Gestión diferencial de recursos humanos: una revisión e integración de la literatura

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Fuente: elaborado a partir de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell (1999)</a>." ] ] ] "textoCompleto" => "1IntroducciónEn la nueva economía del conocimiento, el capital humano constituye la base esencial para el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles en la organización (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker, Huselid y Beatty, 2009; Cappelli, 1999; DeNisi, Hitt y Jackson, 2003; Hitt, Bierman, Shimizu y Kochhar, 2001</a>). Por esta razón, las organizaciones necesitan más que nunca considerar cuidadosamente la gestión de recursos humanos con el fin de incrementar su capacidad para atraer, desarrollar y retener a los trabajadores más valiosos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0095">Cappelli, 2000</a>).Si bien todos los empleados poseen competencias que potencialmente pueden crear valor para la organización, existen individuos que se diferencian de sus pares por su capacidad para producir una contribución aún mayor (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0105">Cascio y Aguinis, 2008; Aguinis y O’Boyle, 2014; Boudreau y Ramstad, 2005</a>). La identificación de estas contribuciones diferenciales y la comprensión acerca de cómo gestionar mejor a los empleados más valiosos resulta fundamental para la construcción de nuevas capacidades competitivas (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0310">Lepak y Snell, 2003</a>).En este contexto, la diferenciación de la fuerza laboral emerge como un desarrollo teórico clave para la gestión estratégica de recursos humanos. En contraste con las teorías tradicionales que promueven una gestión homogénea de los recursos humanos en la organización (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0385">Pfeffer, 1994; Schuler y Jackson, 1987</a>), el concepto de diferenciación de la fuerza laboral reconoce el aporte individual y diferencial de cada trabajador a la consecución de los objetivos estratégicos (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0100">Cappelli y Keller, 2014; Lepak y Snell, 1999; Wright y Boswell, 2002</a>). Simultáneamente, el concepto de diferenciación también adquirió relevancia en la literatura empírica a partir de una serie de estudios que confirman la utilización de diversas modalidades para la contratación de trabajadores, generando diferencias significativas a la hora de gestionar las relaciones de empleo (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0135">Davis-Blake y Uzzi, 1993; Lepak y Snell, 2002; Tsui, Pearce, Porter y Tripoli, 1997</a>).Por lo tanto, la adopción de un enfoque de diferenciación para la gestión de los recursos humanos plantea nuevos interrogantes tanto para la literatura académica como para la práctica organizacional. Uno de los cuestionamientos centrales se relaciona con cómo las organizaciones diferencian y gestionan estratégicamente a distintos grupos de empleados. En este sentido, este trabajo presenta una revisión bibliográfica sobre la gestión diferencial de recursos humanos con el propósito de lograr una mayor comprensión de los procesos a través de los cuales las organizaciones deciden e implementan sus estrategias de diferenciación. De esta manera, la revisión se concentra en la identificación de los criterios propuestos para diferenciar y gestionar estratégicamente a distintos grupos de empleados en una misma organización. No obstante, a pesar del creciente interés generado sobre el tema, las revisiones existentes a la fecha solo abordan el fenómeno de la diferenciación de la fuerza laboral de una manera muy marginal (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0155">Dries, 2013; Lepak, Liao, Chung y Harden, 2006; Nijs, Gallardo-Gallardo, Dries y Sels, 2014</a>).En particular, el concepto de diferenciación de la fuerza laboral surge simultáneamente desde dos perspectivas distintas: a)la perspectiva de gestión estratégica de recursos humanos, y b)la perspectiva de gestión del talento. Cabe remarcar, sin embargo, que ambas perspectivas se encontraban demasiado disociadas en su tratamiento dentro de la literatura organizacional (a modo de excepción, ver <a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0100">Cappelli y Keller, 2014; Huselid y Becker, 2011</a>).Aunque en la práctica los conceptos de gestión estratégica de recursos humanos y gestión del talento han sido utilizados indistintamente, la literatura académica ha sido más cuidadosa en sus intentos por distinguirlos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0100">Cappelli y Keller, 2014</a>). La gestión estratégica de recursos humanos es un concepto generado desde la teoría organizacional (para diferenciarlo del enfoque tradicional, orientado primordialmente al individuo) que se focaliza en los sistemas de gestión de recursos humanos y su impacto en el desempeño organizacional (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0140">Delery, 1998</a>). Por otro lado, la gestión del talento es un concepto generado en la práctica (a partir del reporte de la consultora McKinsey sobre «guerra de talentos») que hace referencia al proceso a través del cual las organizaciones anticipan y satisfacen sus necesidades de recursos humanos, especialmente de talentos en puestos de trabajo estratégicos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0100">Cappelli y Keller, 2014</a>). En este sentido, esta revisión contribuye a integrar ambas perspectivas, independientemente de la procedencia más teórica o más práctica de los aportes resultantes en materia de diferenciación de la fuerza laboral.La estructura de este trabajo contempla los siguientes aspectos. En primer lugar, se presenta la metodología empleada para realizar esta revisión bibliográfica. En segundo lugar, se exponen los antecedentes conceptuales de la gestión diferencial de recursos humanos. Luego, se introduce el concepto de diferenciación de la fuerza laboral y se presentan los modelos conceptuales más prominentes sobre el tema. Seguidamente, se exponen los hallazgos más relevantes que resultan del análisis de la literatura empírica. Por último, se discuten las implicaciones de esta revisión y se plantean una serie de interrogantes centrales para el futuro de la investigación en la materia.2MetodologíaEste trabajo realiza una revisión de artículos, tanto de naturaleza empírica como conceptual, con el propósito de identificar los criterios propuestos en la literatura para diferenciar y gestionar estratégicamente a los distintos grupos de empleados que componen la fuerza laboral de una organización. Para mantener consistencia con el objetivo planteado, se excluyen de esta revisión las contribuciones que analizan sistemas de gestión específicos, como por ejemplo los sistemas de alto desempeño (high performance work systems, <a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0040">Becker y Huselid, 1998; Wood y de Menezes, 1998; Stirpe, Bonache y Revilla, 2014</a>), ya que generalmente asumen que todos los empleados son gestionados mediante el mismo conjunto de prácticas. También quedan al margen de la revisión las contribuciones que abordan la gestión «exclusiva» de empleados denominados talentos, jugadoresA o trabajadores estrella (high potentials, star performers, <a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0005">Aguinis y O’Boyle, 2014; Collings y Mellahi, 2009</a>), ya que focalizan en un único grupo de empleados.Las búsquedas en las bases de datos electrónicas (Science Direct, Google Scholar, JSTOR y EBSCO) se iniciaron utilizando los siguientes términos: «strategic human resource management», «workforce differentiation», «human resources differentiation», «human capital differentiation», «human resource architecture», «different employee groups», priorizando publicaciones anglosajonas de alto impacto científico en las disciplinas de teoría de la organización, comportamiento organizacional y gestión de recursos humanos. No obstante, con la intención de expandir la búsqueda a dominios que podrían quedar por fuera de la gestión de recursos humanos, también se emplearon conceptos como «talent management», «strategic jobs» y «talent segmentation».Con respecto al procedimiento para realizar la revisión, en una primera etapa se buscó identificar publicaciones en el campo de la gestión estratégica de recursos humanos que permitieran examinar el contexto de la gestión diferencial de la fuerza laboral. Como resultado de esta revisión inicial se seleccionaron 34 artículos que permitieron, por un lado, estructurar los antecedentes conceptuales, y por otro, identificar las perspectivas dominantes con relación a los criterios para la diferenciación de los empleados: una perspectiva de diferenciación con base en el capital humano (individuo) y otra con base en el puesto de trabajo.Posteriormente, en una segunda etapa, la búsqueda se concentró en explorar las distintas contribuciones teóricas en el marco de cada una de las perspectivas previamente identificadas, emergiendo como consecuencia dos desarrollos conceptuales centrales: el modelo de arquitectura de recursos humanos (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0300">Lepak y Snell, 1999, 2002</a>) y el enfoque de portafolio para la gestión del talento (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al., 2009; Huselid, Beatty y Becker, 2005</a>).Finalmente, en una tercera etapa, la búsqueda se refinó aún más con el propósito de identificar estudios empíricos posteriores que validaran estos desarrollos conceptuales o que examinaran algunas de sus dimensiones de análisis. Si bien el modelo de arquitectura resulta ampliamente reconocido en el campo de la gestión estratégica de recursos humanos<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0005">1</a>, la revisión realizada arroja un número reducido de investigaciones empíricas basadas en este modelo. En total se identificaron 9 artículos, que o bien pretenden validar la arquitectura de recursos humanos o bien analizan la gestión diferencial con sustento en los criterios propuestos en dicho modelo. Por su parte, en el campo de la gestión del talento no se identifican estudios empíricos que hayan buscado validar las dimensiones centrales propuestas para la gestión diferencial de los puestos estratégicos. No obstante, se identificaron 6 estudios empíricos publicados en los últimos años, que han comenzado a abordar la gestión del talento desde la investigación académica.3Gestión diferencial de recursos humanosEn esta sección se describen brevemente los principales artículos que han abordado la gestión estratégica de recursos humanos en las organizaciones. Si bien estos estudios asumen que todos los empleados son gestionados de forma homogénea, no dejan de ser relevantes para comprender ciertos principios subyacentes de la gestión diferencial de la fuerza laboral, entre ellos el ajuste con la estrategia organizacional y la consistencia de las prácticas de gestión entre sí. Asimismo, en esta sección se introduce y define el concepto de gestión diferencial de la fuerza laboral, presentando una revisión de los principales modelos teóricos desarrollados sobre el tema.3.1Antecedentes conceptualesA partir de los años noventa, la literatura empírica sobre gestión de recursos humanos comenzó a focalizar sus investigaciones en demostrar que los empleados podían influenciar los resultados financieros de la organización (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0510">Wright y Boswell, 2002</a>). Al revisar esta literatura, se observa que existen dos enfoques diferentes sobre cómo gestionar los empleados dentro de una organización. Por un lado, el enfoque de las mejores prácticas (best practice approach) afirma que existe un conjunto de estas que, sin importar el contexto en el que se implementen ni la estrategia del negocio, impactan positivamente sobre el desempeño de la organización (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0385">Pfeffer, 1994, 1998</a>). En efecto, los trabajos en esta corriente (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0190">Gerhart y Milkovich, 1990; Huselid, 1995; Huselid, Jackson y Schuler, 1997</a>) han demostrado que existe un conjunto de mejores prácticas (de alto compromiso o involucramiento) que incrementan el desempeño. Sin embargo, los resultados empíricos evidencian escaso consenso acerca de cuáles son, en definitiva, ese conjunto de prácticas (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0165">Dyer y Reeves, 1995; Becker y Gerhart, 1996</a>). En cualquier caso, el enfoque de las mejores prácticas ha demostrado su utilidad al aportar principios y lineamientos generales (más que prácticas específicas) que producen un impacto positivo en el desempeño de la organización.Por otro lado, el enfoque de mejor ajuste (best fit approach) cuestiona la existencia de prácticas universales, sugiriendo que la eficiencia de las prácticas de recursos humanos se encuentra en función del ajuste vertical con la estrategia de la firma y su entorno (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0080">Boxall y Purcell, 2008; Schuler, 1992</a>), así como también del ajuste horizontal de consistencia entre las propias prácticas (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0185">Gerhart, 2007; MacDuffie, 1995</a>). El enfoque de mejor ajuste va más allá de la relación lineal simple (entre prácticas de recursos humanos y desempeño organizacional) al explorar los efectos moderadores de su interacción con variables de contingencia, particularmente la estrategia. De este modo, se indaga cómo las prácticas individuales de recursos humanos interactúan con la estrategia organizacional de una manera instrumental, para generar un mejor desempeño. <a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0010">Arthur (1992, 1994)</a> ofrece evidencia del enfoque de mejor ajuste al demostrar que las firmas con estrategias de bajo costo tenían sistemas de recursos humanos que enfatizaban el control de los empleados, mientras que las firmas con estrategias de diferenciación contaban con sistemas de recursos humanos de alto compromiso. Similares resultados fueron reportados por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0275">Jackson, Schuler y Rivero (1989)</a> en firmas de innovación y por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0440">Snell y Dean (1992)</a> en firmas de manufactura, referidos al ajuste entre sistemas de recursos humanos, estrategia y entorno.Además del alineamiento o ajuste vertical de las prácticas con la estrategia organizacional, el enfoque de mejor ajuste considera el ajuste horizontal de consistencia entre las distintas prácticas de recursos humanos como condición ineludible para que las mismas funcionen en conjunto, se complementen e impacten positivamente en el desempeño organizacional (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0145">Delery y Doty, 1996; Wright y McMahan, 1992</a>). La noción de ajuste horizontal traslada el foco de las prácticas individuales a todo un sistema de gestión de recursos humanos (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0145">Delery y Doty, 1996; MacDuffie, 1995</a>), bajo el supuesto de que la efectividad de cada práctica en particular depende de las otras prácticas que la acompañan (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0265">Ichniowski, Shaw y Prennushi, 1997</a>).Tanto el enfoque de mejores prácticas como el de mejor ajuste se sustentan en la idea de que todos los empleados son gestionados con un único (o al menos dominante) sistema de prácticas de recursos humanos. Sin embargo, distintas investigaciones reconocen que, en la práctica, las organizaciones utilizan diferentes modos de empleo, generando diferencias a la hora de gestionar a sus empleados. Por ejemplo, con respecto a la relación empleado-organización, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0410">Rousseau (1995)</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0475">Tsui, Pearce, Porter y Hite (1995)</a> sostienen que las organizaciones mantienen distintas relaciones de empleo, desde relaciones de largo plazo con empleados clave a intercambios de corto plazo con trabajadores contratados. Con respecto a las decisiones de internalización o externalización, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Davis-Blake y Uzzi (1993)</a> afirman que la elección del modo de empleo se relaciona con diferencias en el capital humano (conocimientos y habilidades que agregan valor para la organización), mientras que <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0025">Baron, Davis-Blake y Bielby (1986)</a> vinculan dicha elección a la especificidad de las habilidades de los empleados o a la ocupación en la que se desempeñan.Con sustento en estas investigaciones, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell (1999)</a> cuestionan los supuestos de la literatura tradicional sobre gestión de recursos humanos, argumentando que, de la misma manera que no existe un sistema ideal de gestión para todas las organizaciones, tampoco existe un conjunto único de prácticas óptimas para la gestión de todos los empleados. A partir del desarrollo del modelo de arquitectura de recursos humanos (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0300">Lepak y Snell, 1999, 2002</a>) la gestión diferencial comienza a cobrar fuerza en la literatura, emergiendo así como un desarrollo teórico clave en el campo de la gestión estratégica de recursos humanos.El concepto de diferenciación de la fuerza laboral se refiere a la aplicación de prácticas de recursos humanos diferenciales para la gestión de aquellos individuos de los cuales se espera un mayor retorno sobre la inversión, resaltando el aporte individual y diferencial de cada trabajador para el logro de los objetivos estratégicos de la organización (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al., 2009; Cappelli, 2000; Wright y Boswell, 2002</a>). Una gestión diferenciada maximiza el compromiso de los empleados que agregan mayor valor a la organización al reconocer sus contribuciones diferenciales (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0365">Meyers, van Woerkom y Dries, 2013</a>), mientras que una gestión homogénea podría implicar la pérdida de los empleados más valiosos de la organización (desmotivados por un tratamiento igualitario ante contribuciones diferenciales) y la retención de aquellos cuyos aportes no resultan determinantes para el desempeño organizacional (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0250">Huselid et al., 2005</a>).El concepto de diferenciación se sustenta en la idea de que las organizaciones crean costos innecesarios cuando invierten la misma cantidad de recursos en todos los empleados (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al., 2009; Boudreau y Ramstad, 2007; Collings y Mellahi, 2009</a>). Como sucede con la mayoría de las decisiones estratégicas, las organizaciones deben realizar elecciones sobre cómo gestionar sus recursos humanos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0490">Vaiman, Scullion y Collings, 2012</a>). De este modo, una pregunta central se refiere a en quiénes invertir mejor los recursos limitados para maximizar la contribución de los empleados a la organización (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0115">Collings y Mellahi, 2009</a>), ya que asignar talentos de una manera uniforme no necesariamente se traduce en mayores niveles de desempeño. Si bien existe consenso en cuanto al concepto de diferenciación, se observan dos perspectivas distintas respecto a los factores que constituyen la base para la diferenciación, entendiendo que un empleado puede ser valioso por sus características individuales o por el puesto de trabajo que ocupa.En este sentido, hay autores, particularmente en el campo de la gestión estratégica de recursos humanos, que destacan al individuo y al valor que agrega a la organización como punto central de diferenciación (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0085">Campbell, Coff y Kryscynski, 2012; Lepak y Snell, 1999</a>). La perspectiva de la diferenciación con base en el individuo tiene sus orígenes en la visión de la firma basada en los recursos (resource based view), que sostiene que solo aquellos recursos que son valiosos (únicos, inimitables y difíciles de sustituir) son los que otorgan verdaderas ventajas competitivas a la organización (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0020">Barney, 1991</a>). Los autores, dentro de esta perspectiva, argumentan que, en función de la heterogeneidad del capital humano, se requieren diferentes modalidades de gestión para grupos de empleados distintos, reforzando la idea de que es el individuo y sus contribuciones al desempeño de la organización (y no el puesto que ocupa) lo que justifica una gestión diferencial.Por otro lado, la literatura sobre gestión del talento reclama un mayor nivel de diferenciación entre roles dentro de las organizaciones (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0050">Becker y Huselid, 2010; Collings y Mellahi, 2009</a>). Esta perspectiva afirma que la naturaleza del puesto de trabajo ocupado por el empleado constituye la base apropiada para la diferenciación, sugiriendo que ciertos puestos de trabajo son más valiosos que otros, y por ende, los individuos que los ocupan deberían ser gestionados de manera diferencial (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al., 2009; Boudreau y Ramstad, 2007; Collings y Mellahi, 2009; Huselid et al., 2005</a>). Aunque todos los puestos de trabajo son importantes para el funcionamiento de la organización, no todos impactan de manera directa sobre la estrategia, distinción que resulta fundamental para entender esta perspectiva. La diferenciación con base en el puesto de trabajo se sustenta en la visión de la firma basada en sus capacidades estratégicas (capability based view), y es requerida por los múltiples procesos estratégicos que se encuentran arraigados en la organización (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0335">Makadok, 2001</a>). Las capacidades estratégicas son aquellos procesos intraorganizacionales, específicos e identificables, que resultan absolutamente necesarios para el funcionamiento de la organización (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0170">Eisenhardt y Martin, 2000; Teece, Pisano y Shuen, 1997</a>). En este sentido, un mismo puesto de trabajo puede contribuir de diferentes formas al desempeño, dependiendo de su ubicación dentro de las capacidades estratégicas de la organización. En definitiva, esta perspectiva sostiene que el capital humano es estratégico solo si contribuye de una manera directa a la estrategia de la firma (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0045">Becker y Huselid, 2006, 2010</a>).A continuación se presentan los modelos conceptuales más prominentes sobre cada una de las perspectivas identificadas a partir de la revisión de la literatura.3.2Diferenciación basada en el capital humanoDesde la perspectiva de la diferenciación con base en el individuo, la gestión diferencial implica la inversión específica en ciertos grupos de empleados, tomando como base para la diferenciación las características del capital humano (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell, 1999</a>). Esta perspectiva tiene sus orígenes en la teoría de los costos de transacción, la visión de la firma basada en los recursos y la teoría del capital humano.Según la teoría de los costos de transacción, las firmas tienen un incentivo económico para sostener relaciones con empleados que poseen habilidades específicas de la firma y un alto grado de valor estratégico, evitando de este modo problemas de asimetría en la información y asegurando el retorno sobre inversión (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0500">Williamson, 1975</a>). Según la visión de la firma basada en los recursos, es más probable que se obtenga una ventaja competitiva cuando los recursos valiosos son específicos para la firma y no se encuentran disponibles para los competidores que cuando estos recursos son más genéricos y fácilmente accesibles en el mercado laboral (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0020">Barney, 1991</a>). Finalmente, la teoría del capital humano (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Becker, 1964</a>) sostiene que es más probable que las firmas inviertan en capital humano cuando el mismo no es fácilmente transferible a terceros, es decir, cuando sus habilidades son específicas para la firma.Dentro de esta perspectiva, la arquitectura de recursos humanos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell, 1999</a>) es el modelo conceptual más prominente en la actualidad. El término «arquitectura» se emplea para describir los sistemas de recursos humanos (configuraciones de prácticas de gestión) necesarios para la implementación de la estrategia organizacional, considerando el ajuste horizontal de consistencia entre las distintas prácticas de gestión.El modelo de arquitectura de recursos humanos focaliza en dos dimensiones para comprender las contribuciones potenciales de los empleados: la especificidad y el valor estratégico del capital humano. La especificidad se refiere a cuán único, escaso y con conocimientos específicos de la actividad de la organización es el capital humano, mientras que el valor estratégico se refiere al grado en que las habilidades del individuo contribuyen directamente al logro de las ventajas competitivas de la organización. La especificidad y el valor del capital humano tienen impacto directo en el desempeño de la firma, por lo que el modelo los considera como factores clave que influencian la toma de decisiones sobre la gestión de recursos humanos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0485">Ulrich y Lake, 1991</a>).A partir de la combinación de estas dos dimensiones, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell (1999)</a> identifican cuatro modos de empleo diferentes: 1)desarrollo interno, 2)adquisición, 3)contratación y 4)alianza. Cada uno de estos modos de empleo se encuentra ligado a una relación de empleo específica, que define los términos del intercambio entre el individuo y la organización (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0410">Rousseau, 1995</a>). Finalmente, el modelo de arquitectura propone distintas configuraciones de recursos humanos (patrones de prácticas) diseñadas para consolidar el modo de empleo, mantener la relación de empleo y sustentar las características estratégicas del capital humano (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fig0005">fig. 1</a>).<elsevierMultimedia ident="fig0005"></elsevierMultimedia>El primer cuadrante (C1) corresponde al modo de empleo denominado desarrollo interno. En este cuadrante se ubica el capital humano que, a partir de una alta especificidad y un alto valor estratégico, contribuye directamente al desarrollo de las competencias centrales de la firma. En este caso, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell (1999)</a> argumentan que la organización buscará mantener una relación de empleo de largo plazo «basada en la organización» (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0475">Tsui et al., 1995</a>) para posibilitar a estos empleados clave el desarrollo de habilidades específicas de la firma. Dado su alto valor estratégico, las firmas tienen un incentivo para internalizar a estos empleados, focalizándose en el desarrollo de sus conocimientos, habilidades y capacidades para incrementar su potencial de creación de valor (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0445">Snell, Lepak y Youndt, 1999</a>). Este tipo de empleados son fundamentales para el logro de ventajas competitivas, por lo que la configuración de recursos humanos correspondiente se concentra en su retención y compromiso (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Arthur, 1994</a>).El segundo cuadrante (C2) corresponde al modo de empleo denominado adquisición. En este cuadrante se ubica el capital humano que posee conocimientos valiosos (contribuyen al logro de ventajas competitivas) pero con habilidades que no son únicas ya que poseen una baja especificidad. Este modo de empleo genera una relación de empleo simbiótica, basada en la lógica del beneficio mutuo: la relación continuará siempre y cuando sea beneficiosa para ambas partes (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0475">Tsui et al., 1995</a>). El hecho de que las habilidades sean valiosas hace que las firmas tengan un incentivo para internalizar el empleo (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0225">Hamel y Prahalad, 1994</a>). Sin embargo, como las habilidades no son únicas o específicas, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell (1999)</a> sugieren que la firma incorpore el capital humano con las habilidades requeridas ya desarrolladas, por lo que la configuración de recursos humanos se concentra en la atracción de trabajadores que puedan aplicar dichas habilidades inmediatamente en la organización (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0455">Sonnenfeld y Peiperl, 1988</a>).El tercer cuadrante (C3) corresponde al modo de empleo denominado contratación. En este cuadrante se ubica el capital humano con habilidades genéricas y con valor estratégico limitado, por lo que es probable que se encuentre fácilmente disponible en el mercado de trabajo. Dado su valor limitado, las firmas tienen bajos incentivos para internalizar la relación de empleo, manteniendo un vínculo transaccional, basado en el intercambio económico a corto plazo (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0410">Rousseau, 1995</a>). La escasa especificidad de las habilidades de estos empleados desalienta a las organizaciones a invertir recursos en su desarrollo, toda vez que pueden adquirir estas mismas habilidades en el mercado y disminuir los costos de empleo mediante la contratación externa (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0395">Pfeffer y Baron, 1988</a>). En este caso, la configuración de recursos humanos se centra en monitorear de cerca el cumplimiento de las condiciones contractuales establecidas.Finalmente, el cuarto cuadrante (C4) corresponde al modo de empleo denominado alianza. Cuando el capital humano es único, pero de valor inmediato relativamente bajo, se sugiere la conformación de alianzas donde las partes se benefician a partir de la combinación de esfuerzos mutuos. Este modo de empleo genera una relación de partnership entre las partes, basada en la reciprocidad y colaboración (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0160">Dyer, 1996</a>). Las alianzas estratégicas proporcionan un modo de empleo híbrido que potencia las ventajas y neutraliza las desventajas de la internalización y de la externalización. Las alianzas son similares al modo de empleo de contratación en términos de la flexibilidad que otorgan a la organización, pero al mismo tiempo proporcionan recursos con alta capacidad de diferenciación en lugar de commodities. Esta configuración de recursos humanos se concentra en el funcionamiento efectivo de la relación de partnership.El modelo de arquitectura realiza un aporte central al definir las características del capital humano que determina que las organizaciones valoren y gestionen de manera diferente a sus empleados, destacando al individuo como principal recurso de la organización. <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell (1999)</a> argumentan que las configuraciones de recursos humanos mantienen la equidad entre el empleado y la organización en función de lo que cada uno da y recibe a cambio. Si bien el modelo posee un fuerte sustento teórico al basarse en los principios de la economía de los costos de transacción (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0500">Williamson, 1975</a>), la visión de la firma basada en los recursos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0020">Barney, 1991</a>) y la teoría del capital humano (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Becker, 1964</a>), se observan ciertas limitaciones en cuanto a su validación empírica. A pesar de ser considerado uno de los modelos más destacados en el campo de la gestión estratégica de recursos humanos, es aún reducido el número de trabajos que han procurado validar empíricamente la arquitectura de recursos humanos. En tal sentido, la literatura parece estar más preocupada por extenderlo y relacionarlo, desde la teoría, con otros constructos relevantes, como el reclutamiento internacional (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0125">Da Silva, 2008</a>), el estilo de liderazgo (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0325">Liu, Lepak, Takeuchi y Sims, 2003</a>) o el aprendizaje organizacional (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0280">Kang, Morris y Snell, 2007</a>).3.3Diferenciación basada en el puesto de trabajoDesde la perspectiva de diferenciación con base en el puesto de trabajo, la gestión diferencial de recursos humanos implica la inversión desproporcionada en ciertos empleados o grupos de empleados tomando como base para la diferenciación la naturaleza del puesto ocupado. Esta perspectiva sostiene que algunos puestos de trabajo resultan más críticos que otros para el desempeño, por lo que se deberían invertir mayores recursos en aquellos puestos donde el desempeño individual tenga el mayor potencial de impactar en el desempeño de la firma (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0075">Boudreau y Ramstad, 2007; Huselid y Becker, 2011</a>). Existen dos razones para que la segmentación ocurra al nivel de los puestos de trabajo. En primer lugar, el puesto de trabajo es donde la estrategia de recursos humanos y la estrategia de la firma se intersectan y donde el capital humano se traduce en impacto estratégico para la organización. En segundo lugar, el foco en los puestos de trabajo estratégicos proporciona un direccionamiento claro y concreto para la gestión estratégica de recursos humanos. Esto supone que individuos con similares niveles de educación y capacitación, pero asignados en puestos de trabajo diferentes, serán gestionados diferencialmente. Si bien esta perspectiva considera al individuo y su desempeño, otorga mayor prioridad al puesto de trabajo al asumir que las diferencias dependen de la naturaleza del puesto ocupado (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0180">Gallardo-Gallardo, Dries y González-Cruz, 2013; Humphrey, Morgeson y Mannor, 2009</a>). En efecto, una de las presunciones básicas de este enfoque afirma que los individuos, aunque demuestren un alto desempeño, no agregan valor si no se los asigna en puestos de trabajo clave para el desarrollo de la estrategia organizacional (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0255">Huselid y Becker, 2011</a>).La diferenciación con base en el puesto de trabajo es la perspectiva que ha ganado mayor dominancia en el campo de la gestión del talento, donde las definiciones clave se apalancan en el puesto de trabajo como denominador común. La literatura define al «talento» como aquellos individuos que tienen el potencial de contribuir diferencialmente al desempeño de la organización ocupando puestos de trabajo críticos, y a la «gestión del talento» como el proceso a través del cual las organizaciones cubren sus necesidades de talentos en puestos de trabajo críticos (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0100">Cappelli y Keller, 2014; Cascio y Boudreau, 2008; Collings y Mellahi, 2009</a>).Dentro de esta perspectiva, el enfoque de portafolio para la gestión del talento (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fig0010">fig. 2</a>) constituye uno de los desarrollos conceptuales más destacados (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al., 2009; Huselid et al., 2005</a>). La utilización del término portafolio se debe a uno de los supuestos centrales del modelo que establece que la gestión efectiva de los puestos considerados estratégicos para la organización también requiere de la gestión apropiada de las demás categorías de trabajos. Así, este enfoque se basa en la asignación de los mejores empleados en puestos estratégicos (posicionesA), aquellos que tienen un buen desempeño en puestos de soporte (posicionesB) y aquellos de menor desempeño en trabajos con bajo valor estratégico (posicionesC).<elsevierMultimedia ident="fig0010"></elsevierMultimedia>Para la asignación de empleados, el modelo supone un proceso que comienza con la determinación de los puestos de trabajo estratégicos, continúa con la identificación y desarrollo de un pool de talentos y concluye con la implementación de un sistema de gestión diferencial.El punto central del proceso de diferenciación para el enfoque de portafolio consiste en la identificación sistemática de los puestos de trabajo estratégicos. La determinación de qué constituye un puesto de trabajo estratégico ha sido objeto de discusión entre los académicos. Tradicionalmente, se consideraban estratégicos los puestos de trabajo de nivel ejecutivo (ver literatura sobre élites organizacionales: <a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0220">Hambrick y Mason, 1984; Miller, Burke y Glick, 1998</a>). Sin embargo, la literatura más reciente afirma que los puestos de trabajo estratégicos están localizados en los distintos niveles organizacionales, dependiendo de las capacidades estratégicas de la firma (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0050">Becker y Huselid, 2010; Becker et al., 2009</a>). Para ser considerados estratégicos, los puestos de trabajo deben cumplir con el doble criterio de impactar directamente sobre la estrategia de la organización y permitir una alta variabilidad en el desempeño de quienes los ocupan, proporcionando el contexto adecuado para que los individuos, a través del mejoramiento de su desempeño, impacten positivamente en los resultados de la organización (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0060">Bidwell y Keller, 2014; Boudreau y Ramstad, 2007; Huselid y Becker, 2011</a>). Los puestos de trabajo que cumplen con ambas condiciones son definidos en este enfoque como puestos de trabajo estratégicos o posicionesA (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al., 2009; Huselid et al., 2005</a>).A diferencia del modelo de arquitectura que asume que la escasez del capital humano es un criterio válido para la diferenciación de la fuerza laboral, este enfoque sostiene que las posicionesA no se encuentran definidas por cuán difíciles resultan de ocupar. La escasez de la fuerza laboral no se traduce directamente en un criterio de valoración (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0255">Huselid y Becker, 2011</a>).Si bien algunos puestos de trabajo son estratégicamente importantes, las regulaciones propias de la ocupación, el entrenamiento normalizado o las calificaciones profesionales implican que el desempeño en el trabajo sea relativamente estandarizado y el potencial para la diferenciación sea bajo o limitado, por lo que estos puestos de trabajo que cumplen con solo uno de los criterios son denominados posicionesB. Asimismo, los puestos que permiten variabilidad en el desempeño pero que no impactan directamente sobre la estrategia organizacional también son incluidos en este grupo. Las posicionesB son importantes para la organización toda vez que actúan como soporte de las posicionesA o estratégicas (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al., 2009; Huselid et al., 2005</a>).Las posiciones C no tienen impacto directo sobre la estrategia organizacional, ni permiten variabilidad en el desempeño de sus ocupantes. A pesar de tener una influencia mínima en el éxito de la organización, también son necesarias para el funcionamiento operativo (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al., 2009; Huselid et al., 2005</a>). No obstante, al no impactar directamente sobre la estrategia, existe un alto incentivo para la externalización de estas funciones.Una vez determinados los puestos de trabajo, el proceso de diferenciación continúa con la identificación y desarrollo de un pool de talentos, es decir, individuos con elevado potencial y alto desempeño para ocupar los puestos estratégicos o posicionesA (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Boudreau y Ramstad, 2005</a>). Este enfoque se centra en el desempeño individual como principal criterio para la identificación de talentos. Individuos con alto desempeño son asignados en posicionesA (estratégicas), individuos con desempeño promedio son asignados en posicionesB (soporte), mientras que individuos con bajo desempeño son asignados en posicionesC (operativas).El último elemento de este proceso se refiere al desarrollo e implementación de un sistema de recursos humanos para la gestión diferencial del talento, que reconozca las contribuciones que grupos específicos de empleados realizan al desempeño de la organización. En este sentido, resulta prioritario identificar qué elementos serán estandarizados para todos los empleados y cuáles se diferenciarán con base en los puestos de trabajo y las capacidades estratégicas. La consistencia interna entre los distintos elementos que componen estos sistemas resulta fundamental para lograr el éxito en la implementación del modelo de diferenciación (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al., 2009; Huselid et al., 2005</a>).El enfoque de portafolio para la gestión diferencial de talentos realiza una contribución central a la literatura al identificar las características distintivas de los puestos de trabajo que determinan cómo las prácticas para la gestión de recursos humanos varían en función de la importancia que tienen los puestos de trabajo para la organización. Sin embargo, una de las limitaciones centrales de esta perspectiva es la aún escasa evidencia empírica que confirme la validez del modelo y de las dimensiones identificadas para la gestión diferencial de talentos.4Hallazgos resultantes de la revisión empíricaA efectos de una mejor clasificación de los hallazgos resultantes de la literatura empírica, esta sección se estructura en función del enfoque dominante adoptado por los distintos autores en relación con la gestión diferencial de la fuerza laboral. En primer lugar se presentan los hallazgos resultantes del enfoque de gestión estratégica de recursos humanos que utilizan las configuraciones o criterios del modelo de arquitectura. En segundo lugar se presentan estudios basados en el enfoque de gestión del talento, que, a pesar de su incipiente desarrollo, emerge como un campo promisorio en función de su creciente impacto sobre la práctica organizacional.4.1Estudios empíricos en el marco de la gestión estratégica de recursos humanosDistintos estudios han tomado como base el modelo de arquitectura de recursos humanos con el propósito de validar las configuraciones propuestas (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0305">Lepak y Snell, 2002; Melian-González y Verano-Tacoronte, 2006</a>) o de testear su relación con el desempeño organizacional (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0315">Lepak, Takeuchi y Snell, 2003</a>). Asimismo, se identificaron otros estudios que si bien no intentan validar el modelo de arquitectura, analizan la diferenciación de la fuerza laboral con sustento en los principios propuestos en dicho modelo (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0465">Swart y Kinnie, 2012; McDonnell, Gunnigle, Lavelle y Lamare, 2016; Lepak, Taylor, Tekleab, Marrone y Cohen, 2007; Yanadori y Kang, 2011; Kinnie, Hutchinson, Purcell, Rayton y Swart, 2005; Marescaux, de Winne y Sels, 2013</a>). Estos estudios publicados en los últimos 15 años ofrecen una base empírica importante para alcanzar una mejor comprensión sobre cómo las organizaciones diferencian y gestionan estratégicamente a distintos grupos de empleados. En el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#sec0060">Anexo</a>, la <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0005">tabla A1</a> sintetiza las principales contribuciones de estos 9 estudios.En uno de los primeros estudios empíricos publicados, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0305">Lepak y Snell (2002)</a> examinaron el valor estratégico y la especificidad del capital humano con el propósito de validar la utilización de los distintos modos y relaciones de empleo sugeridas para cada una de las configuraciones propuestas por la arquitectura de recursos humanos. Los hallazgos del estudio proporcionan sustento a la idea de que los modos de empleo se encuentran asociados a variaciones en el valor y la especificidad del capital humano. El valor estratégico del capital humano se refleja en las decisiones sobre internalización o externalización de empleados, mientras que la especificidad se traduce en la decisión de mantener una relación de empleo más transaccional o relacional con los empleados. Por otra parte, el estudio sugiere que las decisiones sobre empleo no son fijas para un puesto determinado, ya que puestos iguales fueron identificados en distintas configuraciones, debido a que el rol desempeñado por el individuo y el valor estratégico del puesto pueden diferir en cada organización. Si bien los autores desarrollan una buena comprensión del funcionamiento de cada una de las configuraciones, no abordan una de las premisas centrales de la arquitectura que supone la utilización de prácticas diferenciales para gestionar grupos de empleados diferentes dentro de una misma organización.Por su parte, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0360">Melian-González y Verano-Tacoronte (2006)</a> examinaron hasta qué punto las organizaciones variaban las prácticas para la gestión de sus distintos grupos de empleados tomando como base la arquitectura de recursos humanos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell, 1999</a>). Los resultados muestran que las prácticas de recursos humanos varían dentro de las firmas y que dichas variaciones se asocian con el valor y la especificidad que los puestos de trabajo tienen para las organizaciones. Asimismo, los puestos de trabajo más valiosos y específicos requerían prácticas de recursos humanos más sofisticadas (prácticas de alto compromiso) en comparación con los puestos de menor valor y especificidad. No obstante, para los modos de empleo de desarrollo interno y de adquisición, las configuraciones de recursos humanos no resultaron ser totalmente diferentes, por lo que los autores infieren que el valor y la especificidad no son los únicos determinantes de las prácticas de recursos humanos para los puestos con un alto valor estratégico.Asimismo, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0315">Lepak et al. (2003)</a> también utilizaron el modelo de arquitectura con el propósito de examinar las relaciones entre los distintos modos de empleo (desarrollo interno, adquisición, contratación y alianza) y el desempeño de la firma. Si bien el trabajo no aborda de manera directa la gestión diferencial de recursos humanos, sus resultados arrojan evidencia empírica que sustenta la utilización de diferentes modos de empleo para la contratación de diferentes grupos de empleados en una misma organización. Efectivamente, los resultados indican que la forma en que las firmas balancean la utilización de los distintos modos de empleo tiene implicancias para el desempeño organizacional, afirmando que la combinación entre los modos de desarrollo interno y contratación es la que se encuentra asociada a un mejor desempeño. No obstante, se observa que este estudio no analizó el impacto de las configuraciones de recursos humanos asociadas a cada cuadrante del modelo de arquitectura.En el ámbito de las organizaciones de servicios profesionales, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0465">Swart y Kinnie (2012)</a> reportan resultados interesantes en términos de la utilización de diferentes prácticas de recursos humanos para la gestión de diferentes activos del conocimiento (agrupados según su especificidad, capital social y capital organizacional). En este contexto, los autores identificaron dos configuraciones: una con foco en la organización para maximizar el compromiso de los empleados con la firma, y otra con foco profesional para promover su crecimiento y desarrollo. Un hallazgo interesante que contribuye a la literatura sobre diferenciación de la fuerza laboral es que las firmas, o bien usan ambas configuraciones al mismo tiempo para gestionar distintos grupos de empleados, o bien lo hacen en distintos momentos para gestionar un mismo grupo de empleados a través del tiempo. En el primer caso la diferenciación depende del activo del conocimiento, y como consecuencia el personal de apoyo es gestionado a través de prácticas focalizadas en la organización, mientras que los profesionales con mayor seniority son gestionados a partir de prácticas con foco profesional. En el segundo caso la segregación es temporal, lo que implica que un mismo grupo, por ejemplo profesionales, es gestionado de forma diferente en las distintas etapas de su carrera profesional.Por su parte, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0520">Yanadori y Kang (2011)</a> examinaron cómo las firmas de alta tecnología gestionan diferencialmente los sistemas de compensación para empleados de I+D y empleados administrativos. Los autores enmarcan su investigación en el modelo de arquitectura (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell, 1999</a>); no obstante, argumentan que en términos de prácticas de compensación resultaría más apropiada la perspectiva de diferenciación basada en el puesto de trabajo, al reconocer que las decisiones de compensación generalmente se establecen para «familias» de puestos de trabajo. Los resultados revelan que las organizaciones toman decisiones diferentes para ambos grupos de empleados cuando desarrollan sus sistemas de compensaciones, procurando que estas decisiones sean consistentes entre sí. Estos resultados destacan la intención de las firmas de llegar a un balance entre sistemas de retribución diferenciados y el mantenimiento de la consistencia interna.También en el marco de la gestión de compensaciones, McDonnell at al. (2016) buscaron determinar si las organizaciones reconocen grupos estratégicos de empleados y si utilizan prácticas diferenciales para la gestión de sus compensaciones. A diferencia de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0520">Yanadori y Kang (2011)</a>, que parten de grupos preestablecidos de empleados, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0345">McDonnell et al. (2016)</a> testean empíricamente que la organización identifique grupos estratégicos de empleados, definidos en este estudio como empleados críticos para el aprendizaje organizacional y la generación de ventajas competitivas. Estos grupos de empleados, con habilidades y capacidades únicas y difíciles de conseguir en el mercado, son gestionados de manera diferencial, a partir de prácticas de compensación específicas. Estos hallazgos proporcionan soporte a los supuestos del modelo de arquitectura al destacar la necesidad de gestionar diferencialmente a distintos grupos de empleados, de acuerdo al valor estratégico y a las contribuciones hacia la organización.Otra investigación de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0320">Lepak et al. (2007)</a> procura establecer la diferenciación del capital humano en función del grado en que las habilidades del individuo contribuyen directamente al logro de las ventajas competitivas para la organización. En particular, los autores examinaron la utilización relativa de los sistemas de recursos humanos de alta inversión (high-investment human resource systems [HIHR]) para la gestión de empleados clave y empleados de soporte, tanto en firmas del sector manufacturero como de servicios. Este trabajo informa que en las firmas manufactureras no se registraron diferencias significativas en cuanto a la exposición de ambos grupos a los sistemas de HIHR. Sin embargo, en las firmas de servicios los empleados clave recibieron significativamente mayor exposición a los sistemas de HIHR que los empleados de soporte. Los autores observan que las firmas de servicios destacan las contribuciones de los empleados clave a los objetivos organizacionales asignándoles tareas más desafiantes y motivándolos a usar su propia discreción para la ejecución de sus trabajos. Por el contrario, en firmas de manufactura las tecnologías rígidas y el control de los procesos con frecuencia limitan la contribución de los empleados, por lo que todos reciben un nivel de exposición similar a los sistemas de HIHR. Este trabajo confirma que las firmas gestionan diferencialmente a sus distintos grupos de empleados, invirtiendo mayores recursos en aquellos que contribuyen directamente a la actividad principal de la organización.Los trabajos sobre gestión diferencial de recursos humanos revisados anteriormente analizan el fenómeno desde la perspectiva de la organización, asumiendo que las organizaciones tienen distintas necesidades de capital humano y, por ende, requieren configuraciones de recursos humanos diferentes para gestionar a sus distintos grupos de empleados (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0300">Lepak y Snell, 1999; Wright y Boswell, 2002</a>). Sin embargo, resulta evidente que los empleados (y no solo las organizaciones) tienen distintas necesidades, observándose la preferencia de los individuos hacia una gestión cada vez más personalizada (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0290">Lawler y Finegold, 2000; Rousseau, 2005</a>).En este sentido, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0285">Kinnie et al. (2005)</a> ofrecen una explicación desde la perspectiva del individuo para justificar la gestión diferencial del capital humano. En particular, los autores examinan la relación entre el compromiso organizacional y la satisfacción con las prácticas de recursos humanos en tres grupos de trabajadores distintos (profesionales, gerentes de primera línea y trabajadores sin calificaciones formales). La base para la diferenciación fue determinada por los siguientes criterios: nivel de requerimientos formales para el trabajo, responsabilidad para la gestión de los recursos y naturaleza del trabajo (grado de discrecionalidad y repetitividad). En primer lugar, encontraron que los tres grupos eran gestionados de manera diferente, por lo que estaban expuestos a distintas prácticas de recursos humanos. Los resultados demuestran que estos grupos de empleados responden de modo diferente al conjunto de prácticas que experimentan, y esto se relaciona directamente con sus niveles de compromiso organizacional. En definitiva, este trabajo confirma que las prácticas homogéneas de gestión no se ajustan a todos los empleados por igual, generando implicancias para el diseño de prácticas diferenciales de recursos humanos que potencien el compromiso de los distintos grupos de empleados.En esta misma línea, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0340">Marescaux et al. (2013)</a> examinaron la relación entre la percepción de favorabilidad respecto de las prácticas diferenciales de recursos humanos y el compromiso organizacional afectivo en empleados que no ocupan cargos de dirección (non-managerial employees). Este estudio analiza la diferenciación desde una perspectiva de comparación social, asumiendo que este grupo de empleados tiene una mayor oportunidad de comparar su situación con la de otros (pares) que realizan una misma tarea. Los resultados informan que la percepción de favorabilidad respecto de las prácticas diferenciales de recursos humanos se relaciona positivamente con el compromiso organizacional afectivo, pero no de manera lineal, indicando que no siempre las prácticas diferenciales son inequívocamente beneficiosas para la organización. Al igual que el estudio de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0285">Kinnie et al. (2005)</a>, este trabajo tiene implicancias para el diseño de prácticas diferenciales. En este sentido, la comunicación de criterios de diferenciación claros y procedimentalmente justos podría ser una forma de evitar resultados desfavorables para la organización. Adicionalmente, los autores señalan que no todas las prácticas resultan adecuadas para aplicarlas diferencialmente; tal es el caso de las oportunidades de desarrollo, que deberían ser estandarizadas para todos aquellos empleados que no ocupan cargos estratégicos de dirección.4.2Estudios empíricos en el marco de la gestión del talentoTal como se ha mencionado anteriormente, es aún limitada la cantidad de trabajos empíricos en esta corriente de investigación debido al desarrollo incipiente del campo de la gestión del talento. En este sentido, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0055">Becker et al. (2009)</a> respaldan sus argumentos en casos anecdóticos que reflejan las experiencias de distintas compañías que han adoptado la diferenciación con base en el puesto de trabajo como eje central para la gestión de sus recursos humanos, pero de ninguna manera intentan validar empíricamente su propuesta.No obstante, a partir de la revisión realizada se identificaron una serie de estudios empíricos que examinaron las prácticas para la gestión del talento empleadas por organizaciones en distintos contextos nacionales (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0175">Ewerlin y Süß, 2016; Iles, Chuai y Preece, 2010; Guerci y Solari, 2012; Valverde, Scullion y Ryan, 2013</a>). Si bien estos estudios contribuyen a generar una mayor comprensión de un fenómeno escasamente abordado en la investigación académica, la naturaleza exploratoria de los mismos (en su mayoría estudios de caso) limita su alcance en términos de generación de nuevo conocimiento. Por esta razón, la presente revisión solo incluye los aportes más relevantes informados en estos estudios. En particular, se observa que las organizaciones analizadas segmentan a sus empleados utilizando prácticas diferenciales para su gestión, aunque no siempre este proceso es identificado como una estrategia formal para la gestión del talento (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0495">Valverde et al., 2013</a>). En referencia al proceso de segmentación, los estudios reportan diferencias considerables acerca de los factores considerados claves para identificar a un individuo como talento, entre los que mencionan el puesto ocupado, la jerarquía, el grado de escasez y el desempeño (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0205">Guerci y Solari, 2012; Iles et al., 2010</a>). Finalmente, en relación con las prácticas para la gestión de talentos, los estudios coinciden en que las actividades de capacitación, desarrollo y evaluación de desempeño son aquellas que más frecuentemente se aplican de manera diferencial (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0205">Guerci y Solari, 2012; Ewerlin y Süß, 2016</a>).Otros estudios empíricos identificados en el campo de la gestión del talento abordan el fenómeno desde la óptica de los individuos analizando su impacto en los comportamientos y actitudes. Por ejemplo, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0065">Björkman, Ehrnrooth, Mäkelä, Smale y Sumelius (2013)</a> examinaron los efectos de la identificación de talentos en las actitudes de los empleados, encontrando que era más probable que los empleados formalmente identificados como talentos demostraran actitudes más positivas en comparación con aquellos empleados que o bien no sabían si habían sido identificados como talentos o no se percibían ellos mismos como tales. Entre las actitudes identificadas se incluyen: el compromiso hacia mayores demandas de desempeño y hacia el desarrollo de competencias valiosas, el apoyo activo a las prioridades estratégicas y una mayor intención de permanencia en la firma. En línea con esta investigación, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0450">Sonnenberg, van Zijderveld y Brinks (2014)</a> estudiaron los efectos de las prácticas de gestión del talento y la incongruencia en la percepción de talento sobre el cumplimiento del contrato psicológico. Los resultados muestran que si bien un aumento en la utilización de prácticas de gestión del talento se relaciona con un mayor cumplimento del contrato psicológico, esta relación se ve afectada negativamente por la incongruencia en las percepciones individuales respecto a las asignaciones como talento.5Discusión e implicancias para futuros estudiosComprender con claridad la lógica que conduce las decisiones acerca de cómo gestionar diferencialmente a los distintos grupos de empleados representa un aporte significativo para el avance del conocimiento en los campos de la gestión estratégica de recursos humanos y de la gestión del talento. A partir de la revisión conceptual y empírica efectuada es posible argumentar que las perspectivas de diferenciación con base en el individuo y el puesto de trabajo resultan enfoques complementarios más que contrapuestos, pues constituyen etapas distintas dentro de un mismo proceso organizacional. Los estudios analizados en la revisión bibliográfica representan una visión parcial del fenómeno de la diferenciación de la fuerza de trabajo, ya que se basan exclusivamente en uno u otro enfoque. Futuros estudios podrían considerar la construcción de un modelo donde se integren ambas perspectivas, considerando no solo las características y las habilidades de los individuos (capital humano), sino también cómo y dónde esas habilidades son utilizadas en la organización (puestos de trabajo).Del análisis de la literatura se desprende un número importante de cuestionamientos que podrían plantearse en futuros estudios. En particular, esta discusión se focaliza en el análisis de las contribuciones que reflejan una mayor comprensión de los procesos a través de los cuales las organizaciones deciden e implementan sus estrategias de diferenciación. Comenzando por los desarrollos conceptuales que han sido abordados en la literatura empírica, se observan dos estudios (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0305">Lepak y Snell, 2002; Melian-González y Verano-Tacoronte, 2006</a>) que testearon el modelo de arquitectura de recursos humanos pero que afrontaron limitaciones en su validación empírica. <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0305">Lepak y Snell (2002)</a> buscaron confirmar la utilización de las distintas prácticas de recursos humanos sugeridas por el modelo en cada una de las configuraciones propuestas. Sin embargo, al focalizarse en las diferencias entre modos de empleo en distintas organizaciones, los autores no testearon directamente una premisa central del modelo que presupone la existencia de diferentes prácticas de recursos humanos para diferentes grupos de empleados dentro de una misma organización. De esta forma, futuras investigaciones podrían centrar el análisis a nivel de la firma en lugar de hacerlo en el modo de empleo, lo que permitiría analizar variaciones en la forma de gestionar a diferentes grupos de empleados dentro de una misma organización.Por su parte, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0360">Melian-González y Verano-Tacoronte (2006)</a> testearon el uso de las distintas configuraciones dentro de una misma firma, confirmando la implementación de diferentes prácticas de recursos humanos para diferentes grupos de empleados. Sin embargo, los autores introdujeron algunas variaciones en cuanto a la operacionalización del modelo de arquitectura. Originalmente, el modelo planteado por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell (1999)</a> utiliza las dimensiones de valor y especificidad para caracterizar al capital humano, mientras que <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0360">Melian-González y Verano-Tacoronte (2006)</a> emplearon dichas dimensiones para identificar a los puestos de trabajo. De este modo, el modelo quedó definido en función de los puestos de trabajo y no del capital humano. Estudios en el marco de la diferenciación de la fuerza laboral que examinen cómo las prácticas de recursos humanos varían según la importancia que la organización otorga al capital humano (y no al puesto de trabajo) contribuirían a validar el modelo de arquitectura. En este sentido, <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0350">Medina Lorza (2015)</a> presenta una primera aproximación en el ámbito latinoamericano, indagando acerca de la utilización de diferentes prácticas de gestión en empresas colombianas en función del valor y la especificidad del capital humano, acorde a la arquitectura planteada por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell (1999)</a>.Otro cuestionamiento central, que podría actuar como disparador para la realización de futuras investigaciones, se refiere a qué tan generalizable resulta el modelo de arquitectura de recursos humanos al amplio espectro de las organizaciones actuales. El valor estratégico y la especificidad son los dos criterios claves propuestos en el modelo para categorizar al capital humano valioso. Sin embargo, ¿son estos criterios válidos en todos los contextos y en todas las organizaciones? Estudios recientes sugieren que en algunos contextos el capital humano con alta o baja especificidad podría enfrentar los mismos desafíos en su gestión (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Campbell et al., 2012</a>). El énfasis generalmente aceptado en la especificidad del capital humano constituye una visión simplista, fuertemente basada en supuestos teóricos que puede resultar inconsistente con la realidad y la diversidad de los mercados laborales actuales.En este sentido, la aplicación de una lógica inductiva permitiría comprender mejor cómo las organizaciones toman decisiones sobre la gestión diferencial de sus recursos humanos. Además, la aplicación de un método inductivo permitiría ampliar y enriquecer el modelo de arquitectura de recursos humanos a partir de la identificación de dimensiones emergentes no contempladas en el modelo. Por lo tanto, un criterio potencial para la diferenciación del capital humano podría estar basado en el desempeño. De este modo, la diferenciación del capital humano estaría vinculada no solo a su valor estratégico y su especificidad, sino también a su desempeño. Estudios sobre la negociación de términos idiosincráticos en los contratos de trabajo revelan que los supervisores son más propensos a gestionar diferencialmente (a través de acuerdos personalizados) a empleados de alto desempeño como retribución a su esfuerzo para contribuir a la eficiencia organizacional (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0235">Hornung, Rousseau y Glaser, 2009; Rousseau, 2005; Rousseau, Ho y Greenberg, 2006</a>).Con relación al modelo de portafolio para la gestión del talento, dicho enfoque determina como punto central del proceso de diferenciación a la identificación de los puestos de trabajo estratégicos (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0250">Huselid et al., 2005</a>). Para ello es necesario comprender cuáles son los roles que generan una contribución estratégica mayor, para de esta manera poder asignar los recursos apropiadamente. En concordancia con lo expresado por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0100">Cappelli y Keller (2014)</a>, se enfatiza que los esfuerzos para operacionalizar el concepto de puestos de trabajo estratégicos e identificarlos empíricamente dentro del contexto organizacional (con excepción de los puestos de nivel ejecutivo) son necesarios, ya que se encuentran ausentes en la literatura. Gran parte de la literatura existente en el campo del diseño de puestos (job design) centra su atención en la estructura del trabajo, analizando el impacto de los elementos del diseño de puestos en los empleados (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0195">Grant, 2007; Hackman y Oldham, 1976; Rousseau, 1977</a>). Por otra parte, el foco a nivel individual tiende a ignorar aspectos estratégicos como las contribuciones potenciales del puesto de trabajo al desempeño organizacional (<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0050">Becker y Huselid, 2010</a>). En esta línea, futuras investigaciones podrían examinar cómo las organizaciones identifican sus puestos de trabajo más estratégicos. Asimismo, se podría explorar también qué otras dimensiones serían apropiadas para diferenciar los distintos puestos de trabajo en la organización, además de las propuestas por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0250">Huselid et al. (2005)</a>. En este sentido, la literatura latinoamericana ha mostrado interés en este tema, avanzando en la generación de conocimiento sobre competencias organizacionales distintivas en puestos de trabajo estratégicamente críticos (a modo de ejemplo, ver <a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0355">Medina Lorza, Delgado Ortega y Lavado Alvarado, 2012; Puga y Martínez, 2008</a>).Finalmente, la revisión realizada revela que el impacto de la gestión diferencial sobre los empleados es un tema de interés creciente en la literatura. Si bien la diferenciación de la fuerza laboral es un concepto claramente enfocado en la organización empleadora, también tiene consecuencias importantes a nivel individual. Los empleados interpretan las acciones de la organización, particularmente sus decisiones sobre recursos humanos (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0210">Guzzo y Noonan, 1994; Rousseau y Greller, 1994</a>), de manera positiva, como señal de compromiso o apoyo por parte de la organización, manifestando reciprocidad a través de actitudes y comportamientos beneficiosos (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0120">Coyle-Shapiro y Conway, 2005; Dabos y Rousseau, 2004</a>); o por el contrario, de forma negativa, como señal de inequidad o injusticia en el trabajo, demostrando actitudes y comportamientos disfuncionales para la organización (<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0200">Greenberg, Roberge, Ho y Rousseau, 2004; Moroni y Dabos, 2014; Rousseau, 2005</a>). Por ello, examinar las percepciones y respuestas individuales ante la creciente utilización de la diferenciación de la fuerza laboral será cada vez más relevante para asegurar la efectividad de los sistemas y prácticas de gestión de los recursos humanos.Conflicto de interesesLos autores declaran no tener ningún conflicto de intereses." 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(2003)</a> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Journal of Management \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Examinar las relaciones entre los distintos modos de empleo y el desempeño de la firma \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Utilizan la misma muestra que <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0305">Lepak y Snell (2002)</a> y base de datos de Standard y Poor para medir el desempeño de las firmas \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Se confirma la utilización de diferentes modos de empleo para la contratación de diferentes grupos de empleados en una misma organización. La forma de gestionarlos diferencialmente genera implicancias en el desempeño de la firma \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " colspan="5" align="left" valign="top"></td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry " colspan="5" align="left" valign="top">Estudios que analizan la gestión diferencial con sustento en los principios del modelo de arquitectura</td></tr><tr title="table-row"><td class="td-with-role" title="table-entry ; entry_with_role_rowhead " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0465">Swart y Kinnie (2012)</a> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Human Resource Management Journal \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Comprender cómo las prácticas de recursos humanos se combinan para la gestión diferencial de distintos activos del conocimiento \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Casos de estudio múltiple, 12 firmas de servicios profesionales \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Los resultados informan que grupos heterogéneos de empleados son gestionados con prácticas diversas, a partir de un doble esquema para la implementación de prácticas de recursos humanos \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td-with-role" title="table-entry ; entry_with_role_rowhead " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0320">Lepak et al. (2007)</a> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Human Resource Management \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Examinar la utilización relativa de los sistemas de recursos humanos de alta inversión (HIHR) para la gestión de empleados clave y de soporte en una misma organización \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Cuestionarios a gerentes de 351 firmas de manufactura y 69 firmas de servicios \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Los empleados clave en firmas de servicios recibieron significativamente mayor exposición a los sistemas de HIHR que los empleados de soporte, indicando que las firmas gestionan diferencialmente invirtiendo mayores recursos en los empleados que contribuyen directamente a la actividad principal \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td-with-role" title="table-entry ; entry_with_role_rowhead " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0520">Yanadori y Kang (2011)</a> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Human Resource Management Journal \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Analizar los distintos sistemas de compensación para diferentes grupos de empleados \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Datos sobre compensaciones de empleados de I+D y empleados administrativos en 535 firmas norteamericanas de alta tecnología \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Las firmas toman decisiones diferentes para ambos grupos de empleados cuando desarrollan sus sistemas de compensaciones, buscando mantener un equilibrio entre los sistemas de retribución diferenciados y la consistencia interna \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td-with-role" title="table-entry ; entry_with_role_rowhead " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0345">McDonnell et al. (2016)</a> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">The International Journal of Human Resource Management \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Determinar si las organizaciones reconocen grupos estratégicos de empleados y gestionan sus compensaciones diferencialmente \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Cuestionarios a gerentes de RRHH en 260 firmas multinacionales con operaciones en Irlanda \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Las organizaciones reconocen grupos estratégicos de empleados, observándose una diferenciación considerable en las prácticas de compensación \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td-with-role" title="table-entry ; entry_with_role_rowhead " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0285">Kinnie et al. (2005)</a> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Human Resource Management Journal \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Examinar la relación entre el compromiso organizacional y la satisfacción con las prácticas de RRHH en tres grupos de trabajadores distintos \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Datos cuantitativos y cualitativos 18 firmas del Reino Unido \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Los tres grupos son gestionados de manera diferente, estando expuestos a distintas prácticas de RRHH. Los grupos de empleados responden diferente al conjunto de prácticas que experimentan, y esto se relaciona directamente con el compromiso que mantienen con la organización \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td-with-role" title="table-entry ; entry_with_role_rowhead " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0340">Marescaux et al. (2013)</a> \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Human Resource Management Journal \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Examinar la relación entre la percepción de favorabilidad respecto de las prácticas diferenciales de RRHH y el compromiso organizacional afectivo \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">Cuestionarios a 13.639 empleados que se desempeñan en firmas belgas que aplican prácticas diferenciales para la gestión de sus empleados \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry " align="left" valign="top">La percepción de favorabilidad respecto de las prácticas diferenciales de RRHH se relaciona positivamente con el compromiso organizacional, pero no de manera lineal, indicando que no siempre las prácticas diferenciales son inequívocamente beneficiosas para la organización \t\t\t\t\t\t\n \t\t\t\t</td></tr></tbody></table> """ ] "imagenFichero" => array:1 [ 0 => "xTab1400618.png" ] ] ] ] "descripcion" => array:1 [ "es" => "Estudios empíricos en el marco de la gestión estratégica de recursos humanos" ] ] ] "bibliografia" => array:2 [ "titulo" => "Bibliografía" "seccion" => array:1 [ 0 => array:2 [ "identificador" => "bibs0005" "bibliografiaReferencia" => array:104 [ 0 => array:3 [ "identificador" => "bib0005" "etiqueta" => "Aguinis y O’Boyle, 2014" "referencia" => array:1 [ 0 => array:2 [ "contribucion" => array:1 [ 0 => array:2 [ "titulo" => "Star performers in twenty-first century organizations" "autores" => array:1 [ 0 => array:2 [ "etal" => false "autores" => array:2 [ …2] ] ] ] ] "host" => array:1 [ 0 => array:1 [ "Revista" => array:6 [ "tituloSerie" => "Personnel Psychology" "fecha" => "2014" "volumen" => "67" "numero" => "2" "paginaInicial" => "313" "paginaFinal" => "350" ] ] ] ] ] ] 1 => array:3 [ "identificador" => "bib0010" "etiqueta" => "Arthur, 1992" 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Artículo

Human resources differential management: A review and an integration of the literature

Gestão diferencial de recursos humanos: uma revisão e integração da literatura

Andrea Gabriela Riveroa,

Autor para correspondencia

rivero@econ.unicen.edu.ar

Autor para correspondencia. Pinto 399, Tandil, Buenos Aires, Argentina.

, Guillermo Enrique Dabosb

a Profesora a tiempo completo, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires, Buenos Aires, Argentina

b Director del Master en Administración de Negocios y Doctorado en Administración, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires, Buenos Aires, Argentina

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2000</a>&#41;&#46;</p><p id="par0010" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Si bien todos los empleados poseen competencias que potencialmente pueden crear valor para la organizaci&#243;n&#44; existen individuos que se diferencian de sus pares por su capacidad para producir una contribuci&#243;n a&#250;n mayor &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0105">Cascio y Aguinis&#44; 2008&#59; Aguinis y O&#8217;Boyle&#44; 2014&#59; Boudreau y Ramstad&#44; 2005</a>&#41;&#46; La identificaci&#243;n de estas contribuciones diferenciales y la comprensi&#243;n acerca de c&#243;mo gestionar mejor a los empleados m&#225;s valiosos resulta fundamental para la construcci&#243;n de nuevas capacidades competitivas &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0310">Lepak y Snell&#44; 2003</a>&#41;&#46;</p><p id="par0015" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En este contexto&#44; la diferenciaci&#243;n de la fuerza laboral emerge como un desarrollo te&#243;rico clave para la gesti&#243;n estrat&#233;gica de recursos humanos&#46; En contraste con las teor&#237;as tradicionales que promueven una gesti&#243;n homog&#233;nea de los recursos humanos en la organizaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0385">Pfeffer&#44; 1994&#59; Schuler y Jackson&#44; 1987</a>&#41;&#44; el concepto de diferenciaci&#243;n de la fuerza laboral reconoce el aporte individual y diferencial de cada trabajador a la consecuci&#243;n de los objetivos estrat&#233;gicos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0100">Cappelli y Keller&#44; 2014&#59; Lepak y Snell&#44; 1999&#59; Wright y Boswell&#44; 2002</a>&#41;&#46; Simult&#225;neamente&#44; el concepto de diferenciaci&#243;n tambi&#233;n adquiri&#243; relevancia en la literatura emp&#237;rica a partir de una serie de estudios que confirman la utilizaci&#243;n de diversas modalidades para la contrataci&#243;n de trabajadores&#44; generando diferencias significativas a la hora de gestionar las relaciones de empleo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0135">Davis-Blake y Uzzi&#44; 1993&#59; Lepak y Snell&#44; 2002&#59; Tsui&#44; Pearce&#44; Porter y Tripoli&#44; 1997</a>&#41;&#46;</p><p id="par0020" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Por lo tanto&#44; la adopci&#243;n de un enfoque de diferenciaci&#243;n para la gesti&#243;n de los recursos humanos plantea nuevos interrogantes tanto para la literatura acad&#233;mica como para la pr&#225;ctica organizacional&#46; Uno de los cuestionamientos centrales se relaciona con c&#243;mo las organizaciones diferencian y gestionan estrat&#233;gicamente a distintos grupos de empleados&#46; En este sentido&#44; este trabajo presenta una revisi&#243;n bibliogr&#225;fica sobre la gesti&#243;n diferencial de recursos humanos con el prop&#243;sito de lograr una mayor comprensi&#243;n de los procesos a trav&#233;s de los cuales las organizaciones deciden e implementan sus estrategias de diferenciaci&#243;n&#46; De esta manera&#44; la revisi&#243;n se concentra en la identificaci&#243;n de los criterios propuestos para diferenciar y gestionar estrat&#233;gicamente a distintos grupos de empleados en una misma organizaci&#243;n&#46; No obstante&#44; a pesar del creciente inter&#233;s generado sobre el tema&#44; las revisiones existentes a la fecha solo abordan el fen&#243;meno de la diferenciaci&#243;n de la fuerza laboral de una manera muy marginal &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0155">Dries&#44; 2013&#59; Lepak&#44; Liao&#44; Chung y Harden&#44; 2006&#59; Nijs&#44; Gallardo-Gallardo&#44; Dries y Sels&#44; 2014</a>&#41;&#46;</p><p id="par0025" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En particular&#44; el concepto de diferenciaci&#243;n de la fuerza laboral surge simult&#225;neamente desde dos perspectivas distintas&#58; a&#41;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>la perspectiva de gesti&#243;n estrat&#233;gica de recursos humanos&#44; y b&#41;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>la perspectiva de gesti&#243;n del talento&#46; Cabe remarcar&#44; sin embargo&#44; que ambas perspectivas se encontraban demasiado disociadas en su tratamiento dentro de la literatura organizacional &#40;a modo de excepci&#243;n&#44; ver <a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0100">Cappelli y Keller&#44; 2014&#59; Huselid y Becker&#44; 2011</a>&#41;&#46;</p><p id="par0030" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Aunque en la pr&#225;ctica los conceptos de gesti&#243;n estrat&#233;gica de recursos humanos y gesti&#243;n del talento han sido utilizados indistintamente&#44; la literatura acad&#233;mica ha sido m&#225;s cuidadosa en sus intentos por distinguirlos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0100">Cappelli y Keller&#44; 2014</a>&#41;&#46; La gesti&#243;n estrat&#233;gica de recursos humanos es un concepto generado desde la teor&#237;a organizacional &#40;para diferenciarlo del enfoque tradicional&#44; orientado primordialmente al individuo&#41; que se focaliza en los sistemas de gesti&#243;n de recursos humanos y su impacto en el desempe&#241;o organizacional &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0140">Delery&#44; 1998</a>&#41;&#46; Por otro lado&#44; la gesti&#243;n del talento es un concepto generado en la pr&#225;ctica &#40;a partir del reporte de la consultora McKinsey sobre &#171;guerra de talentos&#187;&#41; que hace referencia al proceso a trav&#233;s del cual las organizaciones anticipan y satisfacen sus necesidades de recursos humanos&#44; especialmente de talentos en puestos de trabajo estrat&#233;gicos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0100">Cappelli y Keller&#44; 2014</a>&#41;&#46; En este sentido&#44; esta revisi&#243;n contribuye a integrar ambas perspectivas&#44; independientemente de la procedencia m&#225;s te&#243;rica o m&#225;s pr&#225;ctica de los aportes resultantes en materia de diferenciaci&#243;n de la fuerza laboral&#46;</p><p id="par0035" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La estructura de este trabajo contempla los siguientes aspectos&#46; En primer lugar&#44; se presenta la metodolog&#237;a empleada para realizar esta revisi&#243;n bibliogr&#225;fica&#46; En segundo lugar&#44; se exponen los antecedentes conceptuales de la gesti&#243;n diferencial de recursos humanos&#46; Luego&#44; se introduce el concepto de diferenciaci&#243;n de la fuerza laboral y se presentan los modelos conceptuales m&#225;s prominentes sobre el tema&#46; Seguidamente&#44; se exponen los hallazgos m&#225;s relevantes que resultan del an&#225;lisis de la literatura emp&#237;rica&#46; Por &#250;ltimo&#44; se discuten las implicaciones de esta revisi&#243;n y se plantean una serie de interrogantes centrales para el futuro de la investigaci&#243;n en la materia&#46;</p></span><span id="sec0010" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">2</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0055">Metodolog&#237;a</span><p id="par0040" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Este trabajo realiza una revisi&#243;n de art&#237;culos&#44; tanto de naturaleza emp&#237;rica como conceptual&#44; con el prop&#243;sito de identificar los criterios propuestos en la literatura para diferenciar y gestionar estrat&#233;gicamente a los distintos grupos de empleados que componen la fuerza laboral de una organizaci&#243;n&#46; Para mantener consistencia con el objetivo planteado&#44; se excluyen de esta revisi&#243;n las contribuciones que analizan sistemas de gesti&#243;n espec&#237;ficos&#44; como por ejemplo los sistemas de alto desempe&#241;o &#40;<span class="elsevierStyleItalic">high performance work systems</span>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0040">Becker y Huselid&#44; 1998&#59; Wood y de Menezes&#44; 1998&#59; Stirpe&#44; Bonache y Revilla&#44; 2014</a>&#41;&#44; ya que generalmente asumen que todos los empleados son gestionados mediante el mismo conjunto de pr&#225;cticas&#46; Tambi&#233;n quedan al margen de la revisi&#243;n las contribuciones que abordan la gesti&#243;n &#171;exclusiva&#187; de empleados denominados talentos&#44; jugadores<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>A o trabajadores estrella &#40;<span class="elsevierStyleItalic">high potentials&#44; star performers</span>&#44; <a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0005">Aguinis y O&#8217;Boyle&#44; 2014&#59; Collings y Mellahi&#44; 2009</a>&#41;&#44; ya que focalizan en un &#250;nico grupo de empleados&#46;</p><p id="par0045" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las b&#250;squedas en las bases de datos electr&#243;nicas &#40;Science Direct&#44; Google Scholar&#44; JSTOR y EBSCO&#41; se iniciaron utilizando los siguientes t&#233;rminos&#58; <span class="elsevierStyleItalic">&#171;strategic human resource management&#187;</span>&#44; <span class="elsevierStyleItalic">&#171;workforce differentiation&#187;</span>&#44; <span class="elsevierStyleItalic">&#171;human resources differentiation&#187;</span>&#44; <span class="elsevierStyleItalic">&#171;human capital differentiation&#187;</span>&#44; <span class="elsevierStyleItalic">&#171;human resource architecture&#187;</span>&#44; <span class="elsevierStyleItalic">&#171;different employee groups&#187;</span>&#44; priorizando publicaciones anglosajonas de alto impacto cient&#237;fico en las disciplinas de teor&#237;a de la organizaci&#243;n&#44; comportamiento organizacional y gesti&#243;n de recursos humanos&#46; No obstante&#44; con la intenci&#243;n de expandir la b&#250;squeda a dominios que podr&#237;an quedar por fuera de la gesti&#243;n de recursos humanos&#44; tambi&#233;n se emplearon conceptos como <span class="elsevierStyleItalic">&#171;talent management&#187;</span>&#44; <span class="elsevierStyleItalic">&#171;strategic jobs&#187;</span> y <span class="elsevierStyleItalic">&#171;talent segmentation&#187;</span>&#46;</p><p id="par0050" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Con respecto al procedimiento para realizar la revisi&#243;n&#44; en una primera etapa se busc&#243; identificar publicaciones en el campo de la gesti&#243;n estrat&#233;gica de recursos humanos que permitieran examinar el contexto de la gesti&#243;n diferencial de la fuerza laboral&#46; Como resultado de esta revisi&#243;n inicial se seleccionaron 34 art&#237;culos que permitieron&#44; por un lado&#44; estructurar los antecedentes conceptuales&#44; y por otro&#44; identificar las perspectivas dominantes con relaci&#243;n a los criterios para la diferenciaci&#243;n de los empleados&#58; una perspectiva de diferenciaci&#243;n con base en el capital humano &#40;individuo&#41; y otra con base en el puesto de trabajo&#46;</p><p id="par0055" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Posteriormente&#44; en una segunda etapa&#44; la b&#250;squeda se concentr&#243; en explorar las distintas contribuciones te&#243;ricas en el marco de cada una de las perspectivas previamente identificadas&#44; emergiendo como consecuencia dos desarrollos conceptuales centrales&#58; el modelo de arquitectura de recursos humanos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0300">Lepak y Snell&#44; 1999&#44; 2002</a>&#41; y el enfoque de portafolio para la gesti&#243;n del talento &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al&#46;&#44; 2009&#59; Huselid&#44; Beatty y Becker&#44; 2005</a>&#41;&#46;</p><p id="par0060" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Finalmente&#44; en una tercera etapa&#44; la b&#250;squeda se refin&#243; a&#250;n m&#225;s con el prop&#243;sito de identificar estudios emp&#237;ricos posteriores que validaran estos desarrollos conceptuales o que examinaran algunas de sus dimensiones de an&#225;lisis&#46; Si bien el modelo de arquitectura resulta ampliamente reconocido en el campo de la gesti&#243;n estrat&#233;gica de recursos humanos<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fn0005"><span class="elsevierStyleSup">1</span></a>&#44; la revisi&#243;n realizada arroja un n&#250;mero reducido de investigaciones emp&#237;ricas basadas en este modelo&#46; En total se identificaron 9 art&#237;culos&#44; que o bien pretenden validar la arquitectura de recursos humanos o bien analizan la gesti&#243;n diferencial con sustento en los criterios propuestos en dicho modelo&#46; Por su parte&#44; en el campo de la gesti&#243;n del talento no se identifican estudios emp&#237;ricos que hayan buscado validar las dimensiones centrales propuestas para la gesti&#243;n diferencial de los puestos estrat&#233;gicos&#46; No obstante&#44; se identificaron 6 estudios emp&#237;ricos publicados en los &#250;ltimos a&#241;os&#44; que han comenzado a abordar la gesti&#243;n del talento desde la investigaci&#243;n acad&#233;mica&#46;</p></span><span id="sec0015" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">3</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0060">Gesti&#243;n diferencial de recursos humanos</span><p id="par0065" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En esta secci&#243;n se describen brevemente los principales art&#237;culos que han abordado la gesti&#243;n estrat&#233;gica de recursos humanos en las organizaciones&#46; Si bien estos estudios asumen que todos los empleados son gestionados de forma homog&#233;nea&#44; no dejan de ser relevantes para comprender ciertos principios subyacentes de la gesti&#243;n diferencial de la fuerza laboral&#44; entre ellos el ajuste con la estrategia organizacional y la consistencia de las pr&#225;cticas de gesti&#243;n entre s&#237;&#46; Asimismo&#44; en esta secci&#243;n se introduce y define el concepto de gesti&#243;n diferencial de la fuerza laboral&#44; presentando una revisi&#243;n de los principales modelos te&#243;ricos desarrollados sobre el tema&#46;</p><span id="sec0020" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">3&#46;1</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0065">Antecedentes conceptuales</span><p id="par0070" class="elsevierStylePara elsevierViewall">A partir de los a&#241;os noventa&#44; la literatura emp&#237;rica sobre gesti&#243;n de recursos humanos comenz&#243; a focalizar sus investigaciones en demostrar que los empleados pod&#237;an influenciar los resultados financieros de la organizaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0510">Wright y Boswell&#44; 2002</a>&#41;&#46; Al revisar esta literatura&#44; se observa que existen dos enfoques diferentes sobre c&#243;mo gestionar los empleados dentro de una organizaci&#243;n&#46; Por un lado&#44; el enfoque de las mejores pr&#225;cticas <span class="elsevierStyleItalic">&#40;best practice approach&#41;</span> afirma que existe un conjunto de estas que&#44; sin importar el contexto en el que se implementen ni la estrategia del negocio&#44; impactan positivamente sobre el desempe&#241;o de la organizaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0385">Pfeffer&#44; 1994&#44; 1998</a>&#41;&#46; En efecto&#44; los trabajos en esta corriente &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0190">Gerhart y Milkovich&#44; 1990&#59; Huselid&#44; 1995&#59; Huselid&#44; Jackson y Schuler&#44; 1997</a>&#41; han demostrado que existe un conjunto de mejores pr&#225;cticas &#40;de alto compromiso o involucramiento&#41; que incrementan el desempe&#241;o&#46; Sin embargo&#44; los resultados emp&#237;ricos evidencian escaso consenso acerca de cu&#225;les son&#44; en definitiva&#44; ese conjunto de pr&#225;cticas &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0165">Dyer y Reeves&#44; 1995&#59; Becker y Gerhart&#44; 1996</a>&#41;&#46; En cualquier caso&#44; el enfoque de las mejores pr&#225;cticas ha demostrado su utilidad al aportar principios y lineamientos generales &#40;m&#225;s que pr&#225;cticas espec&#237;ficas&#41; que producen un impacto positivo en el desempe&#241;o de la organizaci&#243;n&#46;</p><p id="par0075" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Por otro lado&#44; el enfoque de mejor ajuste <span class="elsevierStyleItalic">&#40;best fit approach&#41;</span> cuestiona la existencia de pr&#225;cticas universales&#44; sugiriendo que la eficiencia de las pr&#225;cticas de recursos humanos se encuentra en funci&#243;n del ajuste vertical con la estrategia de la firma y su entorno &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0080">Boxall y Purcell&#44; 2008&#59; Schuler&#44; 1992</a>&#41;&#44; as&#237; como tambi&#233;n del ajuste horizontal de consistencia entre las propias pr&#225;cticas &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0185">Gerhart&#44; 2007&#59; MacDuffie&#44; 1995</a>&#41;&#46; El enfoque de mejor ajuste va m&#225;s all&#225; de la relaci&#243;n lineal simple &#40;entre pr&#225;cticas de recursos humanos y desempe&#241;o organizacional&#41; al explorar los efectos moderadores de su interacci&#243;n con variables de contingencia&#44; particularmente la estrategia&#46; De este modo&#44; se indaga c&#243;mo las pr&#225;cticas individuales de recursos humanos interact&#250;an con la estrategia organizacional de una manera instrumental&#44; para generar un mejor desempe&#241;o&#46; <a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0010">Arthur &#40;1992&#44; 1994&#41;</a> ofrece evidencia del enfoque de mejor ajuste al demostrar que las firmas con estrategias de bajo costo ten&#237;an sistemas de recursos humanos que enfatizaban el control de los empleados&#44; mientras que las firmas con estrategias de diferenciaci&#243;n contaban con sistemas de recursos humanos de alto compromiso&#46; Similares resultados fueron reportados por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0275">Jackson&#44; Schuler y Rivero &#40;1989&#41;</a> en firmas de innovaci&#243;n y por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0440">Snell y Dean &#40;1992&#41;</a> en firmas de manufactura&#44; referidos al ajuste entre sistemas de recursos humanos&#44; estrategia y entorno&#46;</p><p id="par0080" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Adem&#225;s del alineamiento o ajuste vertical de las pr&#225;cticas con la estrategia organizacional&#44; el enfoque de mejor ajuste considera el ajuste horizontal de consistencia entre las distintas pr&#225;cticas de recursos humanos como condici&#243;n ineludible para que las mismas funcionen en conjunto&#44; se complementen e impacten positivamente en el desempe&#241;o organizacional &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0145">Delery y Doty&#44; 1996&#59; Wright y McMahan&#44; 1992</a>&#41;&#46; La noci&#243;n de ajuste horizontal traslada el foco de las pr&#225;cticas individuales a todo un sistema de gesti&#243;n de recursos humanos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0145">Delery y Doty&#44; 1996&#59; MacDuffie&#44; 1995</a>&#41;&#44; bajo el supuesto de que la efectividad de cada pr&#225;ctica en particular depende de las otras pr&#225;cticas que la acompa&#241;an &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0265">Ichniowski&#44; Shaw y Prennushi&#44; 1997</a>&#41;&#46;</p><p id="par0085" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Tanto el enfoque de mejores pr&#225;cticas como el de mejor ajuste se sustentan en la idea de que todos los empleados son gestionados con un &#250;nico &#40;o al menos dominante&#41; sistema de pr&#225;cticas de recursos humanos&#46; Sin embargo&#44; distintas investigaciones reconocen que&#44; en la pr&#225;ctica&#44; las organizaciones utilizan diferentes modos de empleo&#44; generando diferencias a la hora de gestionar a sus empleados&#46; Por ejemplo&#44; con respecto a la relaci&#243;n empleado-organizaci&#243;n&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0410">Rousseau &#40;1995&#41;</a> y <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0475">Tsui&#44; Pearce&#44; Porter y Hite &#40;1995&#41;</a> sostienen que las organizaciones mantienen distintas relaciones de empleo&#44; desde relaciones de largo plazo con empleados clave a intercambios de corto plazo con trabajadores contratados&#46; Con respecto a las decisiones de internalizaci&#243;n o externalizaci&#243;n&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0135">Davis-Blake y Uzzi &#40;1993&#41;</a> afirman que la elecci&#243;n del modo de empleo se relaciona con diferencias en el capital humano &#40;conocimientos y habilidades que agregan valor para la organizaci&#243;n&#41;&#44; mientras que <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0025">Baron&#44; Davis-Blake y Bielby &#40;1986&#41;</a> vinculan dicha elecci&#243;n a la especificidad de las habilidades de los empleados o a la ocupaci&#243;n en la que se desempe&#241;an&#46;</p><p id="par0090" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Con sustento en estas investigaciones&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell &#40;1999&#41;</a> cuestionan los supuestos de la literatura tradicional sobre gesti&#243;n de recursos humanos&#44; argumentando que&#44; de la misma manera que no existe un sistema ideal de gesti&#243;n para todas las organizaciones&#44; tampoco existe un conjunto &#250;nico de pr&#225;cticas &#243;ptimas para la gesti&#243;n de todos los empleados&#46; A partir del desarrollo del modelo de arquitectura de recursos humanos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0300">Lepak y Snell&#44; 1999&#44; 2002</a>&#41; la gesti&#243;n diferencial comienza a cobrar fuerza en la literatura&#44; emergiendo as&#237; como un desarrollo te&#243;rico clave en el campo de la gesti&#243;n estrat&#233;gica de recursos humanos&#46;</p><p id="par0095" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El concepto de diferenciaci&#243;n de la fuerza laboral se refiere a la aplicaci&#243;n de pr&#225;cticas de recursos humanos diferenciales para la gesti&#243;n de aquellos individuos de los cuales se espera un mayor retorno sobre la inversi&#243;n&#44; resaltando el aporte individual y diferencial de cada trabajador para el logro de los objetivos estrat&#233;gicos de la organizaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al&#46;&#44; 2009&#59; Cappelli&#44; 2000&#59; Wright y Boswell&#44; 2002</a>&#41;&#46; Una gesti&#243;n diferenciada maximiza el compromiso de los empleados que agregan mayor valor a la organizaci&#243;n al reconocer sus contribuciones diferenciales &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0365">Meyers&#44; van Woerkom y Dries&#44; 2013</a>&#41;&#44; mientras que una gesti&#243;n homog&#233;nea podr&#237;a implicar la p&#233;rdida de los empleados m&#225;s valiosos de la organizaci&#243;n &#40;desmotivados por un tratamiento igualitario ante contribuciones diferenciales&#41; y la retenci&#243;n de aquellos cuyos aportes no resultan determinantes para el desempe&#241;o organizacional &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0250">Huselid et al&#46;&#44; 2005</a>&#41;&#46;</p><p id="par0100" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El concepto de diferenciaci&#243;n se sustenta en la idea de que las organizaciones crean costos innecesarios cuando invierten la misma cantidad de recursos en todos los empleados &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al&#46;&#44; 2009&#59; Boudreau y Ramstad&#44; 2007&#59; Collings y Mellahi&#44; 2009</a>&#41;&#46; Como sucede con la mayor&#237;a de las decisiones estrat&#233;gicas&#44; las organizaciones deben realizar elecciones sobre c&#243;mo gestionar sus recursos humanos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0490">Vaiman&#44; Scullion y Collings&#44; 2012</a>&#41;&#46; De este modo&#44; una pregunta central se refiere a en qui&#233;nes invertir mejor los recursos limitados para maximizar la contribuci&#243;n de los empleados a la organizaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0115">Collings y Mellahi&#44; 2009</a>&#41;&#44; ya que asignar talentos de una manera uniforme no necesariamente se traduce en mayores niveles de desempe&#241;o&#46; Si bien existe consenso en cuanto al concepto de diferenciaci&#243;n&#44; se observan dos perspectivas distintas respecto a los factores que constituyen la base para la diferenciaci&#243;n&#44; entendiendo que un empleado puede ser valioso por sus caracter&#237;sticas individuales o por el puesto de trabajo que ocupa&#46;</p><p id="par0105" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En este sentido&#44; hay autores&#44; particularmente en el campo de la gesti&#243;n estrat&#233;gica de recursos humanos&#44; que destacan al individuo y al valor que agrega a la organizaci&#243;n como punto central de diferenciaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0085">Campbell&#44; Coff y Kryscynski&#44; 2012&#59; Lepak y Snell&#44; 1999</a>&#41;&#46; La perspectiva de la diferenciaci&#243;n con base en el individuo tiene sus or&#237;genes en la visi&#243;n de la firma basada en los recursos <span class="elsevierStyleItalic">&#40;resource based view&#41;</span>&#44; que sostiene que solo aquellos recursos que son valiosos &#40;&#250;nicos&#44; inimitables y dif&#237;ciles de sustituir&#41; son los que otorgan verdaderas ventajas competitivas a la organizaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0020">Barney&#44; 1991</a>&#41;&#46; Los autores&#44; dentro de esta perspectiva&#44; argumentan que&#44; en funci&#243;n de la heterogeneidad del capital humano&#44; se requieren diferentes modalidades de gesti&#243;n para grupos de empleados distintos&#44; reforzando la idea de que es el individuo y sus contribuciones al desempe&#241;o de la organizaci&#243;n &#40;y no el puesto que ocupa&#41; lo que justifica una gesti&#243;n diferencial&#46;</p><p id="par0110" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Por otro lado&#44; la literatura sobre gesti&#243;n del talento reclama un mayor nivel de diferenciaci&#243;n entre roles dentro de las organizaciones &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0050">Becker y Huselid&#44; 2010&#59; Collings y Mellahi&#44; 2009</a>&#41;&#46; Esta perspectiva afirma que la naturaleza del puesto de trabajo ocupado por el empleado constituye la base apropiada para la diferenciaci&#243;n&#44; sugiriendo que ciertos puestos de trabajo son m&#225;s valiosos que otros&#44; y por ende&#44; los individuos que los ocupan deber&#237;an ser gestionados de manera diferencial &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al&#46;&#44; 2009&#59; Boudreau y Ramstad&#44; 2007&#59; Collings y Mellahi&#44; 2009&#59; Huselid et al&#46;&#44; 2005</a>&#41;&#46; Aunque todos los puestos de trabajo son importantes para el funcionamiento de la organizaci&#243;n&#44; no todos impactan de manera directa sobre la estrategia&#44; distinci&#243;n que resulta fundamental para entender esta perspectiva&#46; La diferenciaci&#243;n con base en el puesto de trabajo se sustenta en la visi&#243;n de la firma basada en sus capacidades estrat&#233;gicas <span class="elsevierStyleItalic">&#40;capability based view&#41;</span>&#44; y es requerida por los m&#250;ltiples procesos estrat&#233;gicos que se encuentran arraigados en la organizaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0335">Makadok&#44; 2001</a>&#41;&#46; Las capacidades estrat&#233;gicas son aquellos procesos intraorganizacionales&#44; espec&#237;ficos e identificables&#44; que resultan absolutamente necesarios para el funcionamiento de la organizaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0170">Eisenhardt y Martin&#44; 2000&#59; Teece&#44; Pisano y Shuen&#44; 1997</a>&#41;&#46; En este sentido&#44; un mismo puesto de trabajo puede contribuir de diferentes formas al desempe&#241;o&#44; dependiendo de su ubicaci&#243;n dentro de las capacidades estrat&#233;gicas de la organizaci&#243;n&#46; En definitiva&#44; esta perspectiva sostiene que el capital humano es estrat&#233;gico solo si contribuye de una manera directa a la estrategia de la firma &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0045">Becker y Huselid&#44; 2006&#44; 2010</a>&#41;&#46;</p><p id="par0115" class="elsevierStylePara elsevierViewall">A continuaci&#243;n se presentan los modelos conceptuales m&#225;s prominentes sobre cada una de las perspectivas identificadas a partir de la revisi&#243;n de la literatura&#46;</p></span><span id="sec0025" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">3&#46;2</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0070">Diferenciaci&#243;n basada en el capital humano</span><p id="par0120" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Desde la perspectiva de la diferenciaci&#243;n con base en el individuo&#44; la gesti&#243;n diferencial implica la inversi&#243;n espec&#237;fica en ciertos grupos de empleados&#44; tomando como base para la diferenciaci&#243;n las caracter&#237;sticas del capital humano &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell&#44; 1999</a>&#41;&#46; Esta perspectiva tiene sus or&#237;genes en la teor&#237;a de los costos de transacci&#243;n&#44; la visi&#243;n de la firma basada en los recursos y la teor&#237;a del capital humano&#46;</p><p id="par0125" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Seg&#250;n la teor&#237;a de los costos de transacci&#243;n&#44; las firmas tienen un incentivo econ&#243;mico para sostener relaciones con empleados que poseen habilidades espec&#237;ficas de la firma y un alto grado de valor estrat&#233;gico&#44; evitando de este modo problemas de asimetr&#237;a en la informaci&#243;n y asegurando el retorno sobre inversi&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0500">Williamson&#44; 1975</a>&#41;&#46; Seg&#250;n la visi&#243;n de la firma basada en los recursos&#44; es m&#225;s probable que se obtenga una ventaja competitiva cuando los recursos valiosos son espec&#237;ficos para la firma y no se encuentran disponibles para los competidores que cuando estos recursos son m&#225;s gen&#233;ricos y f&#225;cilmente accesibles en el mercado laboral &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0020">Barney&#44; 1991</a>&#41;&#46; Finalmente&#44; la teor&#237;a del capital humano &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Becker&#44; 1964</a>&#41; sostiene que es m&#225;s probable que las firmas inviertan en capital humano cuando el mismo no es f&#225;cilmente transferible a terceros&#44; es decir&#44; cuando sus habilidades son espec&#237;ficas para la firma&#46;</p><p id="par0130" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Dentro de esta perspectiva&#44; la arquitectura de recursos humanos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell&#44; 1999</a>&#41; es el modelo conceptual m&#225;s prominente en la actualidad&#46; El t&#233;rmino &#171;arquitectura&#187; se emplea para describir los sistemas de recursos humanos &#40;configuraciones de pr&#225;cticas de gesti&#243;n&#41; necesarios para la implementaci&#243;n de la estrategia organizacional&#44; considerando el ajuste horizontal de consistencia entre las distintas pr&#225;cticas de gesti&#243;n&#46;</p><p id="par0135" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El modelo de arquitectura de recursos humanos focaliza en dos dimensiones para comprender las contribuciones potenciales de los empleados&#58; la especificidad y el valor estrat&#233;gico del capital humano&#46; La especificidad se refiere a cu&#225;n &#250;nico&#44; escaso y con conocimientos espec&#237;ficos de la actividad de la organizaci&#243;n es el capital humano&#44; mientras que el valor estrat&#233;gico se refiere al grado en que las habilidades del individuo contribuyen directamente al logro de las ventajas competitivas de la organizaci&#243;n&#46; La especificidad y el valor del capital humano tienen impacto directo en el desempe&#241;o de la firma&#44; por lo que el modelo los considera como factores clave que influencian la toma de decisiones sobre la gesti&#243;n de recursos humanos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0485">Ulrich y Lake&#44; 1991</a>&#41;&#46;</p><p id="par0140" class="elsevierStylePara elsevierViewall">A partir de la combinaci&#243;n de estas dos dimensiones&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell &#40;1999&#41;</a> identifican cuatro modos de empleo diferentes&#58; 1&#41;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>desarrollo interno&#44; 2&#41;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>adquisici&#243;n&#44; 3&#41;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>contrataci&#243;n y 4&#41;<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>alianza&#46; Cada uno de estos modos de empleo se encuentra ligado a una relaci&#243;n de empleo espec&#237;fica&#44; que define los t&#233;rminos del intercambio entre el individuo y la organizaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0410">Rousseau&#44; 1995</a>&#41;&#46; Finalmente&#44; el modelo de arquitectura propone distintas configuraciones de recursos humanos &#40;patrones de pr&#225;cticas&#41; dise&#241;adas para consolidar el modo de empleo&#44; mantener la relaci&#243;n de empleo y sustentar las caracter&#237;sticas estrat&#233;gicas del capital humano &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fig0005">fig&#46; 1</a>&#41;&#46;</p><elsevierMultimedia ident="fig0005"></elsevierMultimedia><p id="par0145" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El primer cuadrante &#40;C1&#41; corresponde al modo de empleo denominado desarrollo interno&#46; En este cuadrante se ubica el capital humano que&#44; a partir de una alta especificidad y un alto valor estrat&#233;gico&#44; contribuye directamente al desarrollo de las competencias centrales de la firma&#46; En este caso&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell &#40;1999&#41;</a> argumentan que la organizaci&#243;n buscar&#225; mantener una relaci&#243;n de empleo de largo plazo &#171;basada en la organizaci&#243;n&#187; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0475">Tsui et al&#46;&#44; 1995</a>&#41; para posibilitar a estos empleados clave el desarrollo de habilidades espec&#237;ficas de la firma&#46; Dado su alto valor estrat&#233;gico&#44; las firmas tienen un incentivo para internalizar a estos empleados&#44; focaliz&#225;ndose en el desarrollo de sus conocimientos&#44; habilidades y capacidades para incrementar su potencial de creaci&#243;n de valor &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0445">Snell&#44; Lepak y Youndt&#44; 1999</a>&#41;&#46; Este tipo de empleados son fundamentales para el logro de ventajas competitivas&#44; por lo que la configuraci&#243;n de recursos humanos correspondiente se concentra en su retenci&#243;n y compromiso &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">Arthur&#44; 1994</a>&#41;&#46;</p><p id="par0150" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El segundo cuadrante &#40;C2&#41; corresponde al modo de empleo denominado adquisici&#243;n&#46; En este cuadrante se ubica el capital humano que posee conocimientos valiosos &#40;contribuyen al logro de ventajas competitivas&#41; pero con habilidades que no son &#250;nicas ya que poseen una baja especificidad&#46; Este modo de empleo genera una relaci&#243;n de empleo simbi&#243;tica&#44; basada en la l&#243;gica del beneficio mutuo&#58; la relaci&#243;n continuar&#225; siempre y cuando sea beneficiosa para ambas partes &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0475">Tsui et al&#46;&#44; 1995</a>&#41;&#46; El hecho de que las habilidades sean valiosas hace que las firmas tengan un incentivo para internalizar el empleo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0225">Hamel y Prahalad&#44; 1994</a>&#41;&#46; Sin embargo&#44; como las habilidades no son &#250;nicas o espec&#237;ficas&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell &#40;1999&#41;</a> sugieren que la firma incorpore el capital humano con las habilidades requeridas ya desarrolladas&#44; por lo que la configuraci&#243;n de recursos humanos se concentra en la atracci&#243;n de trabajadores que puedan aplicar dichas habilidades inmediatamente en la organizaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0455">Sonnenfeld y Peiperl&#44; 1988</a>&#41;&#46;</p><p id="par0155" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El tercer cuadrante &#40;C3&#41; corresponde al modo de empleo denominado contrataci&#243;n&#46; En este cuadrante se ubica el capital humano con habilidades gen&#233;ricas y con valor estrat&#233;gico limitado&#44; por lo que es probable que se encuentre f&#225;cilmente disponible en el mercado de trabajo&#46; Dado su valor limitado&#44; las firmas tienen bajos incentivos para internalizar la relaci&#243;n de empleo&#44; manteniendo un v&#237;nculo transaccional&#44; basado en el intercambio econ&#243;mico a corto plazo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0410">Rousseau&#44; 1995</a>&#41;&#46; La escasa especificidad de las habilidades de estos empleados desalienta a las organizaciones a invertir recursos en su desarrollo&#44; toda vez que pueden adquirir estas mismas habilidades en el mercado y disminuir los costos de empleo mediante la contrataci&#243;n externa &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0395">Pfeffer y Baron&#44; 1988</a>&#41;&#46; En este caso&#44; la configuraci&#243;n de recursos humanos se centra en monitorear de cerca el cumplimiento de las condiciones contractuales establecidas&#46;</p><p id="par0160" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Finalmente&#44; el cuarto cuadrante &#40;C4&#41; corresponde al modo de empleo denominado alianza&#46; Cuando el capital humano es &#250;nico&#44; pero de valor inmediato relativamente bajo&#44; se sugiere la conformaci&#243;n de alianzas donde las partes se benefician a partir de la combinaci&#243;n de esfuerzos mutuos&#46; Este modo de empleo genera una relaci&#243;n de <span class="elsevierStyleItalic">partnership</span> entre las partes&#44; basada en la reciprocidad y colaboraci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0160">Dyer&#44; 1996</a>&#41;&#46; Las alianzas estrat&#233;gicas proporcionan un modo de empleo h&#237;brido que potencia las ventajas y neutraliza las desventajas de la internalizaci&#243;n y de la externalizaci&#243;n&#46; Las alianzas son similares al modo de empleo de contrataci&#243;n en t&#233;rminos de la flexibilidad que otorgan a la organizaci&#243;n&#44; pero al mismo tiempo proporcionan recursos con alta capacidad de diferenciaci&#243;n en lugar de <span class="elsevierStyleItalic">commodities</span>&#46; Esta configuraci&#243;n de recursos humanos se concentra en el funcionamiento efectivo de la relaci&#243;n de <span class="elsevierStyleItalic">partnership</span>&#46;</p><p id="par0345" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El modelo de arquitectura realiza un aporte central al definir las caracter&#237;sticas del capital humano que determina que las organizaciones valoren y gestionen de manera diferente a sus empleados&#44; destacando al individuo como principal recurso de la organizaci&#243;n&#46; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell &#40;1999&#41;</a> argumentan que las configuraciones de recursos humanos mantienen la equidad entre el empleado y la organizaci&#243;n en funci&#243;n de lo que cada uno da y recibe a cambio&#46; Si bien el modelo posee un fuerte sustento te&#243;rico al basarse en los principios de la econom&#237;a de los costos de transacci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0500">Williamson&#44; 1975</a>&#41;&#44; la visi&#243;n de la firma basada en los recursos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0020">Barney&#44; 1991</a>&#41; y la teor&#237;a del capital humano &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">Becker&#44; 1964</a>&#41;&#44; se observan ciertas limitaciones en cuanto a su validaci&#243;n emp&#237;rica&#46; A pesar de ser considerado uno de los modelos m&#225;s destacados en el campo de la gesti&#243;n estrat&#233;gica de recursos humanos&#44; es a&#250;n reducido el n&#250;mero de trabajos que han procurado validar emp&#237;ricamente la arquitectura de recursos humanos&#46; En tal sentido&#44; la literatura parece estar m&#225;s preocupada por extenderlo y relacionarlo&#44; desde la teor&#237;a&#44; con otros constructos relevantes&#44; como el reclutamiento internacional &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0125">Da Silva&#44; 2008</a>&#41;&#44; el estilo de liderazgo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0325">Liu&#44; Lepak&#44; Takeuchi y Sims&#44; 2003</a>&#41; o el aprendizaje organizacional &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0280">Kang&#44; Morris y Snell&#44; 2007</a>&#41;&#46;</p></span><span id="sec0030" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">3&#46;3</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0075">Diferenciaci&#243;n basada en el puesto de trabajo</span><p id="par0165" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Desde la perspectiva de diferenciaci&#243;n con base en el puesto de trabajo&#44; la gesti&#243;n diferencial de recursos humanos implica la inversi&#243;n desproporcionada en ciertos empleados o grupos de empleados tomando como base para la diferenciaci&#243;n la naturaleza del puesto ocupado&#46; Esta perspectiva sostiene que algunos puestos de trabajo resultan m&#225;s cr&#237;ticos que otros para el desempe&#241;o&#44; por lo que se deber&#237;an invertir mayores recursos en aquellos puestos donde el desempe&#241;o individual tenga el mayor potencial de impactar en el desempe&#241;o de la firma &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0075">Boudreau y Ramstad&#44; 2007&#59; Huselid y Becker&#44; 2011</a>&#41;&#46; Existen dos razones para que la segmentaci&#243;n ocurra al nivel de los puestos de trabajo&#46; En primer lugar&#44; el puesto de trabajo es donde la estrategia de recursos humanos y la estrategia de la firma se intersectan y donde el capital humano se traduce en impacto estrat&#233;gico para la organizaci&#243;n&#46; En segundo lugar&#44; el foco en los puestos de trabajo estrat&#233;gicos proporciona un direccionamiento claro y concreto para la gesti&#243;n estrat&#233;gica de recursos humanos&#46; Esto supone que individuos con similares niveles de educaci&#243;n y capacitaci&#243;n&#44; pero asignados en puestos de trabajo diferentes&#44; ser&#225;n gestionados diferencialmente&#46; Si bien esta perspectiva considera al individuo y su desempe&#241;o&#44; otorga mayor prioridad al puesto de trabajo al asumir que las diferencias dependen de la naturaleza del puesto ocupado &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0180">Gallardo-Gallardo&#44; Dries y Gonz&#225;lez-Cruz&#44; 2013&#59; Humphrey&#44; Morgeson y Mannor&#44; 2009</a>&#41;&#46; En efecto&#44; una de las presunciones b&#225;sicas de este enfoque afirma que los individuos&#44; aunque demuestren un alto desempe&#241;o&#44; no agregan valor si no se los asigna en puestos de trabajo clave para el desarrollo de la estrategia organizacional &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0255">Huselid y Becker&#44; 2011</a>&#41;&#46;</p><p id="par0170" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La diferenciaci&#243;n con base en el puesto de trabajo es la perspectiva que ha ganado mayor dominancia en el campo de la gesti&#243;n del talento&#44; donde las definiciones clave se apalancan en el puesto de trabajo como denominador com&#250;n&#46; La literatura define al &#171;talento&#187; como aquellos individuos que tienen el potencial de contribuir diferencialmente al desempe&#241;o de la organizaci&#243;n ocupando puestos de trabajo cr&#237;ticos&#44; y a la &#171;gesti&#243;n del talento&#187; como el proceso a trav&#233;s del cual las organizaciones cubren sus necesidades de talentos en puestos de trabajo cr&#237;ticos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0100">Cappelli y Keller&#44; 2014&#59; Cascio y Boudreau&#44; 2008&#59; Collings y Mellahi&#44; 2009</a>&#41;&#46;</p><p id="par0175" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Dentro de esta perspectiva&#44; el enfoque de portafolio para la gesti&#243;n del talento &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fig0010">fig&#46; 2</a>&#41; constituye uno de los desarrollos conceptuales m&#225;s destacados &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al&#46;&#44; 2009&#59; Huselid et al&#46;&#44; 2005</a>&#41;&#46; La utilizaci&#243;n del t&#233;rmino portafolio se debe a uno de los supuestos centrales del modelo que establece que la gesti&#243;n efectiva de los puestos considerados estrat&#233;gicos para la organizaci&#243;n tambi&#233;n requiere de la gesti&#243;n apropiada de las dem&#225;s categor&#237;as de trabajos&#46; As&#237;&#44; este enfoque se basa en la asignaci&#243;n de los mejores empleados en puestos estrat&#233;gicos &#40;posiciones<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>A&#41;&#44; aquellos que tienen un buen desempe&#241;o en puestos de soporte &#40;posiciones<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>B&#41; y aquellos de menor desempe&#241;o en trabajos con bajo valor estrat&#233;gico &#40;posiciones<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>C&#41;&#46;</p><elsevierMultimedia ident="fig0010"></elsevierMultimedia><p id="par0180" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Para la asignaci&#243;n de empleados&#44; el modelo supone un proceso que comienza con la determinaci&#243;n de los puestos de trabajo estrat&#233;gicos&#44; contin&#250;a con la identificaci&#243;n y desarrollo de un <span class="elsevierStyleItalic">pool</span> de talentos y concluye con la implementaci&#243;n de un sistema de gesti&#243;n diferencial&#46;</p><p id="par0185" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El punto central del proceso de diferenciaci&#243;n para el enfoque de portafolio consiste en la identificaci&#243;n sistem&#225;tica de los puestos de trabajo estrat&#233;gicos&#46; La determinaci&#243;n de qu&#233; constituye un puesto de trabajo estrat&#233;gico ha sido objeto de discusi&#243;n entre los acad&#233;micos&#46; Tradicionalmente&#44; se consideraban estrat&#233;gicos los puestos de trabajo de nivel ejecutivo &#40;ver literatura sobre &#233;lites organizacionales&#58; <a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0220">Hambrick y Mason&#44; 1984&#59; Miller&#44; Burke y Glick&#44; 1998</a>&#41;&#46; Sin embargo&#44; la literatura m&#225;s reciente afirma que los puestos de trabajo estrat&#233;gicos est&#225;n localizados en los distintos niveles organizacionales&#44; dependiendo de las capacidades estrat&#233;gicas de la firma &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0050">Becker y Huselid&#44; 2010&#59; Becker et al&#46;&#44; 2009</a>&#41;&#46; Para ser considerados estrat&#233;gicos&#44; los puestos de trabajo deben cumplir con el doble criterio de impactar directamente sobre la estrategia de la organizaci&#243;n y permitir una alta variabilidad en el desempe&#241;o de quienes los ocupan&#44; proporcionando el contexto adecuado para que los individuos&#44; a trav&#233;s del mejoramiento de su desempe&#241;o&#44; impacten positivamente en los resultados de la organizaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0060">Bidwell y Keller&#44; 2014&#59; Boudreau y Ramstad&#44; 2007&#59; Huselid y Becker&#44; 2011</a>&#41;&#46; Los puestos de trabajo que cumplen con ambas condiciones son definidos en este enfoque como puestos de trabajo estrat&#233;gicos o posiciones<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>A &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al&#46;&#44; 2009&#59; Huselid et al&#46;&#44; 2005</a>&#41;&#46;</p><p id="par0190" class="elsevierStylePara elsevierViewall">A diferencia del modelo de arquitectura que asume que la escasez del capital humano es un criterio v&#225;lido para la diferenciaci&#243;n de la fuerza laboral&#44; este enfoque sostiene que las posiciones<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>A no se encuentran definidas por cu&#225;n dif&#237;ciles resultan de ocupar&#46; La escasez de la fuerza laboral no se traduce directamente en un criterio de valoraci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0255">Huselid y Becker&#44; 2011</a>&#41;&#46;</p><p id="par0195" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Si bien algunos puestos de trabajo son estrat&#233;gicamente importantes&#44; las regulaciones propias de la ocupaci&#243;n&#44; el entrenamiento normalizado o las calificaciones profesionales implican que el desempe&#241;o en el trabajo sea relativamente estandarizado y el potencial para la diferenciaci&#243;n sea bajo o limitado&#44; por lo que estos puestos de trabajo que cumplen con solo uno de los criterios son denominados posiciones<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>B&#46; Asimismo&#44; los puestos que permiten variabilidad en el desempe&#241;o pero que no impactan directamente sobre la estrategia organizacional tambi&#233;n son incluidos en este grupo&#46; Las posiciones<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>B son importantes para la organizaci&#243;n toda vez que act&#250;an como soporte de las posiciones<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>A o estrat&#233;gicas &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al&#46;&#44; 2009&#59; Huselid et al&#46;&#44; 2005</a>&#41;&#46;</p><p id="par0200" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las posiciones C no tienen impacto directo sobre la estrategia organizacional&#44; ni permiten variabilidad en el desempe&#241;o de sus ocupantes&#46; A pesar de tener una influencia m&#237;nima en el &#233;xito de la organizaci&#243;n&#44; tambi&#233;n son necesarias para el funcionamiento operativo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al&#46;&#44; 2009&#59; Huselid et al&#46;&#44; 2005</a>&#41;&#46; No obstante&#44; al no impactar directamente sobre la estrategia&#44; existe un alto incentivo para la externalizaci&#243;n de estas funciones&#46;</p><p id="par0205" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Una vez determinados los puestos de trabajo&#44; el proceso de diferenciaci&#243;n contin&#250;a con la identificaci&#243;n y desarrollo de un <span class="elsevierStyleItalic">pool</span> de talentos&#44; es decir&#44; individuos con elevado potencial y alto desempe&#241;o para ocupar los puestos estrat&#233;gicos o posiciones<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>A &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0070">Boudreau y Ramstad&#44; 2005</a>&#41;&#46; Este enfoque se centra en el desempe&#241;o individual como principal criterio para la identificaci&#243;n de talentos&#46; Individuos con alto desempe&#241;o son asignados en posiciones<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>A &#40;estrat&#233;gicas&#41;&#44; individuos con desempe&#241;o promedio son asignados en posiciones<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>B &#40;soporte&#41;&#44; mientras que individuos con bajo desempe&#241;o son asignados en posiciones<span class="elsevierStyleHsp" style=""></span>C &#40;operativas&#41;&#46;</p><p id="par0210" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El &#250;ltimo elemento de este proceso se refiere al desarrollo e implementaci&#243;n de un sistema de recursos humanos para la gesti&#243;n diferencial del talento&#44; que reconozca las contribuciones que grupos espec&#237;ficos de empleados realizan al desempe&#241;o de la organizaci&#243;n&#46; En este sentido&#44; resulta prioritario identificar qu&#233; elementos ser&#225;n estandarizados para todos los empleados y cu&#225;les se diferenciar&#225;n con base en los puestos de trabajo y las capacidades estrat&#233;gicas&#46; La consistencia interna entre los distintos elementos que componen estos sistemas resulta fundamental para lograr el &#233;xito en la implementaci&#243;n del modelo de diferenciaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0055">Becker et al&#46;&#44; 2009&#59; Huselid et al&#46;&#44; 2005</a>&#41;&#46;</p><p id="par0215" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El enfoque de portafolio para la gesti&#243;n diferencial de talentos realiza una contribuci&#243;n central a la literatura al identificar las caracter&#237;sticas distintivas de los puestos de trabajo que determinan c&#243;mo las pr&#225;cticas para la gesti&#243;n de recursos humanos var&#237;an en funci&#243;n de la importancia que tienen los puestos de trabajo para la organizaci&#243;n&#46; Sin embargo&#44; una de las limitaciones centrales de esta perspectiva es la a&#250;n escasa evidencia emp&#237;rica que confirme la validez del modelo y de las dimensiones identificadas para la gesti&#243;n diferencial de talentos&#46;</p></span></span><span id="sec0035" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">4</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0080">Hallazgos resultantes de la revisi&#243;n emp&#237;rica</span><p id="par0220" class="elsevierStylePara elsevierViewall">A efectos de una mejor clasificaci&#243;n de los hallazgos resultantes de la literatura emp&#237;rica&#44; esta secci&#243;n se estructura en funci&#243;n del enfoque dominante adoptado por los distintos autores en relaci&#243;n con la gesti&#243;n diferencial de la fuerza laboral&#46; En primer lugar se presentan los hallazgos resultantes del enfoque de gesti&#243;n estrat&#233;gica de recursos humanos que utilizan las configuraciones o criterios del modelo de arquitectura&#46; En segundo lugar se presentan estudios basados en el enfoque de gesti&#243;n del talento&#44; que&#44; a pesar de su incipiente desarrollo&#44; emerge como un campo promisorio en funci&#243;n de su creciente impacto sobre la pr&#225;ctica organizacional&#46;</p><span id="sec0040" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">4&#46;1</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0085">Estudios emp&#237;ricos en el marco de la gesti&#243;n estrat&#233;gica de recursos humanos</span><p id="par0225" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Distintos estudios han tomado como base el modelo de arquitectura de recursos humanos con el prop&#243;sito de validar las configuraciones propuestas &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0305">Lepak y Snell&#44; 2002&#59; Melian-Gonz&#225;lez y Verano-Tacoronte&#44; 2006</a>&#41; o de testear su relaci&#243;n con el desempe&#241;o organizacional &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0315">Lepak&#44; Takeuchi y Snell&#44; 2003</a>&#41;&#46; Asimismo&#44; se identificaron otros estudios que si bien no intentan validar el modelo de arquitectura&#44; analizan la diferenciaci&#243;n de la fuerza laboral con sustento en los principios propuestos en dicho modelo &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0465">Swart y Kinnie&#44; 2012&#59; McDonnell&#44; Gunnigle&#44; Lavelle y Lamare&#44; 2016&#59; Lepak&#44; Taylor&#44; Tekleab&#44; Marrone y Cohen&#44; 2007&#59; Yanadori y Kang&#44; 2011&#59; Kinnie&#44; Hutchinson&#44; Purcell&#44; Rayton y Swart&#44; 2005&#59; Marescaux&#44; de Winne y Sels&#44; 2013</a>&#41;&#46; Estos estudios publicados en los &#250;ltimos 15 a&#241;os ofrecen una base emp&#237;rica importante para alcanzar una mejor comprensi&#243;n sobre c&#243;mo las organizaciones diferencian y gestionan estrat&#233;gicamente a distintos grupos de empleados&#46; En el <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#sec0060">Anexo</a>&#44; la <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#tbl0005">tabla A1</a> sintetiza las principales contribuciones de estos 9 estudios&#46;</p><p id="par0230" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En uno de los primeros estudios emp&#237;ricos publicados&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0305">Lepak y Snell &#40;2002&#41;</a> examinaron el valor estrat&#233;gico y la especificidad del capital humano con el prop&#243;sito de validar la utilizaci&#243;n de los distintos modos y relaciones de empleo sugeridas para cada una de las configuraciones propuestas por la arquitectura de recursos humanos&#46; Los hallazgos del estudio proporcionan sustento a la idea de que los modos de empleo se encuentran asociados a variaciones en el valor y la especificidad del capital humano&#46; El valor estrat&#233;gico del capital humano se refleja en las decisiones sobre internalizaci&#243;n o externalizaci&#243;n de empleados&#44; mientras que la especificidad se traduce en la decisi&#243;n de mantener una relaci&#243;n de empleo m&#225;s transaccional o relacional con los empleados&#46; Por otra parte&#44; el estudio sugiere que las decisiones sobre empleo no son fijas para un puesto determinado&#44; ya que puestos iguales fueron identificados en distintas configuraciones&#44; debido a que el rol desempe&#241;ado por el individuo y el valor estrat&#233;gico del puesto pueden diferir en cada organizaci&#243;n&#46; Si bien los autores desarrollan una buena comprensi&#243;n del funcionamiento de cada una de las configuraciones&#44; no abordan una de las premisas centrales de la arquitectura que supone la utilizaci&#243;n de pr&#225;cticas diferenciales para gestionar grupos de empleados diferentes dentro de una misma organizaci&#243;n&#46;</p><p id="par0235" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Por su parte&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0360">Melian-Gonz&#225;lez y Verano-Tacoronte &#40;2006&#41;</a> examinaron hasta qu&#233; punto las organizaciones variaban las pr&#225;cticas para la gesti&#243;n de sus distintos grupos de empleados tomando como base la arquitectura de recursos humanos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell&#44; 1999</a>&#41;&#46; Los resultados muestran que las pr&#225;cticas de recursos humanos var&#237;an dentro de las firmas y que dichas variaciones se asocian con el valor y la especificidad que los puestos de trabajo tienen para las organizaciones&#46; Asimismo&#44; los puestos de trabajo m&#225;s valiosos y espec&#237;ficos requer&#237;an pr&#225;cticas de recursos humanos m&#225;s sofisticadas &#40;pr&#225;cticas de alto compromiso&#41; en comparaci&#243;n con los puestos de menor valor y especificidad&#46; No obstante&#44; para los modos de empleo de desarrollo interno y de adquisici&#243;n&#44; las configuraciones de recursos humanos no resultaron ser totalmente diferentes&#44; por lo que los autores infieren que el valor y la especificidad no son los &#250;nicos determinantes de las pr&#225;cticas de recursos humanos para los puestos con un alto valor estrat&#233;gico&#46;</p><p id="par0240" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Asimismo&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0315">Lepak et al&#46; &#40;2003&#41;</a> tambi&#233;n utilizaron el modelo de arquitectura con el prop&#243;sito de examinar las relaciones entre los distintos modos de empleo &#40;desarrollo interno&#44; adquisici&#243;n&#44; contrataci&#243;n y alianza&#41; y el desempe&#241;o de la firma&#46; Si bien el trabajo no aborda de manera directa la gesti&#243;n diferencial de recursos humanos&#44; sus resultados arrojan evidencia emp&#237;rica que sustenta la utilizaci&#243;n de diferentes modos de empleo para la contrataci&#243;n de diferentes grupos de empleados en una misma organizaci&#243;n&#46; Efectivamente&#44; los resultados indican que la forma en que las firmas balancean la utilizaci&#243;n de los distintos modos de empleo tiene implicancias para el desempe&#241;o organizacional&#44; afirmando que la combinaci&#243;n entre los modos de desarrollo interno y contrataci&#243;n es la que se encuentra asociada a un mejor desempe&#241;o&#46; No obstante&#44; se observa que este estudio no analiz&#243; el impacto de las configuraciones de recursos humanos asociadas a cada cuadrante del modelo de arquitectura&#46;</p><p id="par0245" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En el &#225;mbito de las organizaciones de servicios profesionales&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0465">Swart y Kinnie &#40;2012&#41;</a> reportan resultados interesantes en t&#233;rminos de la utilizaci&#243;n de diferentes pr&#225;cticas de recursos humanos para la gesti&#243;n de diferentes activos del conocimiento &#40;agrupados seg&#250;n su especificidad&#44; capital social y capital organizacional&#41;&#46; En este contexto&#44; los autores identificaron dos configuraciones&#58; una con foco en la organizaci&#243;n para maximizar el compromiso de los empleados con la firma&#44; y otra con foco profesional para promover su crecimiento y desarrollo&#46; Un hallazgo interesante que contribuye a la literatura sobre diferenciaci&#243;n de la fuerza laboral es que las firmas&#44; o bien usan ambas configuraciones al mismo tiempo para gestionar distintos grupos de empleados&#44; o bien lo hacen en distintos momentos para gestionar un mismo grupo de empleados a trav&#233;s del tiempo&#46; En el primer caso la diferenciaci&#243;n depende del activo del conocimiento&#44; y como consecuencia el personal de apoyo es gestionado a trav&#233;s de pr&#225;cticas focalizadas en la organizaci&#243;n&#44; mientras que los profesionales con mayor <span class="elsevierStyleItalic">seniority</span> son gestionados a partir de pr&#225;cticas con foco profesional&#46; En el segundo caso la segregaci&#243;n es temporal&#44; lo que implica que un mismo grupo&#44; por ejemplo profesionales&#44; es gestionado de forma diferente en las distintas etapas de su carrera profesional&#46;</p><p id="par0250" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Por su parte&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0520">Yanadori y Kang &#40;2011&#41;</a> examinaron c&#243;mo las firmas de alta tecnolog&#237;a gestionan diferencialmente los sistemas de compensaci&#243;n para empleados de <span class="elsevierStyleSmallCaps">I</span>&#43;D y empleados administrativos&#46; Los autores enmarcan su investigaci&#243;n en el modelo de arquitectura &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell&#44; 1999</a>&#41;&#59; no obstante&#44; argumentan que en t&#233;rminos de pr&#225;cticas de compensaci&#243;n resultar&#237;a m&#225;s apropiada la perspectiva de diferenciaci&#243;n basada en el puesto de trabajo&#44; al reconocer que las decisiones de compensaci&#243;n generalmente se establecen para &#171;familias&#187; de puestos de trabajo&#46; Los resultados revelan que las organizaciones toman decisiones diferentes para ambos grupos de empleados cuando desarrollan sus sistemas de compensaciones&#44; procurando que estas decisiones sean consistentes entre s&#237;&#46; Estos resultados destacan la intenci&#243;n de las firmas de llegar a un balance entre sistemas de retribuci&#243;n diferenciados y el mantenimiento de la consistencia interna&#46;</p><p id="par0255" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Tambi&#233;n en el marco de la gesti&#243;n de compensaciones&#44; McDonnell at al&#46; &#40;2016&#41; buscaron determinar si las organizaciones reconocen grupos estrat&#233;gicos de empleados y si utilizan pr&#225;cticas diferenciales para la gesti&#243;n de sus compensaciones&#46; A diferencia de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0520">Yanadori y Kang &#40;2011&#41;</a>&#44; que parten de grupos preestablecidos de empleados&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0345">McDonnell et al&#46; &#40;2016&#41;</a> testean emp&#237;ricamente que la organizaci&#243;n identifique grupos estrat&#233;gicos de empleados&#44; definidos en este estudio como empleados cr&#237;ticos para el aprendizaje organizacional y la generaci&#243;n de ventajas competitivas&#46; Estos grupos de empleados&#44; con habilidades y capacidades &#250;nicas y dif&#237;ciles de conseguir en el mercado&#44; son gestionados de manera diferencial&#44; a partir de pr&#225;cticas de compensaci&#243;n espec&#237;ficas&#46; Estos hallazgos proporcionan soporte a los supuestos del modelo de arquitectura al destacar la necesidad de gestionar diferencialmente a distintos grupos de empleados&#44; de acuerdo al valor estrat&#233;gico y a las contribuciones hacia la organizaci&#243;n&#46;</p><p id="par0260" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Otra investigaci&#243;n de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0320">Lepak et al&#46; &#40;2007&#41;</a> procura establecer la diferenciaci&#243;n del capital humano en funci&#243;n del grado en que las habilidades del individuo contribuyen directamente al logro de las ventajas competitivas para la organizaci&#243;n&#46; En particular&#44; los autores examinaron la utilizaci&#243;n relativa de los sistemas de recursos humanos de alta inversi&#243;n &#40;<span class="elsevierStyleItalic">high-investment human resource systems</span> &#91;HIHR&#93;&#41; para la gesti&#243;n de empleados clave y empleados de soporte&#44; tanto en firmas del sector manufacturero como de servicios&#46; Este trabajo informa que en las firmas manufactureras no se registraron diferencias significativas en cuanto a la exposici&#243;n de ambos grupos a los sistemas de HIHR&#46; Sin embargo&#44; en las firmas de servicios los empleados clave recibieron significativamente mayor exposici&#243;n a los sistemas de HIHR que los empleados de soporte&#46; Los autores observan que las firmas de servicios destacan las contribuciones de los empleados clave a los objetivos organizacionales asign&#225;ndoles tareas m&#225;s desafiantes y motiv&#225;ndolos a usar su propia discreci&#243;n para la ejecuci&#243;n de sus trabajos&#46; Por el contrario&#44; en firmas de manufactura las tecnolog&#237;as r&#237;gidas y el control de los procesos con frecuencia limitan la contribuci&#243;n de los empleados&#44; por lo que todos reciben un nivel de exposici&#243;n similar a los sistemas de HIHR&#46; Este trabajo confirma que las firmas gestionan diferencialmente a sus distintos grupos de empleados&#44; invirtiendo mayores recursos en aquellos que contribuyen directamente a la actividad principal de la organizaci&#243;n&#46;</p><p id="par0265" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los trabajos sobre gesti&#243;n diferencial de recursos humanos revisados anteriormente analizan el fen&#243;meno desde la perspectiva de la organizaci&#243;n&#44; asumiendo que las organizaciones tienen distintas necesidades de capital humano y&#44; por ende&#44; requieren configuraciones de recursos humanos diferentes para gestionar a sus distintos grupos de empleados &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0300">Lepak y Snell&#44; 1999&#59; Wright y Boswell&#44; 2002</a>&#41;&#46; Sin embargo&#44; resulta evidente que los empleados &#40;y no solo las organizaciones&#41; tienen distintas necesidades&#44; observ&#225;ndose la preferencia de los individuos hacia una gesti&#243;n cada vez m&#225;s personalizada &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0290">Lawler y Finegold&#44; 2000&#59; Rousseau&#44; 2005</a>&#41;&#46;</p><p id="par0270" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En este sentido&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0285">Kinnie et al&#46; &#40;2005&#41;</a> ofrecen una explicaci&#243;n desde la perspectiva del individuo para justificar la gesti&#243;n diferencial del capital humano&#46; En particular&#44; los autores examinan la relaci&#243;n entre el compromiso organizacional y la satisfacci&#243;n con las pr&#225;cticas de recursos humanos en tres grupos de trabajadores distintos &#40;profesionales&#44; gerentes de primera l&#237;nea y trabajadores sin calificaciones formales&#41;&#46; La base para la diferenciaci&#243;n fue determinada por los siguientes criterios&#58; nivel de requerimientos formales para el trabajo&#44; responsabilidad para la gesti&#243;n de los recursos y naturaleza del trabajo &#40;grado de discrecionalidad y repetitividad&#41;&#46; En primer lugar&#44; encontraron que los tres grupos eran gestionados de manera diferente&#44; por lo que estaban expuestos a distintas pr&#225;cticas de recursos humanos&#46; Los resultados demuestran que estos grupos de empleados responden de modo diferente al conjunto de pr&#225;cticas que experimentan&#44; y esto se relaciona directamente con sus niveles de compromiso organizacional&#46; En definitiva&#44; este trabajo confirma que las pr&#225;cticas homog&#233;neas de gesti&#243;n no se ajustan a todos los empleados por igual&#44; generando implicancias para el dise&#241;o de pr&#225;cticas diferenciales de recursos humanos que potencien el compromiso de los distintos grupos de empleados&#46;</p><p id="par0275" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En esta misma l&#237;nea&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0340">Marescaux et al&#46; &#40;2013&#41;</a> examinaron la relaci&#243;n entre la percepci&#243;n de favorabilidad respecto de las pr&#225;cticas diferenciales de recursos humanos y el compromiso organizacional afectivo en empleados que no ocupan cargos de direcci&#243;n <span class="elsevierStyleItalic">&#40;non-managerial employees&#41;</span>&#46; Este estudio analiza la diferenciaci&#243;n desde una perspectiva de comparaci&#243;n social&#44; asumiendo que este grupo de empleados tiene una mayor oportunidad de comparar su situaci&#243;n con la de otros &#40;pares&#41; que realizan una misma tarea&#46; Los resultados informan que la percepci&#243;n de favorabilidad respecto de las pr&#225;cticas diferenciales de recursos humanos se relaciona positivamente con el compromiso organizacional afectivo&#44; pero no de manera lineal&#44; indicando que no siempre las pr&#225;cticas diferenciales son inequ&#237;vocamente beneficiosas para la organizaci&#243;n&#46; Al igual que el estudio de <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0285">Kinnie et al&#46; &#40;2005&#41;</a>&#44; este trabajo tiene implicancias para el dise&#241;o de pr&#225;cticas diferenciales&#46; En este sentido&#44; la comunicaci&#243;n de criterios de diferenciaci&#243;n claros y procedimentalmente justos podr&#237;a ser una forma de evitar resultados desfavorables para la organizaci&#243;n&#46; Adicionalmente&#44; los autores se&#241;alan que no todas las pr&#225;cticas resultan adecuadas para aplicarlas diferencialmente&#59; tal es el caso de las oportunidades de desarrollo&#44; que deber&#237;an ser estandarizadas para todos aquellos empleados que no ocupan cargos estrat&#233;gicos de direcci&#243;n&#46;</p></span><span id="sec0045" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">4&#46;2</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0090">Estudios emp&#237;ricos en el marco de la gesti&#243;n del talento</span><p id="par0280" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Tal como se ha mencionado anteriormente&#44; es a&#250;n limitada la cantidad de trabajos emp&#237;ricos en esta corriente de investigaci&#243;n debido al desarrollo incipiente del campo de la gesti&#243;n del talento&#46; En este sentido&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0055">Becker et al&#46; &#40;2009&#41;</a> respaldan sus argumentos en casos anecd&#243;ticos que reflejan las experiencias de distintas compa&#241;&#237;as que han adoptado la diferenciaci&#243;n con base en el puesto de trabajo como eje central para la gesti&#243;n de sus recursos humanos&#44; pero de ninguna manera intentan validar emp&#237;ricamente su propuesta&#46;</p><p id="par0285" class="elsevierStylePara elsevierViewall">No obstante&#44; a partir de la revisi&#243;n realizada se identificaron una serie de estudios emp&#237;ricos que examinaron las pr&#225;cticas para la gesti&#243;n del talento empleadas por organizaciones en distintos contextos nacionales &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0175">Ewerlin y S&#252;&#223;&#44; 2016&#59; Iles&#44; Chuai y Preece&#44; 2010&#59; Guerci y Solari&#44; 2012&#59; Valverde&#44; Scullion y Ryan&#44; 2013</a>&#41;&#46; Si bien estos estudios contribuyen a generar una mayor comprensi&#243;n de un fen&#243;meno escasamente abordado en la investigaci&#243;n acad&#233;mica&#44; la naturaleza exploratoria de los mismos &#40;en su mayor&#237;a estudios de caso&#41; limita su alcance en t&#233;rminos de generaci&#243;n de nuevo conocimiento&#46; Por esta raz&#243;n&#44; la presente revisi&#243;n solo incluye los aportes m&#225;s relevantes informados en estos estudios&#46; En particular&#44; se observa que las organizaciones analizadas segmentan a sus empleados utilizando pr&#225;cticas diferenciales para su gesti&#243;n&#44; aunque no siempre este proceso es identificado como una estrategia formal para la gesti&#243;n del talento &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0495">Valverde et al&#46;&#44; 2013</a>&#41;&#46; En referencia al proceso de segmentaci&#243;n&#44; los estudios reportan diferencias considerables acerca de los factores considerados claves para identificar a un individuo como talento&#44; entre los que mencionan el puesto ocupado&#44; la jerarqu&#237;a&#44; el grado de escasez y el desempe&#241;o &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0205">Guerci y Solari&#44; 2012&#59; Iles et al&#46;&#44; 2010</a>&#41;&#46; Finalmente&#44; en relaci&#243;n con las pr&#225;cticas para la gesti&#243;n de talentos&#44; los estudios coinciden en que las actividades de capacitaci&#243;n&#44; desarrollo y evaluaci&#243;n de desempe&#241;o son aquellas que m&#225;s frecuentemente se aplican de manera diferencial &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0205">Guerci y Solari&#44; 2012&#59; Ewerlin y S&#252;&#223;&#44; 2016</a>&#41;&#46;</p><p id="par0290" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Otros estudios emp&#237;ricos identificados en el campo de la gesti&#243;n del talento abordan el fen&#243;meno desde la &#243;ptica de los individuos analizando su impacto en los comportamientos y actitudes&#46; Por ejemplo&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0065">Bj&#246;rkman&#44; Ehrnrooth&#44; M&#228;kel&#228;&#44; Smale y Sumelius &#40;2013&#41;</a> examinaron los efectos de la identificaci&#243;n de talentos en las actitudes de los empleados&#44; encontrando que era m&#225;s probable que los empleados formalmente identificados como talentos demostraran actitudes m&#225;s positivas en comparaci&#243;n con aquellos empleados que o bien no sab&#237;an si hab&#237;an sido identificados como talentos o no se percib&#237;an ellos mismos como tales&#46; Entre las actitudes identificadas se incluyen&#58; el compromiso hacia mayores demandas de desempe&#241;o y hacia el desarrollo de competencias valiosas&#44; el apoyo activo a las prioridades estrat&#233;gicas y una mayor intenci&#243;n de permanencia en la firma&#46; En l&#237;nea con esta investigaci&#243;n&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0450">Sonnenberg&#44; van Zijderveld y Brinks &#40;2014&#41;</a> estudiaron los efectos de las pr&#225;cticas de gesti&#243;n del talento y la incongruencia en la percepci&#243;n de talento sobre el cumplimiento del contrato psicol&#243;gico&#46; Los resultados muestran que si bien un aumento en la utilizaci&#243;n de pr&#225;cticas de gesti&#243;n del talento se relaciona con un mayor cumplimento del contrato psicol&#243;gico&#44; esta relaci&#243;n se ve afectada negativamente por la incongruencia en las percepciones individuales respecto a las asignaciones como talento&#46;</p></span></span><span id="sec0050" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleLabel">5</span><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0095">Discusi&#243;n e implicancias para futuros estudios</span><p id="par0295" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Comprender con claridad la l&#243;gica que conduce las decisiones acerca de c&#243;mo gestionar diferencialmente a los distintos grupos de empleados representa un aporte significativo para el avance del conocimiento en los campos de la gesti&#243;n estrat&#233;gica de recursos humanos y de la gesti&#243;n del talento&#46; A partir de la revisi&#243;n conceptual y emp&#237;rica efectuada es posible argumentar que las perspectivas de diferenciaci&#243;n con base en el individuo y el puesto de trabajo resultan enfoques complementarios m&#225;s que contrapuestos&#44; pues constituyen etapas distintas dentro de un mismo proceso organizacional&#46; Los estudios analizados en la revisi&#243;n bibliogr&#225;fica representan una visi&#243;n parcial del fen&#243;meno de la diferenciaci&#243;n de la fuerza de trabajo&#44; ya que se basan exclusivamente en uno u otro enfoque&#46; Futuros estudios podr&#237;an considerar la construcci&#243;n de un modelo donde se integren ambas perspectivas&#44; considerando no solo las caracter&#237;sticas y las habilidades de los individuos &#40;capital humano&#41;&#44; sino tambi&#233;n c&#243;mo y d&#243;nde esas habilidades son utilizadas en la organizaci&#243;n &#40;puestos de trabajo&#41;&#46;</p><p id="par0300" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Del an&#225;lisis de la literatura se desprende un n&#250;mero importante de cuestionamientos que podr&#237;an plantearse en futuros estudios&#46; En particular&#44; esta discusi&#243;n se focaliza en el an&#225;lisis de las contribuciones que reflejan una mayor comprensi&#243;n de los procesos a trav&#233;s de los cuales las organizaciones deciden e implementan sus estrategias de diferenciaci&#243;n&#46; Comenzando por los desarrollos conceptuales que han sido abordados en la literatura emp&#237;rica&#44; se observan dos estudios &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0305">Lepak y Snell&#44; 2002&#59; Melian-Gonz&#225;lez y Verano-Tacoronte&#44; 2006</a>&#41; que testearon el modelo de arquitectura de recursos humanos pero que afrontaron limitaciones en su validaci&#243;n emp&#237;rica&#46; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0305">Lepak y Snell &#40;2002&#41;</a> buscaron confirmar la utilizaci&#243;n de las distintas pr&#225;cticas de recursos humanos sugeridas por el modelo en cada una de las configuraciones propuestas&#46; Sin embargo&#44; al focalizarse en las diferencias entre modos de empleo en distintas organizaciones&#44; los autores no testearon directamente una premisa central del modelo que presupone la existencia de diferentes pr&#225;cticas de recursos humanos para diferentes grupos de empleados dentro de una misma organizaci&#243;n&#46; De esta forma&#44; futuras investigaciones podr&#237;an centrar el an&#225;lisis a nivel de la firma en lugar de hacerlo en el modo de empleo&#44; lo que permitir&#237;a analizar variaciones en la forma de gestionar a diferentes grupos de empleados dentro de una misma organizaci&#243;n&#46;</p><p id="par0305" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Por su parte&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0360">Melian-Gonz&#225;lez y Verano-Tacoronte &#40;2006&#41;</a> testearon el uso de las distintas configuraciones dentro de una misma firma&#44; confirmando la implementaci&#243;n de diferentes pr&#225;cticas de recursos humanos para diferentes grupos de empleados&#46; Sin embargo&#44; los autores introdujeron algunas variaciones en cuanto a la operacionalizaci&#243;n del modelo de arquitectura&#46; Originalmente&#44; el modelo planteado por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell &#40;1999&#41;</a> utiliza las dimensiones de valor y especificidad para caracterizar al capital humano&#44; mientras que <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0360">Melian-Gonz&#225;lez y Verano-Tacoronte &#40;2006&#41;</a> emplearon dichas dimensiones para identificar a los puestos de trabajo&#46; De este modo&#44; el modelo qued&#243; definido en funci&#243;n de los puestos de trabajo y no del capital humano&#46; Estudios en el marco de la diferenciaci&#243;n de la fuerza laboral que examinen c&#243;mo las pr&#225;cticas de recursos humanos var&#237;an seg&#250;n la importancia que la organizaci&#243;n otorga al capital humano &#40;y no al puesto de trabajo&#41; contribuir&#237;an a validar el modelo de arquitectura&#46; En este sentido&#44; <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0350">Medina Lorza &#40;2015&#41;</a> presenta una primera aproximaci&#243;n en el &#225;mbito latinoamericano&#44; indagando acerca de la utilizaci&#243;n de diferentes pr&#225;cticas de gesti&#243;n en empresas colombianas en funci&#243;n del valor y la especificidad del capital humano&#44; acorde a la arquitectura planteada por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300">Lepak y Snell &#40;1999&#41;</a>&#46;</p><p id="par0310" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Otro cuestionamiento central&#44; que podr&#237;a actuar como disparador para la realizaci&#243;n de futuras investigaciones&#44; se refiere a qu&#233; tan generalizable resulta el modelo de arquitectura de recursos humanos al amplio espectro de las organizaciones actuales&#46; El valor estrat&#233;gico y la especificidad son los dos criterios claves propuestos en el modelo para categorizar al capital humano valioso&#46; Sin embargo&#44; &#191;son estos criterios v&#225;lidos en todos los contextos y en todas las organizaciones&#63; Estudios recientes sugieren que en algunos contextos el capital humano con alta o baja especificidad podr&#237;a enfrentar los mismos desaf&#237;os en su gesti&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0085">Campbell et al&#46;&#44; 2012</a>&#41;&#46; El &#233;nfasis generalmente aceptado en la especificidad del capital humano constituye una visi&#243;n simplista&#44; fuertemente basada en supuestos te&#243;ricos que puede resultar inconsistente con la realidad y la diversidad de los mercados laborales actuales&#46;</p><p id="par0315" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En este sentido&#44; la aplicaci&#243;n de una l&#243;gica inductiva permitir&#237;a comprender mejor c&#243;mo las organizaciones toman decisiones sobre la gesti&#243;n diferencial de sus recursos humanos&#46; Adem&#225;s&#44; la aplicaci&#243;n de un m&#233;todo inductivo permitir&#237;a ampliar y enriquecer el modelo de arquitectura de recursos humanos a partir de la identificaci&#243;n de dimensiones emergentes no contempladas en el modelo&#46; Por lo tanto&#44; un criterio potencial para la diferenciaci&#243;n del capital humano podr&#237;a estar basado en el desempe&#241;o&#46; De este modo&#44; la diferenciaci&#243;n del capital humano estar&#237;a vinculada no solo a su valor estrat&#233;gico y su especificidad&#44; sino tambi&#233;n a su desempe&#241;o&#46; Estudios sobre la negociaci&#243;n de t&#233;rminos idiosincr&#225;ticos en los contratos de trabajo revelan que los supervisores son m&#225;s propensos a gestionar diferencialmente &#40;a trav&#233;s de acuerdos personalizados&#41; a empleados de alto desempe&#241;o como retribuci&#243;n a su esfuerzo para contribuir a la eficiencia organizacional &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0235">Hornung&#44; Rousseau y Glaser&#44; 2009&#59; Rousseau&#44; 2005&#59; Rousseau&#44; Ho y Greenberg&#44; 2006</a>&#41;&#46;</p><p id="par0320" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Con relaci&#243;n al modelo de portafolio para la gesti&#243;n del talento&#44; dicho enfoque determina como punto central del proceso de diferenciaci&#243;n a la identificaci&#243;n de los puestos de trabajo estrat&#233;gicos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0250">Huselid et al&#46;&#44; 2005</a>&#41;&#46; Para ello es necesario comprender cu&#225;les son los roles que generan una contribuci&#243;n estrat&#233;gica mayor&#44; para de esta manera poder asignar los recursos apropiadamente&#46; En concordancia con lo expresado por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0100">Cappelli y Keller &#40;2014&#41;</a>&#44; se enfatiza que los esfuerzos para operacionalizar el concepto de puestos de trabajo estrat&#233;gicos e identificarlos emp&#237;ricamente dentro del contexto organizacional &#40;con excepci&#243;n de los puestos de nivel ejecutivo&#41; son necesarios&#44; ya que se encuentran ausentes en la literatura&#46; Gran parte de la literatura existente en el campo del dise&#241;o de puestos <span class="elsevierStyleItalic">&#40;job design&#41;</span> centra su atenci&#243;n en la estructura del trabajo&#44; analizando el impacto de los elementos del dise&#241;o de puestos en los empleados &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0195">Grant&#44; 2007&#59; Hackman y Oldham&#44; 1976&#59; Rousseau&#44; 1977</a>&#41;&#46; Por otra parte&#44; el foco a nivel individual tiende a ignorar aspectos estrat&#233;gicos como las contribuciones potenciales del puesto de trabajo al desempe&#241;o organizacional &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0050">Becker y Huselid&#44; 2010</a>&#41;&#46; En esta l&#237;nea&#44; futuras investigaciones podr&#237;an examinar c&#243;mo las organizaciones identifican sus puestos de trabajo m&#225;s estrat&#233;gicos&#46; Asimismo&#44; se podr&#237;a explorar tambi&#233;n qu&#233; otras dimensiones ser&#237;an apropiadas para diferenciar los distintos puestos de trabajo en la organizaci&#243;n&#44; adem&#225;s de las propuestas por <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0250">Huselid et al&#46; &#40;2005&#41;</a>&#46; En este sentido&#44; la literatura latinoamericana ha mostrado inter&#233;s en este tema&#44; avanzando en la generaci&#243;n de conocimiento sobre competencias organizacionales distintivas en puestos de trabajo estrat&#233;gicamente cr&#237;ticos &#40;a modo de ejemplo&#44; ver <a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0355">Medina Lorza&#44; Delgado Ortega y Lavado Alvarado&#44; 2012&#59; Puga y Mart&#237;nez&#44; 2008</a>&#41;&#46;</p><p id="par0325" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Finalmente&#44; la revisi&#243;n realizada revela que el impacto de la gesti&#243;n diferencial sobre los empleados es un tema de inter&#233;s creciente en la literatura&#46; Si bien la diferenciaci&#243;n de la fuerza laboral es un concepto claramente enfocado en la organizaci&#243;n empleadora&#44; tambi&#233;n tiene consecuencias importantes a nivel individual&#46; Los empleados interpretan las acciones de la organizaci&#243;n&#44; particularmente sus decisiones sobre recursos humanos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0210">Guzzo y Noonan&#44; 1994&#59; Rousseau y Greller&#44; 1994</a>&#41;&#44; de manera positiva&#44; como se&#241;al de compromiso o apoyo por parte de la organizaci&#243;n&#44; manifestando reciprocidad a trav&#233;s de actitudes y comportamientos beneficiosos &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0120">Coyle-Shapiro y Conway&#44; 2005&#59; Dabos y Rousseau&#44; 2004</a>&#41;&#59; o por el contrario&#44; de forma negativa&#44; como se&#241;al de inequidad o injusticia en el trabajo&#44; demostrando actitudes y comportamientos disfuncionales para la organizaci&#243;n &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0200">Greenberg&#44; Roberge&#44; Ho y Rousseau&#44; 2004&#59; Moroni y Dabos&#44; 2014&#59; Rousseau&#44; 2005</a>&#41;&#46; Por ello&#44; examinar las percepciones y respuestas individuales ante la creciente utilizaci&#243;n de la diferenciaci&#243;n de la fuerza laboral ser&#225; cada vez m&#225;s relevante para asegurar la efectividad de los sistemas y pr&#225;cticas de gesti&#243;n de los recursos humanos&#46;</p></span><span id="sec0065" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0100">Conflicto de intereses</span><p id="par0350" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los autores declaran no tener ning&#250;n conflicto de intereses&#46;</p></span></span>"
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                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleItalic">Journal of Management</span>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Examinar los distintos sistemas de pr&#225;cticas de RRHH utilizados para gestionar empleados con diferentes modos de empleo&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Cuestionarios a 234 gerentes de 148 firmas norteamericanas en distintos sectores de actividad&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Se confirma que los distintos modos de empleo se encuentran asociados a variaciones en el valor y la especificidad del capital humano&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td-with-role" title="table-entry ; entry_with_role_rowhead " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0360">Melian-Gonz&#225;lez y Verano-Tacoronte &#40;2006&#41;</a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleItalic">Personnel Review</span>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Examinar las diferencias en el uso de pr&#225;cticas de RRHH dentro de una misma organizaci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Cuestionarios a 91 gerentes de distintas firmas espa&#241;olas&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Las pr&#225;cticas de recursos humanos var&#237;an dentro de las firmas y dichas variaciones se asocian con el valor y la especificidad&#46; No obstante&#44; estas variables podr&#237;an no ser los &#250;nicos determinantes de la gesti&#243;n diferencial para puestos con alto valor estrat&#233;gico&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td-with-role" title="table-entry ; entry_with_role_rowhead " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0315">Lepak et al&#46; &#40;2003&#41;</a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleItalic">Journal of Management</span>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Examinar las relaciones entre los distintos modos de empleo y el desempe&#241;o de la firma&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Utilizan la misma muestra que <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0305">Lepak y Snell &#40;2002&#41;</a> y base de datos de Standard y Poor para medir el desempe&#241;o de las firmas&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Se confirma la utilizaci&#243;n de diferentes modos de empleo para la contrataci&#243;n de diferentes grupos de empleados en una misma organizaci&#243;n&#46; La forma de gestionarlos diferencialmente genera implicancias en el desempe&#241;o de la firma&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " colspan="5" align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleVsp" style="height:0.5px"></span></td></tr><tr title="table-row"><td class="td" title="table-entry  " colspan="5" align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleItalic">Estudios que analizan la gesti&#243;n diferencial con sustento en los principios del modelo de arquitectura</span></td></tr><tr title="table-row"><td class="td-with-role" title="table-entry ; entry_with_role_rowhead " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0465">Swart y Kinnie &#40;2012&#41;</a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleItalic">Human Resource Management Journal</span>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Comprender c&#243;mo las pr&#225;cticas de recursos humanos se combinan para la gesti&#243;n diferencial de distintos activos del conocimiento&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Casos de estudio m&#250;ltiple&#44; 12 firmas de servicios profesionales&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Los resultados informan que grupos heterog&#233;neos de empleados son gestionados con pr&#225;cticas diversas&#44; a partir de un doble esquema para la implementaci&#243;n de pr&#225;cticas de recursos humanos&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td-with-role" title="table-entry ; entry_with_role_rowhead " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0320">Lepak et al&#46; &#40;2007&#41;</a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleItalic">Human Resource Management</span>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Examinar la utilizaci&#243;n relativa de los sistemas de recursos humanos de alta inversi&#243;n &#40;HIHR&#41; para la gesti&#243;n de empleados clave y de soporte en una misma organizaci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Cuestionarios a gerentes de 351 firmas de manufactura y 69 firmas de servicios&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Los empleados clave en firmas de servicios recibieron significativamente mayor exposici&#243;n a los sistemas de HIHR que los empleados de soporte&#44; indicando que las firmas gestionan diferencialmente invirtiendo mayores recursos en los empleados que contribuyen directamente a la actividad principal&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td-with-role" title="table-entry ; entry_with_role_rowhead " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0520">Yanadori y Kang &#40;2011&#41;</a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleItalic">Human Resource Management Journal</span>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Analizar los distintos sistemas de compensaci&#243;n para diferentes grupos de empleados&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Datos sobre compensaciones de empleados de <span class="elsevierStyleSmallCaps">I</span>&#43;D y empleados administrativos en 535 firmas norteamericanas de alta tecnolog&#237;a&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Las firmas toman decisiones diferentes para ambos grupos de empleados cuando desarrollan sus sistemas de compensaciones&#44; buscando mantener un equilibrio entre los sistemas de retribuci&#243;n diferenciados y la consistencia interna&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td-with-role" title="table-entry ; entry_with_role_rowhead " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0345">McDonnell et al&#46; &#40;2016&#41;</a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleItalic">The International Journal of Human Resource Management</span>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Determinar si las organizaciones reconocen grupos estrat&#233;gicos de empleados y gestionan sus compensaciones diferencialmente&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Cuestionarios a gerentes de RRHH en 260 firmas multinacionales con operaciones en Irlanda&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Las organizaciones reconocen grupos estrat&#233;gicos de empleados&#44; observ&#225;ndose una diferenciaci&#243;n considerable en las pr&#225;cticas de compensaci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td-with-role" title="table-entry ; entry_with_role_rowhead " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0285">Kinnie et al&#46; &#40;2005&#41;</a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleItalic">Human Resource Management Journal</span>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Examinar la relaci&#243;n entre el compromiso organizacional y la satisfacci&#243;n con las pr&#225;cticas de RRHH en tres grupos de trabajadores distintos&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Datos cuantitativos y cualitativos 18 firmas del Reino Unido&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Los tres grupos son gestionados de manera diferente&#44; estando expuestos a distintas pr&#225;cticas de RRHH&#46; Los grupos de empleados responden diferente al conjunto de pr&#225;cticas que experimentan&#44; y esto se relaciona directamente con el compromiso que mantienen con la organizaci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr><tr title="table-row"><td class="td-with-role" title="table-entry ; entry_with_role_rowhead " align="left" valign="top"><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0340">Marescaux et al&#46; &#40;2013&#41;</a>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top"><span class="elsevierStyleItalic">Human Resource Management Journal</span>&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Examinar la relaci&#243;n entre la percepci&#243;n de favorabilidad respecto de las pr&#225;cticas diferenciales de RRHH y el compromiso organizacional afectivo&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">Cuestionarios a 13&#46;639 empleados que se desempe&#241;an en firmas belgas que aplican pr&#225;cticas diferenciales para la gesti&#243;n de sus empleados&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td><td class="td" title="table-entry  " align="left" valign="top">La percepci&#243;n de favorabilidad respecto de las pr&#225;cticas diferenciales de RRHH se relaciona positivamente con el compromiso organizacional&#44; pero no de manera lineal&#44; indicando que no siempre las pr&#225;cticas diferenciales son inequ&#237;vocamente beneficiosas para la organizaci&#243;n&nbsp;\t\t\t\t\t\t\n
                  \t\t\t\t</td></tr></tbody></table>
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Información del artículo

ISSN: 01235923
Idioma original: Español

DOI:10.1016/j.estger.2016.12.003

Datos actualizados diariamente

año/Mes	Html	Pdf	Total

2024 Noviembre	18	0	18
2024 Octubre	133	9	142
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2024 Mayo	140	17	157
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2024 Marzo	131	28	159
2024 Febrero	150	9	159
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2023 Febrero	80	2	82
2023 Enero	76	12	88
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2022 Noviembre	102	11	113
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2022 Enero	102	33	135
2021 Diciembre	114	22	136
2021 Noviembre	121	27	148
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2021 Agosto	124	9	133
2021 Julio	100	13	113
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2021 Mayo	160	55	215
2021 Abril	243	73	316
2021 Marzo	155	34	189
2021 Febrero	178	19	197
2021 Enero	105	28	133
2020 Diciembre	99	20	119
2020 Noviembre	88	20	108
2020 Octubre	82	21	103
2020 Septiembre	117	79	196
2020 Agosto	57	21	78
2020 Julio	43	18	61
2020 Junio	46	27	73
2020 Mayo	50	13	63
2020 Abril	45	14	59
2020 Marzo	56	6	62
2020 Febrero	35	15	50
2020 Enero	47	6	53
2019 Diciembre	35	19	54
2019 Noviembre	36	12	48
2019 Octubre	62	23	85
2019 Septiembre	40	7	47
2019 Agosto	72	7	79
2019 Julio	41	20	61
2019 Junio	92	18	110
2019 Mayo	155	17	172
2019 Abril	103	22	125
2019 Marzo	28	11	39
2019 Febrero	43	22	65
2019 Enero	37	6	43
2018 Diciembre	20	5	25
2018 Noviembre	34	5	39
2018 Octubre	43	25	68
2018 Septiembre	77	15	92
2018 Agosto	24	3	27
2018 Julio	21	4	25
2018 Junio	23	5	28
2018 Mayo	45	7	52
2018 Abril	24	7	31
2018 Marzo	16	2	18
2018 Febrero	22	2	24
2018 Enero	20	4	24
2017 Diciembre	15	0	15
2017 Noviembre	19	3	22
2017 Octubre	15	0	15
2017 Septiembre	16	2	18
2017 Agosto	15	4	19
2017 Julio	22	2	24
2017 Junio	32	8	40
2017 Mayo	27	11	38
2017 Abril	9	21	30
2017 Marzo	2	15	17
2017 Febrero	0	5	5

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