ofrecen una amplia gama de herramientas y estrategias al servicio de los ingenieros como equipos multidisciplinarios, manuales, libros, laboratorios especializados, cursos de capacitación, recursos informáticos y vinculaciones académicas nacionales e internacionales. También el involucramiento de los directivos, pares intrafirma internos y externos están disponibles para ayudar en la resolución de problemas. En consecuencia, se han internalizado y combinado competencias como el conocimiento de la industria y el mercado, la resolución de los problemas comerciales, la metodología de la calidad, la innovación del conocimiento, el aprendizaje continuo y el desarrollo de redes inteligentes.El diseño del trabajo en Sonodig (3,94) restringe el intercambio de funciones. A pesar de lo anterior, permite al ingeniero desplazarse en la compleja red de colaboraciones, de tal manera que la puntuación denota una flexibilidad restringida en las funciones, por lo que podría darse una sobreespecialización. Los resultados de la estructura organizacional (3,69) representan que es adecuada con su posición en el bloque productivo, aunque las relaciones de autoridad/dependencia entre la subsidiaria y las oficinas centrales fortalecen mecanismos de control para la toma de decisiones.Balmex ofrece limitadas oportunidades de aprendizaje (2,19) mediante el soporte informático adecuado para la búsqueda de información, de tal manera que restringe las posibilidades de internalización de las competencias. Por otro lado, el gerente de I+D ha generado otras oportunidades de aprendizaje debido a que gestiona cursos con los proveedores, motiva a la búsqueda de información sobre el funcionamiento de la empresa y la adquisición de nuevos conocimientos por iniciativa propia. De ahí que el equipo ha internalizado su liderazgo, empoderamiento, nivel de compromiso-disciplina personal-productividad y perseverancia.La estructura organizacional (3,42) de Balmex es sencilla y poco flexible en el intercambio de funciones, pero apoya las colaboraciones interdepartamentales. El diseño del trabajo (3,80) para las tareas pautadas demanda competencias que pueden ser aprendidas en algunos meses, aunque para el diseño de la tecnología de procesos sí les ha tomado tiempo internalizarlas debido a su complejidad. El escenario estructural restrictivo de Balmex no ha impedido el desarrollo profesional de los ingenieros; sin embargo, no lo ha fomentado, por lo que se debería analizar la posibilidad de facilitar la comunicación con las otras subsidiarias y, así, multiplicar los procesos de transferibilidad en la multinacional.4.3.3Agilidad contextualEl conocimiento del contexto (4,71) representa el dominio de la información sobre los clientes potenciales, empresas rivales, proveedores, condiciones y características vinculadas con la oferta que proveen al mercado. En este sentido, la importancia del cliente (4,57) presenta la actitud dispuesta y propositiva para aplicar sus conocimientos y tecnología de acuerdo con las necesidades del mercado. Sin embargo, el equipo de I+D no tiene relación directa con el cliente debido a que el ingeniero de producto (project manager) y el departamento de mercadeo participan como intermediarios con el cliente, por lo que son una barrera para los ingenieros de I+D porque no reciben retroalimentación sobre los elementos que han impactado en la satisfacción del cliente.El resultado del índice de proactividad versus reactividad (4,29) subraya la iniciativa de los trabajadores por adquirir nuevas competencias sobre los factores cualitativos y cuantitativos que describen el comportamiento actual y potencial del mercado para ganar su preferencia. De ahí que los 3 índices anteriores que preguntan sobre la actitud hacia los potenciales compradores impactan en la externalización de las competencias como: orientación al cliente externo, metodología de la calidad, resolución y presentación de los problemas comerciales.Los índices de flexibilidad estructural (4,29), flexibilidad técnica (4,43) y flexibilidad en el producto/servicio (4,29) indican los cambios de paradigmas organizacionales, tecnológicos y productivos que Sonodig implementa para transformar sus políticas y estructuras internas. Por ende, la gran inversión en infraestructura tecnológica les permite producir una gama de productos diversa y especializada. Estos resultados convierten a Sonodig en un polo de atracción y retención de especialistas por las múltiples oportunidades de desarrollo profesional porque demandan competencias como aprendizaje continuo, conocimiento inteligente y conciencia organizacional.Mientras que el equipo de I+D en Balmex denota suficiencia sobre el conocimiento del contexto (2,75), los ingenieros conocen los clientes actuales pero desconocen las tendencias del mercado debido a que la información está controlada por el corporativo. La importancia del cliente (3,50) se externaliza cumpliendo con los parámetros mecánicos y eléctricos especificados y la atención y cuidado en los procesos de manufactura, porque el producto es utilizado en equipos médicos de respiración artificial.La proactividad versus reactividad (3,25) refleja la conducta auto-iniciada y persistente de los ingenieros de Balmex al realizar nuevas acciones y cambios constructivos en la manufactura. Esta conducta ha creado oportunidades para combinar sus competencias técnicas y metodológicas en las innovaciones tecnológicas; externalizar sus competencias participativas como la comunicación para compartir conocimientos, planificación y organización, y, durante sus interacciones, socializar sus competencias de apoyo, iniciativa, orientación a los resultados y al cliente interno.En términos de flexibilidad estructural (3,75), flexibilidad técnica (3,50) y flexibilidad en el producto/servicio (3,50), estas reflejan la aprobación de la dirección en el diseño para la adaptación de la tecnología a los procesos, aún con algunos cambios mínimos en la definición de funciones. La postura del corporativo ha incentivado a los ingenieros y reforzado su compromiso y lealtad, es decir, sus directrices han armonizado con las propuestas de Balmex, por lo que las competencias como la conciencia organizacional, desarrollo de redes inteligentes, credibilidad técnica e innovación del conocimiento han ampliado la capacidad para la manufactura de nuevos productos y proveído grandes volúmenes de producción rápida y fácilmente.4.3.4CooperaciónLa interdependencia entre los departamentos/áreas (3,86) representa en Sonodig la mutua responsabilidad para el desarrollo de los productos en equipo; de igual manera, los equipos multidisciplinarios integrados por especialistas en acústica, eléctrica, mecánica y electrónica, entre otras. Esta interdependencia en definición de funciones fortalece el desarrollo de redes inteligentes y la conciencia organizacional que alertan sobre las repercusiones en la toma de decisiones y facilitan la identificación de los especialistas.El índice trabajo en equipo (4,00) favorece en Sonodig la participación interactiva entre los integrantes, por lo que elimina las barreras en la transferibilidad de competencias que yacen en el bagaje cognoscitivo del trabajador. Por otro lado, la socialización requerida para trabajar en grupo facilita las competencias como el conocimiento profundo de los productos, el aprendizaje continuo, el conocimiento inteligente y la adaptabilidad, entre otros impactos positivos. Los valores compartidos (4,86) en Sonodig son principios consolidados que proporcionan seguridad, veracidad y concordancia. Dentro de estos valores, el apoyo mutuo (4,43) se fortalece mediante las juntas en equipo en las que los diseñadores externalizan las lecciones aprendidas sobre aciertos y desaciertos reemplazando las prácticas y hábitos rutinarios que no son eficaces.En el caso de Balmex, la interdependencia entre los departamentos/áreas (2,75) representa la delimitación en las interacciones en el desarrollo de producto, aunque el reforzamiento grupal para colaborar en otras actividades que no forman parte de sus funciones alienta a que los diferentes departamentos de la empresa trabajen juntos en algunas responsabilidades compartidas. El índice de trabajo en equipo (4,00) señala el clima de confianza, la coordinación grupal y la identificación entre los integrantes, por lo que se elimina la asimetría en el lenguaje. Estos resultados reflejan estrategias sociales como el aprendizaje cruzado (cross-learning), las redes informales intrafirma y la comunicación efectiva que fortalecen la socialización para compartir competencias como la planificación y la organización, el liderazgo, el empoderamiento, la orientación a los resultados y el cliente interno.En contraste con la filosofía organizacional de que la calidad y la obtención de ganancias son los objetivos prioritarios, el sistema social de los diseñadores subraya que los valores compartidos (4,00) —como la iniciativa, la perseverancia y el apoyo mutuo (4,75)— son las competencias centrales que energizan el progreso de las labores de manufactura. La socialización de las competencias profesionales resulta de la ayuda directa y decidida; además, la combinación de competencias facilita la realización de proyectos y la posibilidad de avanzar más allá de las expectativas organizacionales.4.3.5Compromiso/energíaEn Sonodig la dedicación (4,00) corresponde al acuerdo de voluntades y el tiempo invertido por el equipo para internalizar las competencias como el conocimiento profundo de los productos, la metodología de la calidad y las habilidades analíticas para prestar sus servicios. La disponibilidad de información en Sonodig (4,43) es un recurso estratégico primordial que tiene como apoyo el uso de las tecnologías de información y comunicaciones como las páginas web, las charlas en línea (chat group) y comunidades virtuales. Este vasto soporte para la difusión de la información elimina las barreras para la codificación o la articulación de competencias profesionales en documentos físicos o digitales que facilitan a los diseñadores la combinación de las competencias profesionales.En Balmex, la dedicación (4,13) es el esfuerzo por fomentar los intereses grupales dejando a un lado los intereses personales. Por consiguiente, los avances que han logrado con la combinación de sus competencias profesionales para la I+D de proceso han impactado positivamente en su desarrollo profesional y desempeño laboral. Por último, Balmex cuenta con herramientas adecuadas para la disponibilidad de información (4,25), aunque, por su parte, los ingenieros han favorecido estos resultados con el apoyo de servicios informáticos, consultas grupales y proveedores. En particular, la asesoría de los proveedores es una estrategia interesante porque los trabajadores cuentan con asistencia técnica durante las 24 horas del día, además de capacitaciones y apoyo continuo para nuevas propuestas innovadoras.4.3.6Optimización conjuntaLa evaluación sobre el balance sociotécnico (4,10) en Sonodig denota una opinión positiva sobre las propuestas enfocadas en el sistema social y la tecnología que subrayan la importancia de ambos elementos y que ha dado como resultado los múltiples reconocimientos locales, nacionales e internacionales, y ha posicionado a la multinacional como una de las empresas líderes en productos auditivos.El control de las variaciones (4,07) resalta el criterio del trabajador en la toma de decisiones para que su impacto negativo sea mínimo en los elementos afectados. Las variaciones son, en su mayoría, monitorizadas desde el punto de origen o los ingenieros planifican y organizan propuestas preventivas para una evaluación continua. En consecuencia, el equipo es autónomo para regular y solucionar las desviaciones que se presentan en las variables de proceso respecto a los parámetros especificados.La evaluación sobre las capacidades tecnológicas es recopilada con el índice tecnología adecuada (4,43), por lo que los ingenieros señalan que están compaginadas o son satisfactorias con los procesos productivos. El soporte tecnológico por el equipo de trabajo (4,71) es el apoyo grupal en los usos de la tecnología. Bajo este contexto, la adaptación de tecnología (4,14) es el abanico de posibilidades en las que puede utilizarse la maquinaria o las herramientas de Sonodig. Los índices sobre las capacidades tecnológicas devienen de una estrategia denominada Technology watch, que consiste en la monitorización sobre los nuevos avances en tecnología.Para la segunda multinacional, Balmex, el balance sociotécnico (3,17) indica que, en algunas ocasiones, los ingenieros sienten que sus aportaciones son de igual valor que la infraestructura tecnológica, desde la perspectiva del corporativo. De ahí que el corporativo debe homogeneizar la relevancia del sistema social y del técnico para mantener el desempeño óptimo en el contexto laboral.Para el control de las variaciones (2,88), el equipo de Balmex mantiene un control adecuado para mantener las condiciones en la producción, aunque no se cuenta con un plan preventivo para controlar las desviaciones que se presenten. Por otro lado, para los módulos diseñados, el control de las variaciones es efectuado mediante métodos de prueba para garantizar la estabilidad del funcionamiento del diseño.Las capacidades tecnológicas de Balmex son evaluadas con el índice de tecnología adecuada (2,75) como suficientes, y estas se han ampliado por los ingenieros en el diseño de tecnología para los procesos; sin embargo, aún queda una gama de posibilidades por aprovechar. El soporte tecnológico por el equipo de trabajo (3,25) en Balmex indica que la segmentación de tareas en el diseño ha especializado a los integrantes del equipo en tecnologías específicas, por lo que se apoyan mutuamente en las tecnologías comunes a sus funciones. La adaptación de tecnología (3,25) responde a las necesidades productivas de la multinacional. Además, la adaptación de tecnología ha facilitado la transferibilidad de competencias profesionales y ha eliminado barreras como la asimetría del lenguaje, la identificación grupal y las competencias contextualizadas, sin dejar de tener presente la reducción en costos de transferencia tecnológica y adquisición de la misma.5ConclusionesLa metodología empleada aporta un acercamiento descriptivo de los casos seleccionados sobre las actividades de I+D en Baja California en el sistema social y técnico. Así, el modelo SECI integra los 4 procesos que dan respuesta a cómo los trabajadores realizan la transferibilidad. Los índices o elementos contextuales de la encuesta STSAS señalan las estrategias empleadas por los directivos o ingenieros; las fortalezas y debilidades en el trabajo que facilitan, limitan u obstaculizan la transferibilidad, y los resultados en el contexto. Los ingenieros entrevistados señalaron las competencias profesionales obtenidas de la transferibilidad como: credibilidad técnica, metodología de la calidad, liderazgo en el mercado, innovaciones de producto y proceso, conocimiento de la industria y el mercado, resolución de problemas comerciales y adaptación de tecnología.En el análisis de ambos casos es evidente que Sonodig provee un contexto laboral con elementos sociotécnicos que facilitan la transferibilidad. En Balmex, es interesante subrayar que la evaluación del contexto obtenida es acorde con las expectativas del corporativo, ya que sus funciones están definidas para la manufactura y no para I+D; sin embargo, la motivación de los ingenieros por desarrollarse profesionalmente ha conducido a fortalecer un sistema social que les ha permitido integrar actividades de diseño de tecnología entre sus funciones. Estos resultados resaltan la centralidad del individuo, ya que es quien realiza, o no, la transferibilidad de sus competencias profesionales. No es por la definición de la competencia per se que la hace transferible, sino quien la hace transferible es el individuo.Es importante destacar que, en ambas multinacionales, los resultados de los índices vinculados con el sistema social como el trabajo en equipo, el apoyo mutuo, los valores compartidos y la dedicación, tienen resultados similares. En Sonodig la definición de funciones, las vinculaciones con las universidades y la colaboración con las subsidiarias apoyan en los 4 procesos de transferibilidad fortaleciendo las competencias profesionales como conocimiento de la industria y el mercado, orientación a los clientes, aprendizaje continuo y búsqueda de información, entre otras. En Balmex, la transferibilidad se apoya en las colaboraciones internas y el apoyo de los proveedores, por lo que las competencias como profundidad en el conocimiento, habilidades analíticas, herramientas al servicio del negocio y resolución de problemas comerciales son interiorizadas o combinadas de acuerdo con las necesidades ingenieriles.En líneas generales, la integración del ingeniero en equipos de trabajo multidisciplinares, la disponibilidad de información por medios electrónicos o impresos, la interdependencia entre los departamentos, la elaboración de documentos con la información de los diseños y la tecnología adecuada son algunas de las estrategias facilitadoras que se destacaron para los 4 procesos que integra la transferibilidad de competencias, de modo que la I+D de las multinacionales potencializa su competitividad.Por otro lado, un obstáculo o restricción para la transferibilidad, en ambas multinacionales, es el sistema de evaluación para las actividades de I+D, ya que resulta insatisfactorio porque los ingenieros no consideran que represente una calificación objetiva, ya que los parámetros de evaluación integran objetivos operativos, dejando a un lado las aportaciones grupales o la reducción de costos obtenidas por sus diseños. Los gestores de capital humano deben considerar que la I+D no es un proceso simple o que pueda atomizarse; por lo que es necesario que entre los parámetros se integren resultados individuales y grupales en su justa dimensión.Otra barrera, en el caso de Balmex, es la orientación temporal de los ingenieros, porque conduce a una comprensión limitada de las soluciones y obstaculiza el análisis de causas y alcances en los que se podría diversificar el uso de la tecnología diseñada. Sin embargo, los diseños de tecnología han sido satisfactorios para incrementar las capacidades tecnológicas. Asimismo, las oportunidades de aprendizaje se apoyan en la internalización y la socialización para obtener conocimiento de la industria y el mercado, aprendizaje continuo y comunicación para compartir conocimientos, a pesar de que el corporativo mantiene un excesivo apego a su limitada perspectiva para no integrar actividades de mayor complejidad y minimiza la gama de posibilidades de desarrollo de productos y tecnologías de proceso.En Sonodig, la información o contacto con el cliente limita la transferibilidad de competencias por la presencia del mediador del departamento de mercadeo o por el líder de proyecto que media la comunicación entre el ingeniero y el cliente, por lo que se triangula y hace más lenta la selección de procesos y tecnologías, especificaciones de diseño u otra toma de decisión.La interdependencia departamental en Balmex es una barrera para la transferibilidad debido a que en la definición de las funciones no contempla las participaciones grupales, por lo que las políticas empresariales deberían integrar objetivos comunes para promover actitudes de colaboración conjuntas. Este redireccionamiento también debe considerarse por los resultados del índice de balance sociotécnico que refleja, aún, una ligera mayor importancia de los recursos materiales que las aportaciones de los ingenieros. Una apreciación justa de sus elementos sociotécnicos posibilitará a la multinacional el desarrollo de competencias sociales y participativas que impactarán en el escalamiento competitivo y la ocupación de una posición de liderazgo.Las limitaciones del estudio residen en el número de casos que se documentaron, que, por una parte, corresponden a la poca integración de la I+D en las multinacionales porque su actividad principal es el ensamblaje; por otra parte, las que cuentan con un departamento o centro definido para I+D no permiten el acceso a sus instalaciones debido a la confidencialidad de sus proyectos. Otro elemento que no se profundizó son las vinculaciones académicas en las que puede potencializarse este proyecto más allá de los límites del contexto laboral.Las líneas de investigación decantan en la posibilidad de aplicar el planteamiento metodológico en otras industrias complejas como la automotriz, la aeronáutica o la del software para identificar las competencias profesionales que demandan en la cotidianidad las industrias. Por último, también sería conveniente, desde una perspectiva más amplia, analizar el papel de instituciones educativas que puedan coadyuvar al proceso de transferibilidad mediante planes de formación profesional o instituciones educativas para la participación en la elaboración de proyectos innovadores.Conflicto de interesesLos autores declaran no tener ningún conflicto de intereses.AgradecimientosLas autoras agradecen los valiosos comentarios del M.A. Ricardo Velázquez Pompeyo. La investigación se desarrolló a partir del Proyecto de Grado: «Transferibilidad de las competencias profesionales de los ingenieros en I+D en empresas multinacionales en México», en el marco del Doctorado en Ciencias Sociales de El Colegio de la Frontera Norte, A.C. en el año 2010." 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Estructura organizacional" ] 2 => array:3 [ "identificador" => "sec0070" "titulo" => "El sistema sociotécnico en Sonodig y Balmex" "secciones" => array:6 [ 0 => array:2 [ "identificador" => "sec0075" "titulo" => "Innovación" ] 1 => array:2 [ "identificador" => "sec0080" "titulo" => "Utilización/desarrollo de recursos humanos" ] 2 => array:2 [ "identificador" => "sec0085" "titulo" => "Agilidad contextual" ] 3 => array:2 [ "identificador" => "sec0090" "titulo" => "Cooperación" ] 4 => array:2 [ "identificador" => "sec0095" "titulo" => "Compromiso/energía" ] 5 => array:2 [ "identificador" => "sec0100" "titulo" => "Optimización conjunta" ] ] ] ] ] 13 => array:2 [ "identificador" => "sec0105" "titulo" => "Conclusiones" ] 14 => array:2 [ "identificador" => "sec0115" "titulo" => "Conflicto de intereses" ] 15 => array:2 [ "identificador" => "sec0110" "titulo" => "Agradecimientos" ] 16 => array:1 [ "titulo" => "Bibliografía" ] ] ] "pdfFichero" => "main.pdf" "tienePdf" => true "fechaRecibido" => "2014-02-07" "fechaAceptado" => "2015-01-22" "PalabrasClave" => array:3 [ "es" => array:3 [ 0 => array:4 [ "clase" => "keyword" "titulo" => "Palabras clave" "identificador" => "xpalclavsec500641" "palabras" => array:5 [ 0 => "Competencias profesionales" 1 => "Transferibilidad" 2 => "Investigación y desarrollo" 3 => "Multinacionales" 4 => "Sistema sociotécnico" ] ] 1 => array:4 [ "clase" => "jel" "titulo" => "Classificações JEL" "identificador" => "xpalclavsec500636" "palabras" => array:3 [ 0 => "O31" 1 => "O32" 2 => "O33" ] ] 2 => array:4 [ "clase" => "jel" "titulo" => "Códigos JEL" "identificador" => "xpalclavsec500639" "palabras" => array:3 [ 0 => "O31" 1 => "O32" 2 => "O33" ] ] ] "en" => array:2 [ 0 => array:4 [ "clase" => "keyword" "titulo" => "Keywords" "identificador" => "xpalclavsec500638" "palabras" => array:5 [ 0 => "Professional competences" 1 => "Transferability" 2 => "Research and development" 3 => "Multinationals" 4 => "Sociotechnical system" ] ] 1 => array:4 [ "clase" => "jel" "titulo" => "JEL classification" "identificador" => "xpalclavsec500640" "palabras" => array:3 [ 0 => "O31" 1 => "O32" 2 => "O33" ] ] ] "pt" => array:1 [ 0 => array:4 [ "clase" => "keyword" "titulo" => "Palavras-chave" "identificador" => "xpalclavsec500637" "palabras" => array:5 [ 0 => "Competências profissionais" 1 => "Transferência" 2 => "Investigação e desenvolvimento" 3 => "Multinacionais" 4 => "Sistema sócio-técnico" ] ] ] ] "tieneResumen" => true "resumen" => array:3 [ "es" => array:2 [ "titulo" => "Resumen" "resumen" => "Esta investigación analiza la transferibilidad de competencias profesionales y sus impactos en las actividades de investigación y desarrollo de 2 multinacionales del sector electrónico en Baja California, México. La metodología se sustenta en la revisión de documentos, el estudio de caso, la entrevista en profundidad y la Encuesta de Evaluación de Sistemas Sociotécnicos. Los resultados compilan los elementos y las estrategias del contexto laboral que posibilitan o impiden la transferibilidad y los impactos de este proceso en la empresa. Las conclusiones destacan, en ambos casos, impactos positivos como el liderazgo en el mercado, las innovaciones y la adaptación de tecnología. Sin embargo, se señalan barreras corporativas que limitan su participación y competitividad en el mercado electrónico." ] "en" => array:2 [ "titulo" => "Abstract" "resumen" => "This research analyzes the transferability of professional competences and their impact on the research and development of two multinational electronics sector in Baja California, Mexico. The methodology is based on review of documentary sources, case study, in-depth interviews and Socio-Technical Systems Assessment Survey. The results compiled the elements and strategies of labor context that enable or hinder the transferability and impacts of this process in the company. The conclusions highlight, in both cases, positive impacts such as market leadership, innovation and technology adaptation. Notwithstanding, it is pointed corporate barriers that limit their participation and competitiveness in the electronic market." ] "pt" => array:2 [ "titulo" => "Resumo" "resumen" => "Esta investigação analisa a transferência de competências profissionais e seus impactos nas actividades de investigação e desenvolvimento das multinacionais do sector electrónico na Baixa Califórnia, México. A metodologia sustenta-se na revisão de documentos, no estudo de caso, na entrevista em profundidade e na Encosta de Avaliação de Sistemas Sócio-técnicos. Os resultados compilam os elementos e as estratégias de contexto laboral que possibilitam ou impedem a transferência e os impactos deste processo na empresa. As conclusões destacam, em ambos os casos, impactos positivos como a liderança no mercado, as inovações e a adaptação de tecnologia. Contudo, assinalam-se barreiras corporativas que limitam a sua participação e competitividade no mercado electrónico." ] ] "NotaPie" => array:13 [ 0 => array:3 [ "etiqueta" => "1" "nota" => "Las maquiladoras son un conjunto de plantas manufactureras que se adscriben a un régimen arancelario específico para obtener una serie de ventajas para la exportación; tan pronto como se observa con cierto cuidado lo que ocurre en el interior de este conjunto, se pueden encontrar actividades tan disímiles como la fabricación de encendedores y la reparación de aviones, la manufactura de televisores y el ensamblaje de palos de golf (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0040">Contreras, 2000</a>)." "identificador" => "fn0005" ] 1 => array:3 [ "etiqueta" => "2" "nota" => "En la literatura internacional se utiliza el término transferencia (transfer) y transferibilidad (transferability) indistintamente. <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0100">Salomon y Perkins (1989)</a> matizan el aprendizaje y la transferibilidad. El aprendizaje implica la aplicación automatizada, mecánica o repetitiva de algún concepto en el contexto destino, similar al contexto original; y la transferibilidad implica la adaptación del concepto aprendido en un contexto destino diferente, es decir, es una función cognitiva que convierte o contextualiza lo aprendido con anterioridad." "identificador" => "fn0010" ] 2 => array:3 [ "etiqueta" => "3" "nota" => "Las referencias teóricas están divididas en 2 posturas teóricas: una se refiere al proceso cognoscitivo complejo realizado por un individuo (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0100">Salomon y Perkins, 1989</a>), y la segunda se refiere a la característica per se de la competencia profesional en la que se evalúa cuáles son las competencias profesionales del dominio común de los trabajadores definiéndolas como transferibles (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0025">Armenteros y Lovio, 2003; Vargas, 2006, 2008</a>)." "identificador" => "fn0015" ] 3 => array:3 [ "etiqueta" => "4" "nota" => "<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0115">Sveiby (2001)</a> propone la transferibilidad del individuo a la estructura organizacional interna, y viceversa. La primera resulta en la mejora o desarrollo de sistemas, tecnologías y documentos. La segunda es la creación o desarrollo de competencias comunes o competencias genéricas para emplearlas en sus actividades." "identificador" => "fn0025" ] 4 => array:3 [ "etiqueta" => "5" "nota" => "Los sectores que pertenecen a esta industria son comercial, industrial y electromédico, audio y vídeo, cómputo, telecomunicaciones y electropartes (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0105">SEDGIPAT, 2012</a>)." "identificador" => "fn5" ] 5 => array:3 [ "etiqueta" => "6" "nota" => "De acuerdo con el directorio de la industria maquiladora en Tijuana, proporcionado por la Asociación de la Industria Maquiladora en Tijuana, se seleccionaron 12 plantas, de las cuales solo 2 aceptaron participar en el estudio. En Sonodig se facilitó el acceso a un equipo de diseñadores que labora en el centro, debido a que los demás equipos tienen la misma estructura organizacional. En Sonodig se realizaron 10 entrevistas: 9 a personal del departamento de I+D (6 ingenieros, 1 gerente, 2 ingenieros de calidad) y una con el subgerente de recursos humanos. En Balmex labora un equipo de I+D, y en total fueron 5 entrevistas: los 4 integrantes de I+D y una entrevista con el subcontador de recursos humanos. Cabe añadir que los nombres de las multinacionales y de los ingenieros entrevistados son nombres ficticios, para guardar el anonimato." "identificador" => "fn0030" ] 6 => array:3 [ "etiqueta" => "7" "nota" => "La triangulación de técnicas metodológicas integra la utilización de la encuesta del Sistemas Sociotécnico, la entrevista en profundidad y la revisión de fuentes documentales, para obtener información que fue comparada y contrastada ampliando de esta forma la validez del conocimiento (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0120">Taylor y Bogdan, 1987</a>)." "identificador" => "fn0035" ] 7 => array:3 [ "etiqueta" => "8" "nota" => "<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Pasmore (1988)</a> elabora 100 preguntas que se seleccionan de acuerdo con el contexto que se quiera evaluar, debido a que las empresas son únicas en términos de su historia, objetivos, sectores, sistemas sociales y técnicos. Las 53 preguntas seleccionadas se reparten entre cada uno de los índices." "identificador" => "fn0045" ] 8 => array:3 [ "etiqueta" => "9" "nota" => "En la encuesta cada pregunta tiene 5 respuestas que los ingenieros seleccionan en función de su criterio; a cada una se le asigna un valor de 1 a 5, en donde 1 representa la puntuación menor y 5 la puntuación máxima; es decir, mientras más cerca esté la organización al valor de 5, más compatible es con los principios del sistema sociotécnico (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Pasmore, 1988</a>). Los resultados obtenidos en cada índice son el promedio obtenido de la suma de las respuestas entre los ingenieros que laboran en I+D. Sin embargo, si los resultados obtenidos no alcanzan la escala máxima puede interpretarse como elementos que necesitan mayor gestión para obtener resultados positivos, o puede ser que estén acorde con las expectativas de los directivos." "identificador" => "fn9" ] 9 => array:3 [ "etiqueta" => "10" "nota" => "El guión de la entrevista, para identificar las competencias profesionales de la voz de los ingenieros, fue elaborado con base en la propuesta de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0010">Alles (2003)</a>; además, en el análisis del discurso se recuperan las estrategias y los elementos sociotécnicos que posibilitan los procesos de la transferibilidad." "identificador" => "fn0050" ] 10 => array:3 [ "etiqueta" => "11" "nota" => "El análisis cualitativo centrado en el trabajo u ocupación fue la base para la selección de competencias profesionales. En primer lugar, un primer listado resultó de la comparación de las propuestas de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">Capaldo et al. (1996)</a>, cuya investigación abordó las competencias profesionales en la I+D, y las de <a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0005">Alles (2002, 2003)</a>. En segundo lugar, el listado obtenido fue comparado con la clasificación de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Bunk (1994)</a>, donde las competencias fueron asignadas a cada clasificación de acuerdo con su definición (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0005">Alles, 2002</a>). Por último, se integran las sugerencias pertinentes de revisores académicos y de los ingenieros de I+D para obtener el inventario formal de competencias profesionales." "identificador" => "fn0055" ] 11 => array:3 [ "etiqueta" => "12" "nota" => "La confiabilidad y la validez en la investigación integran los criterios cualitativos de credibilidad, transferencia, dependencia y confirmabilidad (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0045">Guba, 1983</a>). La credibilidad es recopilada de la voz de los actores. La transferencia de la información recolectada no es generalizable, pero es suficiente para obtener datos descriptivos que delinean cuáles son los elementos sociotécnicos que facilitan u obstaculizan la transferibilidad de competencias profesionales. La dependencia de los datos recopilados, entre los trabajadores de los diferentes departamentos vinculados con la I+D, denota estabilidad. La confirmabilidad es certificada por la interpretación de los datos transcritos, las grabaciones y los apuntes." "identificador" => "fn0060" ] 12 => array:3 [ "etiqueta" => "13" "nota" => "National Instruments es una empresa pionera y líder en la tecnología de la instrumentación virtual que ha cambiado la forma en que ingenieros y científicos abordan las aplicaciones de medición y automatización." "identificador" => "fn0065" ] ] "multimedia" => array:2 [ 0 => array:7 [ "identificador" => "tbl0005" "etiqueta" => "Tabla 1" "tipo" => "MULTIMEDIATABLA" "mostrarFloat" => true "mostrarDisplay" => false "tabla" => array:2 [ "leyenda" => "Fuente: elaboración propia." 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title="table-entry " align="left" valign="top">Pensamiento conceptual \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Búsqueda de información \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " rowspan="10" align="left" valign="top">Competencias metodológicas</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Orientación a los resultados \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Orientación al cliente interno y externo \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Metodología para la calidad \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Resolución de problemas comerciales \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Innovación del conocimiento \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Aprendizaje continuo \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Habilidad analítica \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Conocimiento inteligente \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Herramientas al servicio del negocio \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Adaptabilidad al cambio \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " rowspan="9" align="left" valign="top">Competencias participativas</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Trabajo en equipo centrado en objetivos \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Colaboración \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Competencias de los profesionales del conocimiento \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Comunicación para compartir conocimientos \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Liderazgo \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Empoderamiento \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Credibilidad técnica \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Capacidad de planificación y de organización \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Presentación de soluciones comerciales \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " rowspan="8" align="left" valign="top">Competencias sociales</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Nivel de compromiso-disciplina personal-productividad \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Iniciativa \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Perseverancia \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Flexibilidad \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Responsabilidad personal \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Apoyo a los compañeros (trabajadores del conocimiento) \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Desarrollo de redes inteligentes \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Conciencia organizacional \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr></tbody></table> """ ] "imagenFichero" => array:1 [ 0 => "xTab756064.png" ] ] ] ] "descripcion" => array:1 [ "es" => "Clasificación de las competencias profesionales" ] ] 1 => array:7 [ "identificador" => "tbl0010" "etiqueta" => "Tabla 2" "tipo" => "MULTIMEDIATABLA" "mostrarFloat" => true "mostrarDisplay" => false "tabla" => array:2 [ "leyenda" => "Fuente: elaboración propia." 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valign="top">Orientación temporal \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,24 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,42 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Asumiendo el riesgo \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,71 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,50 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Recompensas por innovación \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,71 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">2,00 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " rowspan="3" align="left" valign="top">Desarrollo/utilización de recursos humanos</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Oportunidades de aprendizaje \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,25 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">2,19 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Diseño del trabajo \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,94 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,80 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Estructura organizacional \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,69 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,42 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " rowspan="6" align="left" valign="top">Agilidad contextual</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Conocimiento del contexto \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,71 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">2,75 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Importancia del cliente \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,57 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,50 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Proactividad versus reactividad \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,29 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,25 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Flexibilidad estructural \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,29 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,75 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Flexibilidad técnica \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,43 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,50 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Flexibilidad en el producto/servicio \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,29 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,50 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " rowspan="5" align="left" valign="top">Cooperación</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Interdependencia entre los departamentos/áreas \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,86 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">2,75 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Trabajo en equipo \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,00 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,00 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Apoyo mutuo \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,43 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,75 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Valores compartidos \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,86 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,00 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Recompensas comunes \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,86 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,50 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " rowspan="3" align="left" valign="top">Compromiso/energía</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Dedicación \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,00 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,13 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Sistema de recompensas \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,36 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,13 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Disponibilidad de información \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,43 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,25 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " rowspan="5" align="left" valign="top">Optimización conjunta</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Balance sociotécnico \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,10 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,17 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Control de las variaciones \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,07 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">2,88 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Tecnología adecuada \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,43 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">2,75 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Soporte tecnológico por el equipo de trabajo \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,71 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,25 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Adaptación de tecnología \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">4,14 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="char" valign="top">3,25 \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr></tbody></table> """ ] "imagenFichero" => array:1 [ 0 => "xTab756063.png" ] ] ] ] "descripcion" => array:1 [ "es" => "Evaluación del sistema sociotécnico en Sonodig y 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Artículo

Transferability of professional competences, impacts and strategies in two case studies on the northern border of Mexico

Transferência de competências profissionais, impactos e estratégias em dois estudos de caso na fronteira norte do México

René Ileana Velázquez Pompeyoa, Cirila Quintero Ramírezb,

Autor para correspondencia

cirilaq@yahoo.com.mx

Autor para correspondencia: Paso de la Reforma 34, Colonia San Francisco, CP 87350, Matamoros, Tamaulipas, México.

a Profesora de Asignatura, Centro de Estudios Superiores-CTM, Mérida, Yucatán, México

b Investigadora Titular, El Colegio de la Frontera Norte, Matamoros, Tamaulipas, México

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En este sentido&#44; la I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D requiere la transferibilidad de las competencias profesionales de su capital humano para la resoluci&#243;n de m&#250;ltiples problemas que suceden en la cotidianidad del trabajo&#46;</p><p id="par0010" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Desde esta perspectiva&#44; las propuestas te&#243;ricas y emp&#237;ricas para analizar la transferibilidad de las competencias profesionales son escasas&#44; y en particular las competencias profesionales que son utilizadas en la I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D&#46; De ah&#237; que el objetivo central de este trabajo es se&#241;alar los resultados de la transferibilidad de las competencias profesionales en las actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D en las multinacionales en Baja California&#44; M&#233;xico&#46; En este sentido&#44; los principales interrogantes son&#58; &#191;cu&#225;les son los elementos de la I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D en la multinacional y las estrategias que posibilitan u obstaculizan la transferibilidad&#63; &#191;Cu&#225;les son las competencias profesionales que resultan de la transferibilidad en las actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D en la multinacional&#63;</p><p id="par0015" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El art&#237;culo est&#225; organizado de la siguiente forma&#46; Inicialmente se presenta el marco conceptual el cual integra 3 subapartados&#59; el primero de ellos comprende los conceptos de transferibilidad y las competencias profesionales&#59; en el segundo subapartado se describen los elementos y los 4 procesos de la transferibilidad&#44; y el tercer subapartado integra la teor&#237;a del sistema sociot&#233;cnico&#44; donde sus indicadores son utilizados para describir los contextos laborales&#46; Posteriormente&#44; la tercera secci&#243;n presenta la metodolog&#237;a utilizada para recopilar las competencias profesionales obtenidas de la transferibilidad que contiene la encuesta del sistema sociot&#233;cnico&#44; la entrevista a profundidad y las consideraciones para la selecci&#243;n de 2 estudios de caso&#44; es decir&#44; 2 empresas multinacionales con I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D&#46; La cuarta secci&#243;n contiene los resultados de la evaluaci&#243;n obtenida de los ingenieros del departamento de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D sobre los elementos sociot&#233;cnicos&#44; complementada con las descripciones cualitativas sobre cu&#225;les son los que facilitan u obstaculizan la transferibilidad&#46; Adem&#225;s&#44; en cada elemento sociot&#233;cnico se se&#241;alan las competencias profesionales que se han obtenido por la transferibilidad&#46; Finalmente&#44; se indican las principales conclusiones sobre la investigaci&#243;n&#44; sus alcances y limitaciones&#46;</p></span><span id="sec0010" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">2</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0055">Marco conceptual</span><p id="par0020" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La construcci&#243;n del marco conceptual contiene 3 apartados para presentar inicialmente los conceptos de competencias profesionales y su clasificaci&#243;n&#59; posteriormente&#44; la transferibilidad&#44; sus elementos y procesos con base en la propuesta de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Nonaka &#40;1994&#41;</a>&#44; y finalmente&#44; revisar la teor&#237;a del sistema sociot&#233;cnico y sus indicadores &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Pasmore&#44; 1988</a>&#41;&#46;</p><span id="sec0015" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">2&#46;1</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0060">Del trabajador al contexto y viceversa&#58; la transferibilidad&#44; una relaci&#243;n complementaria</span><p id="par0025" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D demandan que los trabajadores posean competencias profesionales para que realicen procesos cognoscitivos complejos&#44; utilicen tecnolog&#237;a avanzada y colaboren en equipo&#44; y as&#237; obtener los resultados esperados&#46; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Bunk &#40;1994&#41;</a> se&#241;ala que las competencias profesionales describen componentes cognoscitivos&#44; actitudinales y motrices&#59; los cuales muestran los elementos que ejecuta el trabajador en su desempe&#241;o&#46; Por consiguiente&#44; el proceso denominado transferibilidad<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0010"><span class="elsevierStyleSup">2</span></a> apoya la actualizaci&#243;n constante de las competencias del trabajador para que responda a los problemas presentes o futuros&#46;</p><p id="par0030" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En este sentido&#44; la clasificaci&#243;n de competencias profesionales de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Bunk &#40;1994&#41;</a> integra elementos del conocimiento&#44; destaca la externalizaci&#243;n de las mismas&#44; sostiene un enfoque gen&#233;rico porque es aplicable a cualquier profesi&#243;n y contexto&#44; e integra nuevos elementos para que el trabajador ampl&#237;e sus recursos en el desempe&#241;o de sus actividades&#46; Con las consideraciones anteriores&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Bunk &#40;1994&#41;</a> clasifica las competencias profesionales como t&#233;cnicas&#44; metodol&#243;gicas&#44; sociales y participativas&#46;</p><p id="par0035" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las competencias t&#233;cnicas son espec&#237;ficas de una profesi&#243;n&#44; se crean y desarrollan durante la formaci&#243;n profesional&#59; de ah&#237; que comprendan la capacidad o el dominio de las tareas&#44; los contenidos&#44; los conocimientos y destrezas necesarios en el &#225;mbito de trabajo&#46; Las competencias metodol&#243;gicas se refieren a las acciones con las que el profesional sabe reaccionar ante las dificultades e irregularidades que se presenten en el contexto&#46; Por tanto&#44; el individuo encuentra soluciones&#44; aplica el procedimiento adecuado&#44; resuelve problemas y adapta destrezas y conocimientos a otras situaciones o contextos&#46; Las competencias sociales son puestas en pr&#225;ctica por el trabajador cuando colabora con otras personas&#44; muestra un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal&#46; Por &#250;ltimo&#44; con las competencias participativas el trabajador es capaz de iniciar&#44; organizar&#44; decidir&#44; integrar&#44; emprender y est&#225; dispuesto a aceptar responsabilidades con entusiasmo&#46;</p><p id="par0040" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Por otro lado&#44; el concepto de competencias profesionales requiere de acci&#243;n&#44; ejecuci&#243;n o demostraci&#243;n&#44; es decir&#44; es necesario que el trabajador efect&#250;e la transferibilidad<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0015"><span class="elsevierStyleSup">3</span></a>&#46; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0145">Warglien &#40;1990&#41;</a> conceptualiza este proceso como uno bidireccional en el que las competencias acumuladas &#40;modelo-fuente&#41; ayudan a decidir y actuar en situaciones actuales o futuras &#40;problema-objetivo-recipiente&#47;receptor&#41;&#46;</p><p id="par0045" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las propuestas te&#243;ricas se&#241;alan diferentes elementos o recipientes <span class="elsevierStyleItalic">&#40;reservoir&#41;</span> en donde residen las competencias&#58; los individuos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0060">McGrath y Argote&#44; 2004</a>&#41;&#44; el material codificado &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0050">Hansen y Haas&#44; 2007</a>&#41;&#44; la tecnolog&#237;a &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0125">Teece&#44; 1977&#59; McGrath y Argote&#44; 2004</a>&#41; y el contexto laboral &#40;funciones&#41; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0115">Sveiby&#44; 2001&#59; McGrath y Argote&#44; 2004</a>&#41;&#46;</p><p id="par0050" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El primer elemento en el que el individuo realiza la transferibilidad de sus competencias profesionales es en otro u otros individuos mediante el intercambio de consejos&#44; estrategias&#44; m&#233;todos y reglas&#46; El segundo elemento es el material codificado f&#237;sico o electr&#243;nico utilizado por el individuo para adaptarlo e incorporarlo operativamente &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0050">Hansen y Haas&#44; 2007</a>&#41;&#46; La transferibilidad entre el individuo y los documentos se adopta en el entendido de que el primero plasma en el documento las competencias profesionales que ha adquirido para que puedan difundirse a otros individuos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0075">Nonaka y Takeuchi&#44; 1995</a>&#41;&#46;</p><p id="par0055" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La tecnolog&#237;a es el tercer elemento&#44; porque el trabajador utiliza la informaci&#243;n que recibe o que captura para el desarrollo de sus funciones con efectividad &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0125">Teece&#44; 1977</a>&#41;&#46; Por su parte&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0115">Sveiby &#40;2001&#41;</a> a&#241;ade el contexto laboral<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0025"><span class="elsevierStyleSup">4</span></a> como otro elemento&#44; porque la movilidad interna del trabajador &#40;movilidad intrafirma&#41; tiene por objetivo la colaboraci&#243;n en funciones similares o diferentes&#44; en equipos de trabajo o departamentos&#46; Por &#250;ltimo&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0020">Argote y Ingram &#40;2000&#41;</a> a&#241;aden que la movilidad del trabajador en su trayectoria laboral o en la colaboraci&#243;n con otras empresas es otra posibilidad para la transferibilidad &#40;movilidad interfirma&#41;&#46;</p></span><span id="sec0020" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">2&#46;2</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0065">Procesos para la transferibilidad&#46; Una propuesta centralizada en el individuo</span><p id="par0060" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los procesos que efect&#250;a el individuo para la transferibilidad de sus competencias profesionales ayudan a identificar el impacto entre el individuo y el recipiente&#47;receptor&#46; Sin embargo&#44; para que el proceso sea exitoso&#44; las gestiones organizacionales deben tomar en cuenta los receptores o recipientes en los se quiere depositar las competencias profesionales para facilitar el cumplimiento de los objetivos organizacionales&#46;</p><p id="par0065" class="elsevierStylePara elsevierViewall"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Nonaka &#40;1994&#41;</a> propone el modelo Socializaci&#243;n-Externalizaci&#243;n-Combinaci&#243;n-Internalizaci&#243;n &#40;SECI&#41;&#44; que integra los 4 procesos de la realizaci&#243;n de la transferibilidad de competencias profesionales&#46; Cabe resaltar que la transferibilidad subraya la importancia de la aplicaci&#243;n del conocimiento en contextos o situaciones posteriores y no en la acumulaci&#243;n del conocimiento dentro del individuo&#46; De esta manera&#44; dependiendo de la interacci&#243;n del individuo con otros receptores o recipientes &#40;documentos&#44; tecnolog&#237;a&#44; funciones o hacia otros contextos&#41;&#44; elegir&#225; el proceso o los procesos que necesita para sus competencias profesionales&#46; En las siguientes subsecciones se presentar&#225;n los 4 procesos de la transferibilidad y se se&#241;alar&#225;n los elementos en los cuales impactar&#225; dicho proceso&#46;</p><span id="sec0025" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">2&#46;2&#46;1</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0070">Internalizaci&#243;n</span><p id="par0070" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El individuo &#40;receptor&#41; transfiere dentro de su acervo cognitivo las competencias profesionales obtenidas a trav&#233;s de leyes&#44; conceptos&#44; historias compartidas&#44; valores humanos&#44; teoremas o enunciados cient&#237;ficos &#40;transmisor&#41;&#46; La direcci&#243;n es del contexto hacia el individuo&#46; La internalizaci&#243;n depende de la capacidad de absorci&#243;n del receptor&#44; lo cual se refiere a que el trabajador cuente con los conocimientos y habilidades requeridos&#44; la identificaci&#243;n con su entorno laboral &#40;colaboradores&#44; valores de la empresa&#44; funciones&#41; y motivaciones personales&#46;</p></span><span id="sec0030" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">2&#46;2&#46;2</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0075">Externalizaci&#243;n</span><p id="par0075" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El individuo &#40;transmisor&#41; enuncia o codifica sus competencias profesionales en otro receptor en el exterior mediante di&#225;logo&#44; reflexi&#243;n colectiva&#44; colaboraci&#243;n&#44; capacitaci&#243;n&#44; redacci&#243;n de reportes&#44; dise&#241;o de producto o el uso de alguna tecnolog&#237;a&#44; es decir&#44; que el individuo externaliza&#44; demuestra o lleva a la acci&#243;n&#46; La direcci&#243;n es del individuo al contexto&#46; Algunas estrategias que ayudan a la externalizaci&#243;n son la resoluci&#243;n de problemas concretos&#44; adaptaciones de tecnolog&#237;a&#44; foros de discusi&#243;n&#44; sistemas de recompensas y el apoyo mutuo&#44; debido a que el trabajador requiere expresar&#44; explicar o realizar experimentos con otros compa&#241;eros&#46;</p></span><span id="sec0035" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">2&#46;2&#46;3</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0080">Combinaci&#243;n</span><p id="par0080" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los individuos&#44; por las interacciones con receptores y recipientes&#44; combinan sus competencias profesionales para generar nuevas competencias&#46; Este proceso se posibilita con reuniones&#44; llamadas telef&#243;nicas&#44; documentos f&#237;sicos&#44; o con el apoyo de sistemas de informaci&#243;n&#44; bases de datos&#44; mapa de competencias profesionales&#44; directorio interno o p&#225;ginas <span class="elsevierStyleItalic">web</span> &#40;intranet e Internet&#41;&#44; por mencionar algunas&#46; La generaci&#243;n de nuevas competencias en el individuo puede surgir por la reconfiguraci&#243;n de la informaci&#243;n mediante procesos cognoscitivos como la selecci&#243;n&#44; la adici&#243;n&#44; la combinaci&#243;n y la categorizaci&#243;n&#44; para despu&#233;s externalizarlas hacia alg&#250;n receptor o recipiente &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0075">Nonaka y Takeuchi&#44; 1995</a>&#41;&#46;</p></span><span id="sec0040" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">2&#46;2&#46;4</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0085">Socializaci&#243;n</span><p id="par0085" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El individuo &#40;transmisor&#41; enuncia sus respuestas en actividades grupales a trav&#233;s de la resoluci&#243;n de problemas&#44; an&#233;cdotas o experiencias compartidas&#44; por lo que se requiere la interacci&#243;n de&#44; al menos&#44; de 2 individuos &#40;receptor&#41;&#46; La direcci&#243;n es del individuo a otro individuo&#46; Las estrategias que facilitan la socializaci&#243;n son los equipos multidisciplinarios&#44; el aprendizaje cruzado <span class="elsevierStyleItalic">&#40;cross learning&#41;</span>&#44; la lluvia de ideas <span class="elsevierStyleItalic">&#40;brainstorming&#41;</span> o la divisi&#243;n de tareas&#44; entre otras&#44; ya que el trabajador se involucra en equipos de trabajo en conjunto que demandan interactuaciones sociales para cumplir con los objetivos&#46; Cabe se&#241;alar que la socializaci&#243;n integra la internalizaci&#243;n y externalizaci&#243;n&#59; la primera debido a que el trabajador transfiere dentro de su acervo cognitivo los conocimientos de los otros trabajadores&#44; y la segunda porque el trabajador enuncia sus conocimientos hacia otros trabajadores que pueden recibirlos e&#44; incluso&#44; podr&#237;a tambi&#233;n darse la combinaci&#243;n&#44; si la estrategia seleccionada demanda la elaboraci&#243;n de reportes o bases de datos&#44; para crear una base de conocimiento com&#250;n en la empresa&#46;</p></span></span><span id="sec0045" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">2&#46;3</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0090">Aproximaciones sist&#233;micas para un contexto complejo</span><p id="par0090" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El an&#225;lisis de la transferibilidad de las competencias profesionales es realizado durante la ejecuci&#243;n de las actividades&#44; es decir&#44; no puede deslindarse del lugar de trabajo&#46; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0110">Sladogna &#40;2003&#41;</a> se&#241;ala que el espacio laboral es importante porque promueve actitudes&#44; conductas y reflexiones en y sobre la pr&#225;ctica laboral&#46; Las investigaciones que destacan los elementos que facilitan dicho proceso durante el desempe&#241;o laboral son diversas&#44; como se presenta en este apartado&#46;</p><p id="par0095" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D subrayan la presencia de 2 elementos para su ejecuci&#243;n&#58; el trabajador y la tecnolog&#237;a&#44; por lo que el an&#225;lisis del entorno laboral debe integrar ambos&#46; Con base en la teor&#237;a de sistemas&#44; los sistemas sociot&#233;cnicos representan una de las primeras aplicaciones de sistema abierto que integra el ser humano y la tecnolog&#237;a&#46; Desde su concepci&#243;n&#44; el sistema enfatiza en el estudio del sistema productivo como un todo m&#225;s que en funciones aisladas&#46; Estas consideraciones conducen al concepto de sistema sociot&#233;cnico que considera que todas las organizaciones est&#225;n conformadas por personas &#40;sistema social&#41; que usan herramientas &#40;sistema t&#233;cnico&#41; para producir bienes y servicios valorados por los clientes &#40;quienes son parte del contexto externo de la empresa&#41; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Pasmore&#44; 1988</a>&#41;&#46;</p><p id="par0100" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El sistema sociot&#233;cnico puede analizarse en 3 niveles&#58; micro&#44; meso y macro &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0130">Trist&#44; 1981</a>&#41;&#46; El nivel micro analiza&#44; por ejemplo&#44; una l&#237;nea del departamento o unidad de servicio&#46; El nivel meso de an&#225;lisis integra los sistemas de organizaci&#243;n completos&#46; El an&#225;lisis macrosocial incluye sectores industriales e instituciones denominados dominios&#46; En esta investigaci&#243;n&#44; el an&#225;lisis del departamento de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D es el nivel micro&#44; aunque se recopilan las experiencias de otros departamentos vinculados con dichas actividades&#46;</p><p id="par0105" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Por otra parte&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Pasmore &#40;1988&#41;</a> defini&#243; los indicadores para describir y evaluar los elementos de la configuraci&#243;n sociot&#233;cnica de una empresa&#46; Adem&#225;s&#44; los indicadores sirven como gu&#237;a a los gestores administrativos para conocer las fortalezas y debilidades de la empresa e implementar las adaptaciones necesarias&#46; En este sentido&#44; los indicadores propuestos son 6&#58; innovaci&#243;n&#44; utilizaci&#243;n&#47;desarrollo de recursos humanos&#44; agilidad contextual&#44; cooperaci&#243;n&#44; compromiso&#47;energ&#237;a y optimizaci&#243;n conjunta&#46;</p><p id="par0110" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Referente al indicador de innovaci&#243;n&#44; est&#225; integrado por la orientaci&#243;n a futuro versus la orientaci&#243;n a lo hecho con anterioridad&#44; las tendencias a tomar riesgos y los sistemas de reconocimientos y recompensas&#46; El indicador de utilizaci&#243;n&#47;desarrollo de recursos humanos se refiere al grado en que las competencias profesionales de los miembros son desarrolladas y aprovechadas&#46; La agilidad contextual es la celeridad en las respuestas de la empresa para responder de forma adecuada a las demandas del mercado&#46;</p><p id="par0115" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Por su parte&#44; la cooperaci&#243;n es el grado en que los individuos y subunidades de trabajo colaboran juntos para alcanzar objetivos superiores&#59; en otras palabras&#44; se valora la cooperaci&#243;n sobre los conflictos y los beneficios personales&#46; El indicador de compromiso&#47;energ&#237;a es el grado con el que los miembros de la empresa est&#225;n dedicados a alcanzar los objetivos organizacionales y est&#225;n preparados para invertir m&#225;s energ&#237;a&#46; Finalmente&#44; el indicador de optimizaci&#243;n conjunta es el grado con el que la empresa es dise&#241;ada para usar sus recursos t&#233;cnicos y sociales con efectividad&#44; como la apropiaci&#243;n de la tecnolog&#237;a&#44; la flexibilidad y los cambios en la estructura organizacional &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0065">Molleman y Broekhuis&#44; 2001</a>&#41;&#46;</p></span></span><span id="sec0050" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">3</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0095">Metodolog&#237;a</span><p id="par0120" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D son esenciales para que las multinacionales consigan posicionarse&#44; mantenerse y desarrollarse en los nuevos mercados internacionales&#46; Por su parte&#44; la investigaci&#243;n industrial &#171;es el conocimiento aplicable a las necesidades comerciales de una empresa&#44; que la capacitar&#225; para participar en la vanguardia de la nueva tecnolog&#237;a o para poner la base cient&#237;fica necesaria al desarrollo de nuevos productos o procesos&#187;&#44; y el desarrollo &#171;es aplicar el conocimiento cient&#237;fico o ingenieril a expandirlo&#44; a conectar el conocimiento en un campo&#44; con el de otros&#187; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0095">Roussel&#44; Saad y Erickson&#44; 1991</a>&#44; p&#46; 16&#41;&#46;</p><p id="par0125" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En espec&#237;fico&#44; la transformaci&#243;n de la industria electr&#243;nica hacia un sector globalizado y su evoluci&#243;n hacia organizaciones din&#225;micas la conducen a fortalecer sus recursos humanos y sus capacidades tecnol&#243;gicas para responder a las fluctuaciones del mercado&#46; De ah&#237; que la industria electr&#243;nica<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn5"><span class="elsevierStyleSup">5</span></a> sea vinculada con la innovaci&#243;n continua&#44; la utilizaci&#243;n de tecnolog&#237;a de punta y la expansi&#243;n hacia nuevos nichos de mercado y sectores &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0080">Padilla&#44; 2005</a>&#41;&#46;</p><p id="par0130" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las empresas de la industria electr&#243;nica pueden migrar sus procesos productivos hacia otras localidades&#44; debido a su modularizaci&#243;n&#44; para aprovecharse de las ventajas comparativas y competitivas&#44; aunque tambi&#233;n favorecen al desarrollo econ&#243;mico y social de los pa&#237;ses con alta participaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0105">Secretar&#237;a de Econom&#237;a y Direcci&#243;n General de Industrias Pesadas y de Alta Tecnolog&#237;a &#91;SEDGIPAT&#93;&#44; 2012</a>&#41;&#46; En M&#233;xico&#44; los tratados comerciales fortalecieron la industria electr&#243;nica porque permitieron la llegada de subsidiarias de ensamblaje que incrementaron los vol&#250;menes de producci&#243;n hacia el mercado internacional&#46;</p><p id="par0135" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los centros de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D de la industria electr&#243;nica establecidos en M&#233;xico son relevantes por los resultados econ&#243;micos favorables&#44; ya sea directos o indirectos&#44; el n&#250;mero de empleos que generan y la demanda de competencias profesionales como el factor esencial para que la multinacional dise&#241;e y desarrolle productos y servicios innovadores&#46; De ah&#237; que el capital humano participe en un proceso de formaci&#243;n continua que le permita adquirir y desarrollar competencias profesionales y&#44; as&#237;&#44; adaptarse a los cambios organizacionales o la posibilidad de integrarse laboralmente en otros sectores&#46;</p><p id="par0140" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Baja California &#40;M&#233;xico&#41; es uno de los estados que concentran el mayor n&#250;mero de establecimientos del sector electr&#243;nico&#44; donde entre la diversidad de productos manufacturados est&#225;n los inductores&#44; tel&#233;fonos celulares&#44; semiconductores&#44; tableros electr&#243;nicos y televisores&#44; entre otros&#46; Adem&#225;s&#44; el empleo generado por las empresas del sector electr&#243;nico es de 85&#46;000&#44; siendo el municipio de Tijuana el que concentra m&#225;s del 60&#37; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0105">SEDGIPAT&#44; 2012</a>&#41;&#46; Por lo tanto&#44; Baja California es un ejemplo notable e interesante&#44; en espec&#237;fico el municipio de Tijuana&#44; en el que algunas empresas han integrado las actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D&#46;</p><p id="par0145" class="elsevierStylePara elsevierViewall">A manera de ejemplo&#44; se exponen 2 estudios de caso de multinacionales instaladas en Tijuana&#58; Sonodig y Balmex&#44; las cuales son subsidiarias l&#237;deres en el sector electr&#243;nico y han implementado actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0030"><span class="elsevierStyleSup">6</span></a>&#46; Sonodig manufactura aparatos auriculares al&#225;mbricos e inal&#225;mbricos y dispositivos para personas con capacidades diferentes&#46; Balmex manufactura componentes electr&#243;nicos&#44; por ejemplo&#58; fuentes de poder&#44; cargadores de bater&#237;a y transformadores &#40;desde controladores de motor hasta equipo de consumo&#41;&#46; Antes de analizar los casos&#44; se presentan las herramientas utilizadas&#44; as&#237; como el an&#225;lisis para abordar el proceso de transferibilidad de competencias profesionales en la I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0035"><span class="elsevierStyleSup">7</span></a>&#46;</p><p id="par0150" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Para describir el contexto laboral de las actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D en las multinacionales se seleccion&#243; la Encuesta de Evaluaci&#243;n de Sistemas Sociot&#233;cnicos &#40;<span class="elsevierStyleItalic">Sociotechnical Systems Assessment Survey</span> &#91;STSAS&#93;&#41;&#44; que integra los indicadores e &#237;ndices propuestos por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Pasmore &#40;1988&#41;</a><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0045"><span class="elsevierStyleSup">8</span></a>&#46; La encuesta es integrada por indicadores<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn9"><span class="elsevierStyleSup">9</span></a> que permiten la descripci&#243;n del contexto laboral de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D&#44; ya que toma en cuenta las interacciones del ingeniero con sus pares &#40;sistema social&#41; y con la tecnolog&#237;a &#40;sistema t&#233;cnico&#41;&#46; Adem&#225;s&#44; con los valores obtenidos el gestor puede elaborar una planeaci&#243;n a partir de las fortalezas y debilidades resaltadas en cada uno de los indicadores y&#44; as&#237;&#44; proveer al ingeniero los elementos contextuales para la transferibilidad de sus competencias profesionales&#46;</p><p id="par0155" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Adicionalmente&#44; se llevaron a cabo entrevistas en profundidad<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0050"><span class="elsevierStyleSup">10</span></a> con base en la propuesta de competencias profesionales de <a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0005">Alles &#40;2002&#44; 2003&#41;</a>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Bunk &#40;1994&#41;</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">Capaldo&#44; Volpe y Zollo &#40;1996&#41;</a> que tuvieran relaci&#243;n con las actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0005">tabla 1</a>&#41;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0055"><span class="elsevierStyleSup">11</span></a>&#44; para complementar cualitativamente con las experiencias laborales almacenadas en la memoria de los ingenieros &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ander-Egg&#44; 1995</a>&#41;&#46; Para la recolecci&#243;n de la informaci&#243;n se aplic&#243; un muestreo no probabil&#237;stico&#44; ya que los sujetos participantes cumplen con las caracter&#237;sticas de la poblaci&#243;n objetivo&#46;</p><elsevierMultimedia ident="tbl0005"></elsevierMultimedia><p id="par0160" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Como resultado&#44; se elaboraron 3 guiones de entrevista<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0060"><span class="elsevierStyleSup">12</span></a> para complementar con descripciones cualitativas sobre los puntajes obtenidos en la evaluaci&#243;n del contexto y facilitar la identificaci&#243;n de los procesos de transferibilidad y las competencias profesionales resultantes &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Ander-Egg&#44; 1995</a>&#41;&#46; El primer guion es para los ingenieros que forman parte del equipo de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D&#59; el segundo guion es para los gerentes de los departamentos vinculados con el equipo de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D&#44; y el tercer guion es para el gerente o supervisor del departamento de recursos humanos&#46; Los 2 &#250;ltimos guiones son para avalar y ampliar el discurso recopilado de los sujetos de estudio&#44; donde la colaboraci&#243;n de otros departamentos permite recuperar distintos puntos de vista y aportar m&#225;s conocimiento sobre el contexto laboral&#46;</p></span><span id="sec0055" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">4</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0100">Resultados</span><p id="par0165" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En este apartado se presentan&#44; inicialmente&#44; las situaciones que dieron como resultado el emprendimiento de las actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D&#44; los datos organizacionales de ambos casos&#44; la clasificaci&#243;n de las actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D y los rasgos generales sobre los perfiles laborales que integran los equipos de investigaci&#243;n&#46; En segunda medida&#44; se presenta la evaluaci&#243;n de los elementos sociot&#233;cnicos de la I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D que facilitan u obstaculizan la transferibilidad y las competencias profesionales resultantes&#46;</p><span id="sec0060" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">4&#46;1</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0105">Desde la frontera mexicana para el mundo&#58; surgimiento y clasificaci&#243;n de la investigaci&#243;n y el desarrollo en Sonodig y Balmex</span><p id="par0170" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El corporativo de Sonodig comenz&#243; a operar en 1961 en Santa Cruz &#40;California&#44; Estados Unidos&#41; para satisfacer la necesidad de reducir el tama&#241;o de los equipos de comunicaci&#243;n de los pilotos aviadores de vuelos comerciales&#46; Sonodig cuenta con oficinas en Norteam&#233;rica&#44; Europa&#44; Asia&#44; Ocean&#237;a&#44; &#193;frica y Latinoam&#233;rica&#46; Adicionalmente&#44; Sonodig tiene 5 subsidiarias&#59; la primera comenz&#243; a operar el 5 de junio de 1972 en Tijuana &#40;Baja California&#41;&#44; con aproximadamente 2&#46;000 empleados en total&#44; y su producci&#243;n se distribuye a m&#225;s de 150 pa&#237;ses&#46;</p><p id="par0175" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las sedes corporativas de Balmex est&#225;n en Temecula &#40;California&#44; Estados Unidos&#41;&#44; Inglaterra y Jap&#243;n&#59; en estos 2 &#250;ltimos est&#225;n los centros de dise&#241;o&#46; Las subsidiarias manufactureras est&#225;n en M&#233;xico&#44; Jap&#243;n&#44; China&#44; Malasia y la Rep&#250;blica Checa&#59; en Tijuana comenz&#243; a operar en 1992 y cuenta con un total de 120 empleados entre personal administrativo y de producci&#243;n&#46; El destino de la producci&#243;n est&#225; dirigido a Irlanda &#40;45&#37;&#41; y lo dem&#225;s a Europa&#44; Estados Unidos y Jap&#243;n&#46;</p></span><span id="sec0065" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">4&#46;2</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0110">Investigaci&#243;n y desarrollo en la industria electr&#243;nica digital y anal&#243;gica&#46; Estructura organizacional</span><p id="par0180" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En el centro de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D de Sonodig laboran aproximadamente entre 60 y 65 ingenieros de nacionalidad mexicana&#59; la antig&#252;edad laboral es variable&#58; desde 1 hasta 12 a&#241;os&#46; Las profesiones son diversas&#44; como ingenier&#237;a mec&#225;nica&#44; electr&#243;nica o el&#233;ctrica&#46; Los requisitos de contrataci&#243;n laboral solicitan que los ingenieros cuenten con estudios de posgrado&#44; por lo que el 50&#37; del capital ingenieril ya los tiene&#46;</p><p id="par0185" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En los primeros a&#241;os el corporativo no ten&#237;a inter&#233;s alguno por realizar I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D en Tijuana&#44; y el primer objetivo fueron las operaciones de manufactura debido a las pol&#237;ticas gubernamentales que les facilitaban las condiciones de funcionamiento en la zona fronteriza&#46; Entonces&#44; el grupo de ingenieros contratado para supervisar los procesos de ensamble fue adquiriendo conocimientos y experiencia&#44; por lo que&#44; con una actitud de liderazgo y desarrollo profesional&#44; decidieron emprender las actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D en los aud&#237;fonos a trav&#233;s de continuas demostraciones en la resoluci&#243;n de problemas y propuestas innovadoras en los productos y procesos&#46; Por lo tanto&#44; los ingenieros decidieron asumir los retos y enfrentar las opiniones contrarias del corporativo para conseguir su aprobaci&#243;n y convencerlo de que pod&#237;an trabajar en la I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D de productos&#58;<span class="elsevierStyleDisplayedQuote" id="dsq0005"><p id="spar0020" class="elsevierStyleSimplePara elsevierViewall">&#171;Porque nosotros mismos como empresa Sonodig lo impulsamos&#44; decimos&#58; &#191;Por qu&#233; nosotros no podemos hacer eso &#91;dise&#241;o&#93;&#63; Tenemos las capacidades para hacer eso&#8230; &#161;Y m&#225;s&#33; Quisimos comprob&#225;rselo &#91;al corporativo&#93; trayendo poco a poco los dise&#241;os o apoyarlos a ellos en dise&#241;o&#44; de hecho en M&#233;xico no hay muchos ingenieros que est&#233;n enfocados al desarrollo de dise&#241;o&#44; pero ya se est&#225; dando&#46; Ya hay varias compa&#241;&#237;as extranjeras en Tijuana como SONY&#44; Panasonic y otras compa&#241;&#237;as que tambi&#233;n est&#225;n incursionando en el dise&#241;o&#44; nosotros ya estamos en eso tambi&#233;n&#44; ya est&#225; muy avanzado&#44; de hecho nuestra compa&#241;&#237;a ten&#237;a tambi&#233;n el Centro de Dise&#241;o en China&#8230; &#161;y se lo trajeron para ac&#225;&#33;&#187; &#40;Pacheco&#44; comunicaci&#243;n personal&#44; agosto de 2009&#41;&#46;</p></span></p><p id="par0190" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D en Sonodig puede clasificarse como cr&#237;tica &#40;gran investigaci&#243;n &#91;I&#93; y a menudo gran desarrollo &#91;D&#93;&#41;&#44; porque los ingenieros revisan la documentaci&#243;n de dise&#241;os realizados con anterioridad como referencia para facilitar el surgimiento de conocimientos nuevos y aplicarlo en productos requeridos por el mercado &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0095">Roussel et al&#46;&#44; 1991</a>&#41;&#46; Tambi&#233;n se realiza la I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D fundamental &#40;gran I y ning&#250;n D&#41; porque algunos requerimientos pueden ser desconocidos por los ingenieros&#59; entonces incursionan en nuevas l&#237;neas de investigaci&#243;n cient&#237;fico-tecnol&#243;gicas para desarrollar productos para una explotaci&#243;n comercial futura &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0095">Roussel et al&#46;&#44; 1991</a>&#41;&#58; &#171;Nuestros productos est&#225;n enfocados a la cuesti&#243;n de negocios&#44; aplicaciones especiales y son mayormente adultos&#59; pero queremos voltear &#91;dirigir&#93; nuestro producto hacia el mercado de los j&#243;venes&#187; &#40;Pacheco&#44; comunicaci&#243;n personal&#44; agosto de 2009&#41;&#46;</p><p id="par0195" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En el caso de Balmex&#44; las actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D son realizadas por 6 ingenieros que&#44; al mismo tiempo&#44; ejecutan operaciones de manufactura y mantenimiento de las m&#225;quinas&#46; La formaci&#243;n profesional es diversa&#58; ingenier&#237;a industrial&#44; electr&#243;nica y mec&#225;nica&#59; solo uno de ellos tiene estudios de maestr&#237;a&#59; sin embargo&#44; se les han impartido diferentes cursos relativos a las &#225;reas mencionadas&#46; Todos tienen nacionalidad mexicana&#44; excepto el director general&#46; La antig&#252;edad laboral es de 10 a&#241;os o m&#225;s&#44; con la excepci&#243;n de uno que tiene aproximadamente 2 a&#241;os&#46;</p><p id="par0200" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El surgimiento de las actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D en Balmex fue impulsado por el jefe del departamento de manufactura&#59; su liderazgo y motivaci&#243;n para adaptar la tecnolog&#237;a a los procesos de producci&#243;n motivaron al grupo de ingenieros de manufactura para desarrollar implementaciones tecnol&#243;gicas complejas que&#44; por los resultados satisfactorios&#44; llamaron la atenci&#243;n del director del corporativo&#58;<span class="elsevierStyleDisplayedQuote" id="dsq0010"><p id="spar0025" class="elsevierStyleSimplePara elsevierViewall">&#171;En este caso fue muy curiosa la manera como nosotros empezamos a ganar confianza por parte de &#91;el corporativo en&#93; Estados Unidos para desarrollar equipo&#44; integrar aqu&#237;&#44; porque no lo desarrollamos&#44; lo integramos &#250;nicamente&#44; hubo un ingeniero aqu&#237; en la planta que digamos &#233;l abri&#243; sendero&#44; ese ingeniero empez&#243; a desarrollar ese tipo de equipos&#44; de hecho y &#161;no lo logr&#243;&#33; Curiosamente y &#161;no lo logr&#243;&#33; Pero digamos que dej&#243; escuela&#44; dej&#243; un camino&#44; que a muchos de nosotros en ingenier&#237;a nos llam&#243; la atenci&#243;n y le seguimos por ah&#237; &#91;&#8230;&#93; y logramos terminar los proyectos &#91;de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D&#93; que &#233;l dej&#243; y todav&#237;a avanzar un poquito m&#225;s y aprender m&#225;s&#44; interactuar m&#225;s con la compa&#241;&#237;a que es con la que estamos integrando&#44; que es <span class="elsevierStyleItalic">National Instruments</span><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0065"><span class="elsevierStyleSup">13</span></a>&#187; &#40;Escalante&#44; comunicaci&#243;n personal&#44; agosto de 2009&#41;&#46;</p></span></p><p id="par0205" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El departamento de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D de producto de Balmex est&#225; en el corporativo de Temecula&#44; California&#46; En Tijuana las actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D son dise&#241;o de procesos y no son reconocidas en la estructura organizacional definida por el corporativo&#44; ya que son aportaciones al proceso de manufactura&#44; es decir&#44; los ingenieros desarrollan m&#243;dulos que est&#225;n integrados por elementos el&#233;ctricos&#44; electr&#243;nicos&#44; mec&#225;nicos y computacionales para la verificaci&#243;n de est&#225;ndares de calidad u otras actividades de producci&#243;n&#44; por lo que son denominadas como unidades corporativas de tecnolog&#237;a &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0090">Reddy&#44; 2005</a>&#41; o ingenier&#237;a de proceso de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0055">Khurana &#40;2006&#41;</a>&#46;</p></span><span id="sec0070" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">4&#46;3</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0115">El sistema sociot&#233;cnico en Sonodig y Balmex</span><p id="par0210" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los factores sociot&#233;cnicos de los que se compone la estructura organizacional pueden apoyar o anular la transferibilidad de competencias profesionales&#44; por lo que el objetivo en este apartado es describir cualitativamente los resultados cuantitativos obtenidos en la encuesta STSAS en cada uno de los &#237;ndices y los indicadores seleccionados &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0010">tabla 2</a>&#41;&#46; Asimismo&#44; los valores permiten comparar que&#44; a pesar de que la perspectiva gerencial es diferente&#44; los indicadores que delinean la estructura social obtuvieron valores similares&#46;</p><elsevierMultimedia ident="tbl0010"></elsevierMultimedia><p id="par0215" class="elsevierStylePara elsevierViewall">A continuaci&#243;n&#44; en las secciones 4&#46;3&#46;1 a 4&#46;3&#46;6 se describir&#225; el significado del valor asignado a cada uno de los indicadores sociot&#233;cnicos con base en las experiencias laborales obtenidas en las entrevistas a los ingenieros de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D de ambas empresas&#46;</p><span id="sec0075" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">4&#46;3&#46;1</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0120">Innovaci&#243;n</span><p id="par0220" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La orientaci&#243;n temporal &#40;4&#44;24&#41; en Sonodig representa que el equipo de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D desarrolla las competencias t&#233;cnicas como la resoluci&#243;n de problemas comerciales&#44; el aprendizaje continuo&#44; los conocimientos de la industria y el mercado&#44; porque se conocen cu&#225;les son las posibles tendencias del mercado a futuro&#46; Por lo que la flexibilidad del corporativo para asumir el riesgo &#40;3&#44;71&#41; impacta en el trabajador porque se le otorga credibilidad y empoderamiento para tomar decisiones estrat&#233;gicas en sus funciones&#46; Aunque la planeaci&#243;n organizacional es elaborada por el corporativo&#44; los objetivos propuestos son revisados por el equipo y el l&#237;der de proyecto de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D&#44; quienes pueden proponer algunas modificaciones pertinentes&#46;</p><p id="par0225" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Otros indicadores tambi&#233;n integran &#237;ndices vinculados con los reconocimientos y las recompensas&#44; por lo que se efect&#250;a en conjunto el an&#225;lisis de las recompensas por innovaci&#243;n&#44; las recompensas comunes y los sistemas de recompensas&#46; El sistema de recompensas &#40;3&#44;36&#41; es elaborado por el departamento de recursos humanos&#59; en algunas ocasiones integra recompensas por innovaci&#243;n &#40;3&#44;71&#41;&#44; pero no integra recompensas comunes &#40;3&#44;86&#41;&#44; es decir&#44; recompensas por equipo&#46; El <span class="elsevierStyleItalic">project manager</span> eval&#250;a el desempe&#241;o individual cada trimestre <span class="elsevierStyleItalic">&#40;performance evaluation&#41;</span>&#59; sin embargo&#44; el trabajador no siente motivaci&#243;n y desconf&#237;a de la validez y la confiabilidad del instrumento de evaluaci&#243;n&#44; por lo que siente insatisfacci&#243;n de sus resultados&#46;</p><p id="par0230" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El sistema de recompensas limita los procesos de la transferibilidad de las competencias profesionales porque Sonodig no cuenta con una evaluaci&#243;n espec&#237;fica para los ingenieros en I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D que integre la valoraci&#243;n de las actividades de innovaci&#243;n y el trabajo en equipo&#46; Por lo que el reforzamiento continuo por recompensar individualmente puede fomentar el sentimiento competitivo&#44; destacar por cuenta propia y bloquear la externalizaci&#243;n de sus competencias en las colaboraciones grupales&#46;</p><p id="par0235" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Por otro lado&#44; en Balmex&#44; los indicadores de innovaci&#243;n como la orientaci&#243;n temporal &#40;3&#44;42&#41; indican que las actividades est&#225;n establecidas por el calendario de producci&#243;n&#44; y la perspectiva a futuro est&#225; limitada a resolver los problemas&#44; en la mayor&#237;a de los casos a corto plazo&#46; Sin embargo&#44; con la experiencia en el desarrollo de procesos&#44; el equipo toma ventaja para adelantarse con el dise&#241;o de tecnolog&#237;as a las necesidades operativas&#46; La agenda de producci&#243;n impulsa al ingeniero a externalizar las competencias profesionales como planificaci&#243;n y organizaci&#243;n&#44; b&#250;squeda de informaci&#243;n&#44; orientaci&#243;n al cliente interno y habilidades de an&#225;lisis para tomar decisiones sobre la adaptaci&#243;n o dise&#241;o necesarios para la producci&#243;n&#46; Desde la perspectiva cortoplacista del corporativo&#44; los resultados obtenidos por la transferibilidad otorgan respuestas suficientes a las necesidades del momento&#46;</p><p id="par0240" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El apoyo financiero para asumir el riesgo &#40;3&#44;50&#41; ha internalizado en los dise&#241;adores las competencias como la iniciativa&#44; la perseverancia y la credibilidad t&#233;cnica&#44; adem&#225;s de la combinaci&#243;n de competencias t&#233;cnicas para la innovaci&#243;n del conocimiento y la disponibilidad de adquirir nuevas responsabilidades&#46; Por lo que las modificaciones a los procesos han impactado en los directivos del corporativo&#44; de tal manera que han invertido m&#225;s en el dise&#241;o para la automatizaci&#243;n de los procesos&#46;</p><p id="par0245" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El an&#225;lisis en conjunto de los incentivos en Balmex se&#241;al&#243; que el sistema de recompensas &#40;3&#44;13&#41; reside en el desempe&#241;o y la productividad para todos los trabajadores&#44; los ingenieros con mayor antig&#252;edad participan en la evaluaci&#243;n de los integrantes del equipo y la jerarqu&#237;a organizacional s&#237; es un par&#225;metro diferenciador&#46; Las recompensas por innovaci&#243;n &#40;2&#44;00&#41; y las recompensas comunes &#40;3&#44;50&#41; no se eval&#250;an&#44; ya que no forman parte de la definici&#243;n de sus funciones&#46; Sin embargo&#44; los ingenieros se&#241;alan que su salario corresponde positivamente con sus expectativas&#46; Por lo anterior&#44; Balmex necesita implementar sistemas de evaluaci&#243;n que recompensen&#44; en su justa medida&#44; la iniciativa de los ingenieros para el dise&#241;o de procesos&#46; El equipo de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D tiene una actitud positiva&#44; considera que est&#225; en una etapa de demostraci&#243;n y de evaluaci&#243;n para convencer al corporativo de que reconozca la innovaci&#243;n que realizan&#46; Sin embargo&#44; esta actitud podr&#237;a decaer si el corporativo mantiene su perspectiva de manufactura&#46;</p></span><span id="sec0080" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">4&#46;3&#46;2</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0125">Utilizaci&#243;n&#47;desarrollo de recursos humanos</span><p id="par0250" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las oportunidades de aprendizaje &#40;4&#44;25&#41; en Sonodig ofrecen una amplia gama de herramientas y estrategias al servicio de los ingenieros como equipos multidisciplinarios&#44; manuales&#44; libros&#44; laboratorios especializados&#44; cursos de capacitaci&#243;n&#44; recursos inform&#225;ticos y vinculaciones acad&#233;micas nacionales e internacionales&#46; Tambi&#233;n el involucramiento de los directivos&#44; pares intrafirma internos y externos est&#225;n disponibles para ayudar en la resoluci&#243;n de problemas&#46; En consecuencia&#44; se han internalizado y combinado competencias como el conocimiento de la industria y el mercado&#44; la resoluci&#243;n de los problemas comerciales&#44; la metodolog&#237;a de la calidad&#44; la innovaci&#243;n del conocimiento&#44; el aprendizaje continuo y el desarrollo de redes inteligentes&#46;</p><p id="par0255" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El dise&#241;o del trabajo en Sonodig &#40;3&#44;94&#41; restringe el intercambio de funciones&#46; A pesar de lo anterior&#44; permite al ingeniero desplazarse en la compleja red de colaboraciones&#44; de tal manera que la puntuaci&#243;n denota una flexibilidad restringida en las funciones&#44; por lo que podr&#237;a darse una sobreespecializaci&#243;n&#46; Los resultados de la estructura organizacional &#40;3&#44;69&#41; representan que es adecuada con su posici&#243;n en el bloque productivo&#44; aunque las relaciones de autoridad&#47;dependencia entre la subsidiaria y las oficinas centrales fortalecen mecanismos de control para la toma de decisiones&#46;</p><p id="par0260" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Balmex ofrece limitadas oportunidades de aprendizaje &#40;2&#44;19&#41; mediante el soporte inform&#225;tico adecuado para la b&#250;squeda de informaci&#243;n&#44; de tal manera que restringe las posibilidades de internalizaci&#243;n de las competencias&#46; Por otro lado&#44; el gerente de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D ha generado otras oportunidades de aprendizaje debido a que gestiona cursos con los proveedores&#44; motiva a la b&#250;squeda de informaci&#243;n sobre el funcionamiento de la empresa y la adquisici&#243;n de nuevos conocimientos por iniciativa propia&#46; De ah&#237; que el equipo ha internalizado su liderazgo&#44; empoderamiento&#44; nivel de compromiso-disciplina personal-productividad y perseverancia&#46;</p><p id="par0265" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La estructura organizacional &#40;3&#44;42&#41; de Balmex es sencilla y poco flexible en el intercambio de funciones&#44; pero apoya las colaboraciones interdepartamentales&#46; El dise&#241;o del trabajo &#40;3&#44;80&#41; para las tareas pautadas demanda competencias que pueden ser aprendidas en algunos meses&#44; aunque para el dise&#241;o de la tecnolog&#237;a de procesos s&#237; les ha tomado tiempo internalizarlas debido a su complejidad&#46; El escenario estructural restrictivo de Balmex no ha impedido el desarrollo profesional de los ingenieros&#59; sin embargo&#44; no lo ha fomentado&#44; por lo que se deber&#237;a analizar la posibilidad de facilitar la comunicaci&#243;n con las otras subsidiarias y&#44; as&#237;&#44; multiplicar los procesos de transferibilidad en la multinacional&#46;</p></span><span id="sec0085" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">4&#46;3&#46;3</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0130">Agilidad contextual</span><p id="par0270" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El conocimiento del contexto &#40;4&#44;71&#41; representa el dominio de la informaci&#243;n sobre los clientes potenciales&#44; empresas rivales&#44; proveedores&#44; condiciones y caracter&#237;sticas vinculadas con la oferta que proveen al mercado&#46; En este sentido&#44; la importancia del cliente &#40;4&#44;57&#41; presenta la actitud dispuesta y propositiva para aplicar sus conocimientos y tecnolog&#237;a de acuerdo con las necesidades del mercado&#46; Sin embargo&#44; el equipo de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D no tiene relaci&#243;n directa con el cliente debido a que el ingeniero de producto <span class="elsevierStyleItalic">&#40;project manager&#41;</span> y el departamento de mercadeo participan como intermediarios con el cliente&#44; por lo que son una barrera para los ingenieros de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D porque no reciben retroalimentaci&#243;n sobre los elementos que han impactado en la satisfacci&#243;n del cliente&#46;</p><p id="par0275" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El resultado del &#237;ndice de proactividad versus reactividad &#40;4&#44;29&#41; subraya la iniciativa de los trabajadores por adquirir nuevas competencias sobre los factores cualitativos y cuantitativos que describen el comportamiento actual y potencial del mercado para ganar su preferencia&#46; De ah&#237; que los 3 &#237;ndices anteriores que preguntan sobre la actitud hacia los potenciales compradores impactan en la externalizaci&#243;n de las competencias como&#58; orientaci&#243;n al cliente externo&#44; metodolog&#237;a de la calidad&#44; resoluci&#243;n y presentaci&#243;n de los problemas comerciales&#46;</p><p id="par0280" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los &#237;ndices de flexibilidad estructural &#40;4&#44;29&#41;&#44; flexibilidad t&#233;cnica &#40;4&#44;43&#41; y flexibilidad en el producto&#47;servicio &#40;4&#44;29&#41; indican los cambios de paradigmas organizacionales&#44; tecnol&#243;gicos y productivos que Sonodig implementa para transformar sus pol&#237;ticas y estructuras internas&#46; Por ende&#44; la gran inversi&#243;n en infraestructura tecnol&#243;gica les permite producir una gama de productos diversa y especializada&#46; Estos resultados convierten a Sonodig en un polo de atracci&#243;n y retenci&#243;n de especialistas por las m&#250;ltiples oportunidades de desarrollo profesional porque demandan competencias como aprendizaje continuo&#44; conocimiento inteligente y conciencia organizacional&#46;</p><p id="par0285" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Mientras que el equipo de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D en Balmex denota suficiencia sobre el conocimiento del contexto &#40;2&#44;75&#41;&#44; los ingenieros conocen los clientes actuales pero desconocen las tendencias del mercado debido a que la informaci&#243;n est&#225; controlada por el corporativo&#46; La importancia del cliente &#40;3&#44;50&#41; se externaliza cumpliendo con los par&#225;metros mec&#225;nicos y el&#233;ctricos especificados y la atenci&#243;n y cuidado en los procesos de manufactura&#44; porque el producto es utilizado en equipos m&#233;dicos de respiraci&#243;n artificial&#46;</p><p id="par0290" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La proactividad versus reactividad &#40;3&#44;25&#41; refleja la conducta auto-iniciada y persistente de los ingenieros de Balmex al realizar nuevas acciones y cambios constructivos en la manufactura&#46; Esta conducta ha creado oportunidades para combinar sus competencias t&#233;cnicas y metodol&#243;gicas en las innovaciones tecnol&#243;gicas&#59; externalizar sus competencias participativas como la comunicaci&#243;n para compartir conocimientos&#44; planificaci&#243;n y organizaci&#243;n&#44; y&#44; durante sus interacciones&#44; socializar sus competencias de apoyo&#44; iniciativa&#44; orientaci&#243;n a los resultados y al cliente interno&#46;</p><p id="par0295" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En t&#233;rminos de flexibilidad estructural &#40;3&#44;75&#41;&#44; flexibilidad t&#233;cnica &#40;3&#44;50&#41; y flexibilidad en el producto&#47;servicio &#40;3&#44;50&#41;&#44; estas reflejan la aprobaci&#243;n de la direcci&#243;n en el dise&#241;o para la adaptaci&#243;n de la tecnolog&#237;a a los procesos&#44; a&#250;n con algunos cambios m&#237;nimos en la definici&#243;n de funciones&#46; La postura del corporativo ha incentivado a los ingenieros y reforzado su compromiso y lealtad&#44; es decir&#44; sus directrices han armonizado con las propuestas de Balmex&#44; por lo que las competencias como la conciencia organizacional&#44; desarrollo de redes inteligentes&#44; credibilidad t&#233;cnica e innovaci&#243;n del conocimiento han ampliado la capacidad para la manufactura de nuevos productos y prove&#237;do grandes vol&#250;menes de producci&#243;n r&#225;pida y f&#225;cilmente&#46;</p></span><span id="sec0090" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">4&#46;3&#46;4</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0135">Cooperaci&#243;n</span><p id="par0300" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La interdependencia entre los departamentos&#47;&#225;reas &#40;3&#44;86&#41; representa en Sonodig la mutua responsabilidad para el desarrollo de los productos en equipo&#59; de igual manera&#44; los equipos multidisciplinarios integrados por especialistas en ac&#250;stica&#44; el&#233;ctrica&#44; mec&#225;nica y electr&#243;nica&#44; entre otras&#46; Esta interdependencia en definici&#243;n de funciones fortalece el desarrollo de redes inteligentes y la conciencia organizacional que alertan sobre las repercusiones en la toma de decisiones y facilitan la identificaci&#243;n de los especialistas&#46;</p><p id="par0305" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El &#237;ndice trabajo en equipo &#40;4&#44;00&#41; favorece en Sonodig la participaci&#243;n interactiva entre los integrantes&#44; por lo que elimina las barreras en la transferibilidad de competencias que yacen en el bagaje cognoscitivo del trabajador&#46; Por otro lado&#44; la socializaci&#243;n requerida para trabajar en grupo facilita las competencias como el conocimiento profundo de los productos&#44; el aprendizaje continuo&#44; el conocimiento inteligente y la adaptabilidad&#44; entre otros impactos positivos&#46; Los valores compartidos &#40;4&#44;86&#41; en Sonodig son principios consolidados que proporcionan seguridad&#44; veracidad y concordancia&#46; Dentro de estos valores&#44; el apoyo mutuo &#40;4&#44;43&#41; se fortalece mediante las juntas en equipo en las que los dise&#241;adores externalizan las lecciones aprendidas sobre aciertos y desaciertos reemplazando las pr&#225;cticas y h&#225;bitos rutinarios que no son eficaces&#46;</p><p id="par0310" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En el caso de Balmex&#44; la interdependencia entre los departamentos&#47;&#225;reas &#40;2&#44;75&#41; representa la delimitaci&#243;n en las interacciones en el desarrollo de producto&#44; aunque el reforzamiento grupal para colaborar en otras actividades que no forman parte de sus funciones alienta a que los diferentes departamentos de la empresa trabajen juntos en algunas responsabilidades compartidas&#46; El &#237;ndice de trabajo en equipo &#40;4&#44;00&#41; se&#241;ala el clima de confianza&#44; la coordinaci&#243;n grupal y la identificaci&#243;n entre los integrantes&#44; por lo que se elimina la asimetr&#237;a en el lenguaje&#46; Estos resultados reflejan estrategias sociales como el aprendizaje cruzado <span class="elsevierStyleItalic">&#40;cross-learning&#41;</span>&#44; las redes informales intrafirma y la comunicaci&#243;n efectiva que fortalecen la socializaci&#243;n para compartir competencias como la planificaci&#243;n y la organizaci&#243;n&#44; el liderazgo&#44; el empoderamiento&#44; la orientaci&#243;n a los resultados y el cliente interno&#46;</p><p id="par0315" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En contraste con la filosof&#237;a organizacional de que la calidad y la obtenci&#243;n de ganancias son los objetivos prioritarios&#44; el sistema social de los dise&#241;adores subraya que los valores compartidos &#40;4&#44;00&#41; &#8212;como la iniciativa&#44; la perseverancia y el apoyo mutuo &#40;4&#44;75&#41;&#8212; son las competencias centrales que energizan el progreso de las labores de manufactura&#46; La socializaci&#243;n de las competencias profesionales resulta de la ayuda directa y decidida&#59; adem&#225;s&#44; la combinaci&#243;n de competencias facilita la realizaci&#243;n de proyectos y la posibilidad de avanzar m&#225;s all&#225; de las expectativas organizacionales&#46;</p></span><span id="sec0095" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">4&#46;3&#46;5</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0140">Compromiso&#47;energ&#237;a</span><p id="par0320" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En Sonodig la dedicaci&#243;n &#40;4&#44;00&#41; corresponde al acuerdo de voluntades y el tiempo invertido por el equipo para internalizar las competencias como el conocimiento profundo de los productos&#44; la metodolog&#237;a de la calidad y las habilidades anal&#237;ticas para prestar sus servicios&#46; La disponibilidad de informaci&#243;n en Sonodig &#40;4&#44;43&#41; es un recurso estrat&#233;gico primordial que tiene como apoyo el uso de las tecnolog&#237;as de informaci&#243;n y comunicaciones como las p&#225;ginas <span class="elsevierStyleItalic">web</span>&#44; las charlas en l&#237;nea <span class="elsevierStyleItalic">&#40;chat group&#41;</span> y comunidades virtuales&#46; Este vasto soporte para la difusi&#243;n de la informaci&#243;n elimina las barreras para la codificaci&#243;n o la articulaci&#243;n de competencias profesionales en documentos f&#237;sicos o digitales que facilitan a los dise&#241;adores la combinaci&#243;n de las competencias profesionales&#46;</p><p id="par0325" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En Balmex&#44; la dedicaci&#243;n &#40;4&#44;13&#41; es el esfuerzo por fomentar los intereses grupales dejando a un lado los intereses personales&#46; Por consiguiente&#44; los avances que han logrado con la combinaci&#243;n de sus competencias profesionales para la I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D de proceso han impactado positivamente en su desarrollo profesional y desempe&#241;o laboral&#46; Por &#250;ltimo&#44; Balmex cuenta con herramientas adecuadas para la disponibilidad de informaci&#243;n &#40;4&#44;25&#41;&#44; aunque&#44; por su parte&#44; los ingenieros han favorecido estos resultados con el apoyo de servicios inform&#225;ticos&#44; consultas grupales y proveedores&#46; En particular&#44; la asesor&#237;a de los proveedores es una estrategia interesante porque los trabajadores cuentan con asistencia t&#233;cnica durante las 24 horas del d&#237;a&#44; adem&#225;s de capacitaciones y apoyo continuo para nuevas propuestas innovadoras&#46;</p></span><span id="sec0100" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">4&#46;3&#46;6</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0145">Optimizaci&#243;n conjunta</span><p id="par0330" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La evaluaci&#243;n sobre el balance sociot&#233;cnico &#40;4&#44;10&#41; en Sonodig denota una opini&#243;n positiva sobre las propuestas enfocadas en el sistema social y la tecnolog&#237;a que subrayan la importancia de ambos elementos y que ha dado como resultado los m&#250;ltiples reconocimientos locales&#44; nacionales e internacionales&#44; y ha posicionado a la multinacional como una de las empresas l&#237;deres en productos auditivos&#46;</p><p id="par0335" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El control de las variaciones &#40;4&#44;07&#41; resalta el criterio del trabajador en la toma de decisiones para que su impacto negativo sea m&#237;nimo en los elementos afectados&#46; Las variaciones son&#44; en su mayor&#237;a&#44; monitorizadas desde el punto de origen o los ingenieros planifican y organizan propuestas preventivas para una evaluaci&#243;n continua&#46; En consecuencia&#44; el equipo es aut&#243;nomo para regular y solucionar las desviaciones que se presentan en las variables de proceso respecto a los par&#225;metros especificados&#46;</p><p id="par0340" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La evaluaci&#243;n sobre las capacidades tecnol&#243;gicas es recopilada con el &#237;ndice tecnolog&#237;a adecuada &#40;4&#44;43&#41;&#44; por lo que los ingenieros se&#241;alan que est&#225;n compaginadas o son satisfactorias con los procesos productivos&#46; El soporte tecnol&#243;gico por el equipo de trabajo &#40;4&#44;71&#41; es el apoyo grupal en los usos de la tecnolog&#237;a&#46; Bajo este contexto&#44; la adaptaci&#243;n de tecnolog&#237;a &#40;4&#44;14&#41; es el abanico de posibilidades en las que puede utilizarse la maquinaria o las herramientas de Sonodig&#46; Los &#237;ndices sobre las capacidades tecnol&#243;gicas devienen de una estrategia denominada <span class="elsevierStyleItalic">Technology watch</span>&#44; que consiste en la monitorizaci&#243;n sobre los nuevos avances en tecnolog&#237;a&#46;</p><p id="par0345" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Para la segunda multinacional&#44; Balmex&#44; el balance sociot&#233;cnico &#40;3&#44;17&#41; indica que&#44; en algunas ocasiones&#44; los ingenieros sienten que sus aportaciones son de igual valor que la infraestructura tecnol&#243;gica&#44; desde la perspectiva del corporativo&#46; De ah&#237; que el corporativo debe homogeneizar la relevancia del sistema social y del t&#233;cnico para mantener el desempe&#241;o &#243;ptimo en el contexto laboral&#46;</p><p id="par0350" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Para el control de las variaciones &#40;2&#44;88&#41;&#44; el equipo de Balmex mantiene un control adecuado para mantener las condiciones en la producci&#243;n&#44; aunque no se cuenta con un plan preventivo para controlar las desviaciones que se presenten&#46; Por otro lado&#44; para los m&#243;dulos dise&#241;ados&#44; el control de las variaciones es efectuado mediante m&#233;todos de prueba para garantizar la estabilidad del funcionamiento del dise&#241;o&#46;</p><p id="par0355" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las capacidades tecnol&#243;gicas de Balmex son evaluadas con el &#237;ndice de tecnolog&#237;a adecuada &#40;2&#44;75&#41; como suficientes&#44; y estas se han ampliado por los ingenieros en el dise&#241;o de tecnolog&#237;a para los procesos&#59; sin embargo&#44; a&#250;n queda una gama de posibilidades por aprovechar&#46; El soporte tecnol&#243;gico por el equipo de trabajo &#40;3&#44;25&#41; en Balmex indica que la segmentaci&#243;n de tareas en el dise&#241;o ha especializado a los integrantes del equipo en tecnolog&#237;as espec&#237;ficas&#44; por lo que se apoyan mutuamente en las tecnolog&#237;as comunes a sus funciones&#46; La adaptaci&#243;n de tecnolog&#237;a &#40;3&#44;25&#41; responde a las necesidades productivas de la multinacional&#46; Adem&#225;s&#44; la adaptaci&#243;n de tecnolog&#237;a ha facilitado la transferibilidad de competencias profesionales y ha eliminado barreras como la asimetr&#237;a del lenguaje&#44; la identificaci&#243;n grupal y las competencias contextualizadas&#44; sin dejar de tener presente la reducci&#243;n en costos de transferencia tecnol&#243;gica y adquisici&#243;n de la misma&#46;</p></span></span></span><span id="sec0105" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">5</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0150">Conclusiones</span><p id="par0360" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La metodolog&#237;a empleada aporta un acercamiento descriptivo de los casos seleccionados sobre las actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D en Baja California en el sistema social y t&#233;cnico&#46; As&#237;&#44; el modelo SECI integra los 4 procesos que dan respuesta a c&#243;mo los trabajadores realizan la transferibilidad&#46; Los &#237;ndices o elementos contextuales de la encuesta STSAS se&#241;alan las estrategias empleadas por los directivos o ingenieros&#59; las fortalezas y debilidades en el trabajo que facilitan&#44; limitan u obstaculizan la transferibilidad&#44; y los resultados en el contexto&#46; Los ingenieros entrevistados se&#241;alaron las competencias profesionales obtenidas de la transferibilidad como&#58; credibilidad t&#233;cnica&#44; metodolog&#237;a de la calidad&#44; liderazgo en el mercado&#44; innovaciones de producto y proceso&#44; conocimiento de la industria y el mercado&#44; resoluci&#243;n de problemas comerciales y adaptaci&#243;n de tecnolog&#237;a&#46;</p><p id="par0365" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En el an&#225;lisis de ambos casos es evidente que Sonodig provee un contexto laboral con elementos sociot&#233;cnicos que facilitan la transferibilidad&#46; En Balmex&#44; es interesante subrayar que la evaluaci&#243;n del contexto obtenida es acorde con las expectativas del corporativo&#44; ya que sus funciones est&#225;n definidas para la manufactura y no para I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D&#59; sin embargo&#44; la motivaci&#243;n de los ingenieros por desarrollarse profesionalmente ha conducido a fortalecer un sistema social que les ha permitido integrar actividades de dise&#241;o de tecnolog&#237;a entre sus funciones&#46; Estos resultados resaltan la centralidad del individuo&#44; ya que es quien realiza&#44; o no&#44; la transferibilidad de sus competencias profesionales&#46; No es por la definici&#243;n de la competencia <span class="elsevierStyleItalic">per se</span> que la hace transferible&#44; sino quien la hace transferible es el individuo&#46;</p><p id="par0370" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Es importante destacar que&#44; en ambas multinacionales&#44; los resultados de los &#237;ndices vinculados con el sistema social como el trabajo en equipo&#44; el apoyo mutuo&#44; los valores compartidos y la dedicaci&#243;n&#44; tienen resultados similares&#46; En Sonodig la definici&#243;n de funciones&#44; las vinculaciones con las universidades y la colaboraci&#243;n con las subsidiarias apoyan en los 4 procesos de transferibilidad fortaleciendo las competencias profesionales como conocimiento de la industria y el mercado&#44; orientaci&#243;n a los clientes&#44; aprendizaje continuo y b&#250;squeda de informaci&#243;n&#44; entre otras&#46; En Balmex&#44; la transferibilidad se apoya en las colaboraciones internas y el apoyo de los proveedores&#44; por lo que las competencias como profundidad en el conocimiento&#44; habilidades anal&#237;ticas&#44; herramientas al servicio del negocio y resoluci&#243;n de problemas comerciales son interiorizadas o combinadas de acuerdo con las necesidades ingenieriles&#46;</p><p id="par0375" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En l&#237;neas generales&#44; la integraci&#243;n del ingeniero en equipos de trabajo multidisciplinares&#44; la disponibilidad de informaci&#243;n por medios electr&#243;nicos o impresos&#44; la interdependencia entre los departamentos&#44; la elaboraci&#243;n de documentos con la informaci&#243;n de los dise&#241;os y la tecnolog&#237;a adecuada son algunas de las estrategias facilitadoras que se destacaron para los 4 procesos que integra la transferibilidad de competencias&#44; de modo que la I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D de las multinacionales potencializa su competitividad&#46;</p><p id="par0380" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Por otro lado&#44; un obst&#225;culo o restricci&#243;n para la transferibilidad&#44; en ambas multinacionales&#44; es el sistema de evaluaci&#243;n para las actividades de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D&#44; ya que resulta insatisfactorio porque los ingenieros no consideran que represente una calificaci&#243;n objetiva&#44; ya que los par&#225;metros de evaluaci&#243;n integran objetivos operativos&#44; dejando a un lado las aportaciones grupales o la reducci&#243;n de costos obtenidas por sus dise&#241;os&#46; Los gestores de capital humano deben considerar que la I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D no es un proceso simple o que pueda atomizarse&#59; por lo que es necesario que entre los par&#225;metros se integren resultados individuales y grupales en su justa dimensi&#243;n&#46;</p><p id="par0385" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Otra barrera&#44; en el caso de Balmex&#44; es la orientaci&#243;n temporal de los ingenieros&#44; porque conduce a una comprensi&#243;n limitada de las soluciones y obstaculiza el an&#225;lisis de causas y alcances en los que se podr&#237;a diversificar el uso de la tecnolog&#237;a dise&#241;ada&#46; Sin embargo&#44; los dise&#241;os de tecnolog&#237;a han sido satisfactorios para incrementar las capacidades tecnol&#243;gicas&#46; Asimismo&#44; las oportunidades de aprendizaje se apoyan en la internalizaci&#243;n y la socializaci&#243;n para obtener conocimiento de la industria y el mercado&#44; aprendizaje continuo y comunicaci&#243;n para compartir conocimientos&#44; a pesar de que el corporativo mantiene un excesivo apego a su limitada perspectiva para no integrar actividades de mayor complejidad y minimiza la gama de posibilidades de desarrollo de productos y tecnolog&#237;as de proceso&#46;</p><p id="par0390" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En Sonodig&#44; la informaci&#243;n o contacto con el cliente limita la transferibilidad de competencias por la presencia del mediador del departamento de mercadeo o por el l&#237;der de proyecto que media la comunicaci&#243;n entre el ingeniero y el cliente&#44; por lo que se triangula y hace m&#225;s lenta la selecci&#243;n de procesos y tecnolog&#237;as&#44; especificaciones de dise&#241;o u otra toma de decisi&#243;n&#46;</p><p id="par0395" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La interdependencia departamental en Balmex es una barrera para la transferibilidad debido a que en la definici&#243;n de las funciones no contempla las participaciones grupales&#44; por lo que las pol&#237;ticas empresariales deber&#237;an integrar objetivos comunes para promover actitudes de colaboraci&#243;n conjuntas&#46; Este redireccionamiento tambi&#233;n debe considerarse por los resultados del &#237;ndice de balance sociot&#233;cnico que refleja&#44; a&#250;n&#44; una ligera mayor importancia de los recursos materiales que las aportaciones de los ingenieros&#46; Una apreciaci&#243;n justa de sus elementos sociot&#233;cnicos posibilitar&#225; a la multinacional el desarrollo de competencias sociales y participativas que impactar&#225;n en el escalamiento competitivo y la ocupaci&#243;n de una posici&#243;n de liderazgo&#46;</p><p id="par0400" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las limitaciones del estudio residen en el n&#250;mero de casos que se documentaron&#44; que&#44; por una parte&#44; corresponden a la poca integraci&#243;n de la I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D en las multinacionales porque su actividad principal es el ensamblaje&#59; por otra parte&#44; las que cuentan con un departamento o centro definido para I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D no permiten el acceso a sus instalaciones debido a la confidencialidad de sus proyectos&#46; Otro elemento que no se profundiz&#243; son las vinculaciones acad&#233;micas en las que puede potencializarse este proyecto m&#225;s all&#225; de los l&#237;mites del contexto laboral&#46;</p><p id="par0405" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las l&#237;neas de investigaci&#243;n decantan en la posibilidad de aplicar el planteamiento metodol&#243;gico en otras industrias complejas como la automotriz&#44; la aeron&#225;utica o la del software para identificar las competencias profesionales que demandan en la cotidianidad las industrias&#46; Por &#250;ltimo&#44; tambi&#233;n ser&#237;a conveniente&#44; desde una perspectiva m&#225;s amplia&#44; analizar el papel de instituciones educativas que puedan coadyuvar al proceso de transferibilidad mediante planes de formaci&#243;n profesional o instituciones educativas para la participaci&#243;n en la elaboraci&#243;n de proyectos innovadores&#46;</p></span><span id="sec0115" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0155">Conflicto de intereses</span><p id="par0415" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los autores declaran no tener ning&#250;n conflicto de intereses&#46;</p></span><span id="sec0110" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0160">Agradecimientos</span><p id="par0410" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las autoras agradecen los valiosos comentarios del M&#46;A&#46; Ricardo Vel&#225;zquez Pompeyo&#46; La investigaci&#243;n se desarroll&#243; a partir del Proyecto de Grado&#58; &#171;Transferibilidad de las competencias profesionales de los ingenieros en I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D en empresas multinacionales en M&#233;xico&#187;&#44; en el marco del Doctorado en Ciencias Sociales de El Colegio de la Frontera Norte&#44; A&#46;C&#46; en el a&#241;o 2010&#46;</p></span></span>"
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        "nota" => "<p class="elsevierStyleNotepara" id="npar0010">En la literatura internacional se utiliza el t&#233;rmino transferencia <span class="elsevierStyleItalic">&#40;transfer&#41;</span> y transferibilidad <span class="elsevierStyleItalic">&#40;transferability&#41;</span> indistintamente&#46; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0100">Salomon y Perkins &#40;1989&#41;</a> matizan el aprendizaje y la transferibilidad&#46; El aprendizaje implica la aplicaci&#243;n automatizada&#44; mec&#225;nica o repetitiva de alg&#250;n concepto en el contexto destino&#44; similar al contexto original&#59; y la transferibilidad implica la adaptaci&#243;n del concepto aprendido en un contexto destino diferente&#44; es decir&#44; es una funci&#243;n cognitiva que convierte o contextualiza lo aprendido con anterioridad&#46;</p>"
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        "nota" => "<p class="elsevierStyleNotepara" id="npar0015">Las referencias te&#243;ricas est&#225;n divididas en 2 posturas te&#243;ricas&#58; una se refiere al proceso cognoscitivo complejo realizado por un individuo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0100">Salomon y Perkins&#44; 1989</a>&#41;&#44; y la segunda se refiere a la caracter&#237;stica <span class="elsevierStyleItalic">per se</span> de la competencia profesional en la que se eval&#250;a cu&#225;les son las competencias profesionales del dominio com&#250;n de los trabajadores defini&#233;ndolas como transferibles &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0025">Armenteros y Lovio&#44; 2003&#59; Vargas&#44; 2006&#44; 2008</a>&#41;&#46;</p>"
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        "nota" => "<p class="elsevierStyleNotepara" id="npar0030">De acuerdo con el directorio de la industria maquiladora en Tijuana&#44; proporcionado por la Asociaci&#243;n de la Industria Maquiladora en Tijuana&#44; se seleccionaron 12 plantas&#44; de las cuales solo 2 aceptaron participar en el estudio&#46; En Sonodig se facilit&#243; el acceso a un equipo de dise&#241;adores que labora en el centro&#44; debido a que los dem&#225;s equipos tienen la misma estructura organizacional&#46; En Sonodig se realizaron 10 entrevistas&#58; 9 a personal del departamento de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D &#40;6 ingenieros&#44; 1 gerente&#44; 2 ingenieros de calidad&#41; y una con el subgerente de recursos humanos&#46; En Balmex labora un equipo de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D&#44; y en total fueron 5 entrevistas&#58; los 4 integrantes de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D y una entrevista con el subcontador de recursos humanos&#46; Cabe a&#241;adir que los nombres de las multinacionales y de los ingenieros entrevistados son nombres ficticios&#44; para guardar el anonimato&#46;</p>"
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        "nota" => "<p class="elsevierStyleNotepara" id="npar0035">La triangulaci&#243;n de t&#233;cnicas metodol&#243;gicas integra la utilizaci&#243;n de la encuesta del Sistemas Sociot&#233;cnico&#44; la entrevista en profundidad y la revisi&#243;n de fuentes documentales&#44; para obtener informaci&#243;n que fue comparada y contrastada ampliando de esta forma la validez del conocimiento &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0120">Taylor y Bogdan&#44; 1987</a>&#41;&#46;</p>"
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        "nota" => "<p class="elsevierStyleNotepara" id="npar0045">En la encuesta cada pregunta tiene 5 respuestas que los ingenieros seleccionan en funci&#243;n de su criterio&#59; a cada una se le asigna un valor de 1 a 5&#44; en donde 1 representa la puntuaci&#243;n menor y 5 la puntuaci&#243;n m&#225;xima&#59; es decir&#44; mientras m&#225;s cerca est&#233; la organizaci&#243;n al valor de 5&#44; m&#225;s compatible es con los principios del sistema sociot&#233;cnico &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Pasmore&#44; 1988</a>&#41;&#46; Los resultados obtenidos en cada &#237;ndice son el promedio obtenido de la suma de las respuestas entre los ingenieros que laboran en I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D&#46; Sin embargo&#44; si los resultados obtenidos no alcanzan la escala m&#225;xima puede interpretarse como elementos que necesitan mayor gesti&#243;n para obtener resultados positivos&#44; o puede ser que est&#233;n acorde con las expectativas de los directivos&#46;</p>"
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        "nota" => "<p class="elsevierStyleNotepara" id="npar0050">El gui&#243;n de la entrevista&#44; para identificar las competencias profesionales de la voz de los ingenieros&#44; fue elaborado con base en la propuesta de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0010">Alles &#40;2003&#41;</a>&#59; adem&#225;s&#44; en el an&#225;lisis del discurso se recuperan las estrategias y los elementos sociot&#233;cnicos que posibilitan los procesos de la transferibilidad&#46;</p>"
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        "nota" => "<p class="elsevierStyleNotepara" id="npar0055">El an&#225;lisis cualitativo centrado en el trabajo u ocupaci&#243;n fue la base para la selecci&#243;n de competencias profesionales&#46; En primer lugar&#44; un primer listado result&#243; de la comparaci&#243;n de las propuestas de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">Capaldo et al&#46; &#40;1996&#41;</a>&#44; cuya investigaci&#243;n abord&#243; las competencias profesionales en la I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D&#44; y las de <a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0005">Alles &#40;2002&#44; 2003&#41;</a>&#46; En segundo lugar&#44; el listado obtenido fue comparado con la clasificaci&#243;n de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Bunk &#40;1994&#41;</a>&#44; donde las competencias fueron asignadas a cada clasificaci&#243;n de acuerdo con su definici&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0005">Alles&#44; 2002</a>&#41;&#46; Por &#250;ltimo&#44; se integran las sugerencias pertinentes de revisores acad&#233;micos y de los ingenieros de I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D para obtener el inventario formal de competencias profesionales&#46;</p>"
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        "nota" => "<p class="elsevierStyleNotepara" id="npar0060">La confiabilidad y la validez en la investigaci&#243;n integran los criterios cualitativos de credibilidad&#44; transferencia&#44; dependencia y confirmabilidad &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0045">Guba&#44; 1983</a>&#41;&#46; La credibilidad es recopilada de la voz de los actores&#46; La transferencia de la informaci&#243;n recolectada no es generalizable&#44; pero es suficiente para obtener datos descriptivos que delinean cu&#225;les son los elementos sociot&#233;cnicos que facilitan u obstaculizan la transferibilidad de competencias profesionales&#46; La dependencia de los datos recopilados&#44; entre los trabajadores de los diferentes departamentos vinculados con la I<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>&#43;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>D&#44; denota estabilidad&#46; La confirmabilidad es certificada por la interpretaci&#243;n de los datos transcritos&#44; las grabaciones y los apuntes&#46;</p>"
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        "nota" => "<p class="elsevierStyleNotepara" id="npar0065"><span class="elsevierStyleItalic">National Instruments</span> es una empresa pionera y l&#237;der en la tecnolog&#237;a de la instrumentaci&#243;n virtual que ha cambiado la forma en que ingenieros y cient&#237;ficos abordan las aplicaciones de medici&#243;n y automatizaci&#243;n&#46;</p>"
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                  \t\t\t\t" class=""><thead title="thead"><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head  " align="left" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Clasificaci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="left" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Competencias profesionales&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " rowspan="4" align="left" valign="top">Competencias t&#233;cnicas</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Conocimiento de la industria y el mercado&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Profundidad en el conocimiento de los productos&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Pensamiento conceptual&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">B&#250;squeda de informaci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " rowspan="10" align="left" valign="top">Competencias metodol&#243;gicas</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Orientaci&#243;n a los resultados&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Orientaci&#243;n al cliente interno y externo&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Metodolog&#237;a para la calidad&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Resoluci&#243;n de problemas comerciales&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Innovaci&#243;n del conocimiento&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Aprendizaje continuo&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Habilidad anal&#237;tica&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Conocimiento inteligente&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Herramientas al servicio del negocio&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Adaptabilidad al cambio&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " rowspan="9" align="left" valign="top">Competencias participativas</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Trabajo en equipo centrado en objetivos&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Colaboraci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Competencias de los profesionales del conocimiento&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Comunicaci&#243;n para compartir conocimientos&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Liderazgo&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Empoderamiento&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Credibilidad t&#233;cnica&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Capacidad de planificaci&#243;n y de organizaci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Presentaci&#243;n de soluciones comerciales&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " rowspan="8" align="left" valign="top">Competencias sociales</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Nivel de compromiso-disciplina personal-productividad&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Iniciativa&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Perseverancia&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Flexibilidad&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Responsabilidad personal&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Apoyo a los compa&#241;eros &#40;trabajadores del conocimiento&#41;&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Desarrollo de redes inteligentes&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Conciencia organizacional&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr></tbody></table>
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                  \t\t\t\t" class=""><thead title="thead"><tr title="table-row"><th class="td" title="table-head  " align="left" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Indicadores sociot&#233;cnicos&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="left" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">&#205;ndices sociot&#233;cnicos&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="left" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Sonodig&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th><th class="td" title="table-head  " align="left" valign="top" scope="col" style="border-bottom: 2px solid black">Balmex&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</th></tr></thead><tbody title="tbody"><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " rowspan="3" align="left" valign="top">Innovaci&#243;n</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Orientaci&#243;n temporal&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;24&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;42&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Asumiendo el riesgo&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;71&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;50&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Recompensas por innovaci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;71&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">2&#44;00&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " rowspan="3" align="left" valign="top">Desarrollo&#47;utilizaci&#243;n de recursos humanos</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Oportunidades de aprendizaje&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;25&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">2&#44;19&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Dise&#241;o del trabajo&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;94&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;80&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Estructura organizacional&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;69&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;42&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " rowspan="6" align="left" valign="top">Agilidad contextual</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Conocimiento del contexto&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;71&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">2&#44;75&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Importancia del cliente&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;57&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;50&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Proactividad versus reactividad&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;29&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;25&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Flexibilidad estructural&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;29&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;75&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Flexibilidad t&#233;cnica&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;43&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;50&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Flexibilidad en el producto&#47;servicio&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;29&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;50&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " rowspan="5" align="left" valign="top">Cooperaci&#243;n</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Interdependencia entre los departamentos&#47;&#225;reas&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;86&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">2&#44;75&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Trabajo en equipo&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;00&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;00&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Apoyo mutuo&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;43&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;75&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Valores compartidos&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;86&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;00&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Recompensas comunes&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;86&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;50&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " rowspan="3" align="left" valign="top">Compromiso&#47;energ&#237;a</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Dedicaci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;00&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;13&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Sistema de recompensas&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;36&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;13&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Disponibilidad de informaci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;43&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;25&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " rowspan="5" align="left" valign="top">Optimizaci&#243;n conjunta</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Balance sociot&#233;cnico&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;10&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;17&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Control de las variaciones&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;07&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">2&#44;88&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Tecnolog&#237;a adecuada&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;43&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">2&#44;75&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Soporte tecnol&#243;gico por el equipo de trabajo&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;71&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;25&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Adaptaci&#243;n de tecnolog&#237;a&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">4&#44;14&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="char" valign="top">3&#44;25&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr></tbody></table>
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Información del artículo

ISSN: 01235923
Idioma original: Español

DOI:10.1016/j.estger.2015.01.005

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