El Laboratorio Clínico en Atención Sanitaria, ¿proceso clave o de apoyo?

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Los clave se relacionan directamente con el objeto de la misma, con su misión o razón de ser. Los de apoyo proporcionan los recursos necesarios para que los clave, que tienen una importancia capital en el funcionamiento de la organización, puedan llevarse a cabo, siendo crucial todo lo concerniente a su gestión.El macroproceso de atención sanitaria al paciente, y a la población desde un punto de vista global, se divide en una serie de procesos de alcance más localizado. Los clave estarán totalmente alineados con el núcleo estratégico de la organización, misión, visión y valores. Los de apoyo cabe incluso externalizarlos si así se consigue una gestión más eficaz de la organización.El laboratorio clínico interviene en más del 70% de las decisiones médicas, de diagnóstico, tratamiento o prevención, siendo parte fundamental del diagnóstico y enfoque terapéutico<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0005">1</a>. Como proceso fundamental, debe estar enfocado al paciente, disponer de los mecanismos necesarios para añadir valor al diagnóstico y al tratamiento y no ser un simple intermediario de datos<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0010">2</a>. Así, un laboratorio clínico que añade valor al proceso operativo de diagnóstico, tratamiento o prevención<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0015">3</a> forma parte del proceso asistencial y del núcleo de la organización, considerándose un proceso clave. No obstante, esta no es la realidad en todos los casos.¿Qué papel debe de ejercer el laboratorio clínico para sobrevivir y seguir formando parte de los procesos clave de la sanidad? La respuesta pasa por diferenciarse a nivel de su visión y de su estrategia de forma continuada. Como proceso clave y no de apoyo, el laboratorio se plantea como un auténtico servicio de atención al cliente. El impulso generado al formar parte de la organización es muy superior al generado como simple proceso de apoyo. El profesional del laboratorio, aplicando el conocimiento inherente a su especialidad<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0020">4</a>, aportará un informe<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0025">5</a> que añade un valor que difícilmente podría conseguirse si el proceso se considera de apoyo. En el laboratorio se generan millones de datos «huérfanos», susceptibles de ser mal interpretados y ocultar aquellos que realmente poseen relevancia clínica. En este contexto, el informe del resultado de las pruebas con comentarios interpretativos, aportando conocimiento, es determinante<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0010">2</a>. También mediante estudios de comparación de la demanda<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0030">6</a> pueden establecerse estrategias para la adecuada solicitud de exploraciones analíticas<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0035">7</a> y así evitar no solo un gasto económico innecesario, sino los trastornos producidos al paciente y a la sociedad por los resultados falsos positivos por demanda en poblaciones con baja prevalencia. De esta forma mejorará la efectividad del servicio prestado y también el coste, con un impacto claro en la eficiencia del laboratorio en el diagnóstico y consecuentemente del sistema sanitario.¿Dónde se encuentra en la actualidad el proceso de diagnóstico biológico? ¿Dónde y con qué planteamientos es más eficiente en el sistema? ¿Cómo diseñamos el mapa de procesos de la organización sanitaria? El concepto de mapa estratégico se desarrolló<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0040">8</a> a raíz de la concepción del cuadro de mando integral (CMI)<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0045">9,10</a>. La razón inicial del CMI de proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito mediante el principio «no se puede controlar lo que no se puede medir» se complementó con otro: «no se puede medir lo que no se puede describir» creándose el concepto de mapa estratégico para describir la estrategia, y conseguir el alineamiento de los miembros de la organización hacia el logro de los objetivos y visión. Según como contestemos a las preguntas enumeradas, el laboratorio clínico se sitúa en un espacio u otro del mapa de procesos. No se trata solo de un problema gráfico, tiene una importancia mayor, pues define un sistema de gestión u otro, y también la efectividad y eficiencia aportada por el laboratorio clínico que serán claramente distintas según se considere como clave e integrante del núcleo operativo de la organización, o solamente de apoyo y soporte de los otros procesos. Es misión de los profesionales del laboratorio, pero también de los gestores sanitarios, disponer de una visión clara en su organización, adaptada a los nuevos tiempos y a la consecución de las nuevas necesidades de la sociedad. También es fundamental que el profesional del laboratorio clínico actúe con una estrategia diferenciadora involucrándose en el diagnóstico y en el proceso asistencial y así ofrecer, mediante su conocimiento y aprendizaje, un servicio de Laboratorio clave, necesario y acorde a los nuevos tiempos." 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