El outsourcing o externalización de los sistemas de información (SI) ha llegado a ser una estrategia comúnmente aceptada en el entorno de los negocios actuales, ya que a medida que los requerimientos internos de tecnologías de la información (TI) son más complejos, los recursos organizativos propios pueden no ser suficientes para satisfacer dichas necesidades (Ali y Green, 2012; González Ramírez, Gascó Gascó y Llopis Taverner, 2010). Los datos de analistas y consultores a nivel nacional e internacional apuntan a que el outsourcing de SI está en boga.

A pesar de la proliferación de investigaciones académicas sobre el outsourcing de SI, no abundan los estudios sobre las características de los contratos de outsourcing. De ahí que el objetivo del presente trabajo es describir detalladamente cómo es el outsourcing de TI, a través de los resultados de una encuesta dirigida a las mayores empresas españolas. Para ello utilizamos el esquema teórico de Cullen, Seddon y Willcocks (2005) acerca de la esencia de los contratos de outsourcing, que, siguiendo a estos autores, se denomina la configuración del outsourcing de SI y que será analizado en el siguiente apartado. Posteriormente se expone la metodología seguida en el trabajo empírico y los principales resultados del trabajo, en los que se procede a una comparación longitudinal con datos obtenidos por los mismos autores en 2 encuestas anteriores, planteando igualmente cuál prevén las empresas españolas que es el futuro del outsourcing. Finalmente se exponen las principales conclusiones del trabajo.

Según Cullen et al. (2005), los atributos que definen una relación de outsourcing de SI son: 1)el ámbito de la relación, incluyendo la escala o magnitud financiera del contrato; 2)el número de proveedores; 3)la estructura de precios; 4)la duración de los contratos; 5)la propiedad de los recursos, y 6)la relación comercial entre cliente y proveedor.

1. El ámbito de la relación y la escala financiera se refieren a la descripción concreta de los servicios que son externalizados (por ejemplo, desarrollo, programación, mantenimiento, etc.), quiénes son los receptores de estos servicios (toda la empresa, una o varias divisiones, uno o varios departamentos, etc.), el ámbito geográfico de los contratos (si los proveedores son nacionales o extranjeros) y la magnitud financiera o grado de outsourcing, es decir, si el mismo es total o selectivo.

En este sentido deben seleccionarse muy cuidadosamente las funciones de SI que se van a externalizar, y esta selección será uno de los factores clave del éxito del outsourcing. Para que una función pueda ser externalizada debe ser: no excesivamente compleja ni estratégicamente crítica para el negocio, bien comprendida y bajo control antes de externalizarla, disponible en el mercado competitivo a un precio también competitivo (Fisher, Hirschheim y Jacobs, 2008). Además, las organizaciones serán más proclives a externalizar las funciones de TI si son de baja especificidad, hay pocos problemas de medida de las mismas y hay una escasa frecuencia en las transacciones (Ali y Green, 2012; Thouin, Hoffman y Ford, 2009). Por el contrario, las actividades de SI que requieran frecuentes contactos cara a cara y un conocimiento profundo del negocio deben prestarse internamente, no externalizarse (Johansson y Bergkvist, 2012). Además, las organizaciones con una gran dependencia de las TI, es decir, que tengan una alta intensidad de TI, serán reacias a ceder el control de los recursos que son esenciales para el éxito de sus negocios (Ali y Green, 2012).

Por otra parte, se da una tendencia creciente a buscar proveedores en países extranjeros (Peslak, 2012). A pesar de que existe cierta presión en diversos países occidentales, como Estados Unidos, Gran Bretaña o Francia, para frenar este movimiento hacia la externalización en el extranjero u offshore outsourcing, los resultados de algunos estudios (Khan y Lacity, 2012) muestran que las empresas no están influidas por estas presiones. Además, las empresas clientes muestran un alto nivel de satisfacción con los servicios externalizados, siendo el ahorro de costes y el incremento de flexibilidad los factores que hacen más atractiva esta opción en el extranjero.

Respecto del grado de externalización, con el insourcing total la organización posee la infraestructura de SI y es responsable de proveer servicios a sus usuarios. La organización tiene a los empleados que son responsables de proveer servicios de SI dentro de su nómina y de su plantilla. Con el outsourcing selectivo los proveedores externos complementan las capacidades internas de SI. Aunque la organización posee un control prácticamente total de los servicios de SI, puede subcontratar alguna actividad a algún proveedor externo para actividades específicas de SI (Gulla y Gupta, 2012). Con el outsourcing total la organización cliente tiene una baja cantidad de propiedad de activos de SI y el vendedor tiene un acuerdo de prestar determinados niveles de servicios a los clientes. La organización cliente recibe un servicio de SI sin preocuparse por los aspectos prácticos de creación de dicho servicio. Lacity, Willcocks y Feeny (1996) establecen que el outsourcing total se da si el cliente gasta más del 80% de su presupuesto informático en servicios de outsourcing.

El outsourcing selectivo de SI ha sido propuesto como una mejor opción que el insourcing total o que el outsourcing total (Lacity et al., 1996; Lee, Miranda y Kim, 2004; Shi, 2010; Väyrynen y Kinnula, 2012). Un reto inmediato es seleccionar las partes adecuadas que hay que externalizar, como se ha mencionado. Esto no es tan sencillo, ya que la dirección de SI debe tener en cuenta una visión general de los componentes de SI y de negocios, y su interrelación entre ellos, para tomar decisiones adecuadas sobre lo que se debe externalizar y qué partes gestionarse internamente (Shi, 2010).

2. El número de proveedores es otra compleja decisión a asumir. Tener solo un proveedor es una alternativa excesivamente arriesgada, ya que el poder de negociación del mismo aumenta y mantiene al cliente muy atado y sin capacidad de reaccionar rápidamente ante un mal servicio. Aunque contar con múltiples proveedores, en función de sus conocimientos y habilidades, es interesante (Leem y Lee, 2004), habría que considerar los costes de coordinación que genera tratar con todos ellos (Currie, 1998). El outsourcing selectivo con varios proveedores de TI es adecuado cuando las actividades que se externalizan no son excesivamente interdependientes entre ellas (Kishore, Rao, Rajagopalan y Chaudhury, 2003). Aunque la competencia técnica del proveedor es indispensable para el éxito de la relación de outsourcing, el factor más importante para el éxito es el entendimiento mutuo entre el cliente y el proveedor de los servicios. Por ello, puede que la mayor complejidad que están adquiriendo los contratos de outsourcing esté haciendo que la dirección de los mismos cada vez se esté basando más en una construcción de relaciones basada en la confianza orientada a los vendedores (Shi, 2010; Gefen y Carmel, 2013).

3. Respecto de la estructura de precios, estos pueden ser fijos, dependientes de las unidades de servicios recibidos o basadas en los costes. El precio de los servicios es fijo en muchos Online Sourcing Markets (OSM: mercados para el desarrollo de servicios de software online). Con este tipo de contratos el cliente sabe lo que financieramente le va a suponer la externalización a lo largo de toda la duración del mismo. Sin embargo, en cierta forma estos precios fijos son contrarios a la filosofía del outsourcing, ya que el mismo se ha establecido como una herramienta para transformar costes fijos en variables. Por otra parte, los contratos basados en los resultados o en las unidades de servicios recibidas (por ejemplo, cantidad de nóminas procesadas por el proveedor) aseguran esta flexibilidad, ya que el que externaliza solo paga por lo que recibe (Gellings, 2007). La tercera forma consiste en que el precio del contrato dependa de los costes que le genera al proveedor ofrecer sus servicios al cliente. Sin embargo, esta opción puede generar cierto oportunismo por parte del proveedor, que infle los costes de forma desproporcionada (Lacity y Willcocks, 1995).

4. En cuanto a la duración de los contratos, parte de la literatura sobre el tema indica que los contratos cortos son más frecuentes en las soluciones de outsourcing con éxito (Gellings, 2007). Muchos autores afirman, además, que los contratos cortos prestan flexibilidad al cliente, que puede mantener la amenaza creíble de que si el servicio no es el adecuado buscará otro proveedor (Currie, 1998). Sin embargo, persiste la polémica sobre si son mejores los contratos a corto o a largo plazo. Por ejemplo, Kepler y Jones (1998) argumentan que los contratos a largo plazo permiten un mutuo acuerdo entre las partes y un aprendizaje recíproco, mientras que Lee et al. (2004) señalan que hay culturas, como la coreana, donde los contratos a largo plazo son reflejo del valor que esta cultura concede a las relaciones estables. Además, según los mismos autores, los contratos más largos tienen más éxito porque se mejora la predictibilidad financiera, y los costes iniciales de instalación pueden fraccionarse a lo largo del periodo del contrato.

5. Propiedad de los recursos. La complejidad de la decisión de outsourcing requiere definir correctamente de quién es la propiedad de los recursos (hardware, software, horas de trabajo) que se utilizan para prestar las funciones de SI externalizadas (Dibbern, Goles, Hirscheeim y Jayatilaka, 2004). Esto supone, además, definir en qué instalaciones se realizan los servicios (en las del proveedor o en las del cliente). En muchas ocasiones los proveedores trasladan a sus propios trabajadores a las empresas clientes, creándose lazos de trabajo y confianza entre el personal de ambas empresas (Zufiria, 2006). Esto supone que las empresas clientes y proveedoras deben centrarse en la complementariedad de los recursos que poseen, de forma que se creen sinergias entre los mismos (Wang, Gwebu, Wang y Zhu, 2008).

6. Por último, respecto de la relación comercial entre cliente y proveedor, esta puede variar considerablemente, porque los proveedores de servicios pueden tener distintos grados de responsabilidad y propiedad sobre las TI de los clientes. Dichas relaciones oscilan desde una independencia total entre ambas entidades, pasando por compartir algunas iniciativas de negocios o propiedad (como en el caso de que el cliente sea propietario de parte del capital del proveedor), hasta una dependencia muy fuerte entre ambas (por ejemplo, cuando el proveedor es una filial o empresa subsidiaria del cliente). En muchos casos estas relaciones dependerán de qué grado de outsourcing se realice; por ejemplo, si se externalizan funciones rutinarias y simples, como la programación o una aplicación pequeña y bien definida, bastará con una aproximación basada en un contrato y en la independencia total de las partes. Sin embargo, si una gran parte de la infraestructura de la firma que involucre varias dependencias es externalizada, la opción más adecuada sería una colaboración estratégica con una subsidiaria o filial (Kishore et al., 2003).

Puesto que las empresas de más tamaño son más tendentes a externalizar (Lee et al., 2004), decidimos pasar un cuestionario sobre el outsourcing de SI a las mayores empresas españolas. El cuestionario está basado fundamentalmente en 2 anteriores, que datan de 2001 y 2006, elaborados por los mismos autores, los cuales, al igual que el presente, se construyeron a partir de la literatura sobre el tema. Trece de las 28 preguntas totales del cuestionario se han utilizado en el presente trabajo. De estas 13 preguntas, 3 definen las características de las empresas objeto de estudio, sus departamentos de SI y sus responsables, 9 tratan de la configuración del outsourcing de SI y la última trata del futuro del outsourcing, según la opinión de los encuestados1.

El destinatario de las encuestas fue el responsable de SI de las empresas seleccionadas. La información obtenida se elaboró posteriormente con la ayuda del programa estadístico SPSS.

La tabla 1 muestra las especificaciones técnicas del estudio. Como parte del presente trabajo se basa en analizar la evolución temporal de las respuestas de nuestros encuestados a través de 3 encuestas realizadas por los mismos autores, en la tabla 1 aparece la información de la encuesta más reciente y de las 2 anteriores. En la última encuesta obtuvimos 398 respuestas válidas, que se recopilaron entre octubre de 2012 y febrero de 2013, de forma que los resultados recogen las respuestas del 8% de la población analizada2.

En esta tercera encuesta el perfil de las empresas que contestan a la misma es representativo de la población total en términos de tamaño (según la facturación) y del sector de actividad3.

Se ha producido un crecimiento generalizado del outsourcing de SI en los últimos años, y nuestros resultados indican que esta ha sido una estrategia en claro ascenso en la dirección de los departamentos de informática de las grandes empresas españolas. Dicho ascenso se ha basado no únicamente en la búsqueda de proveedores de servicios TI en el mercado nacional, sino también en la mayor frecuencia del uso de servicios TI procedentes del extranjero.

Las grandes empresas españolas continúan haciendo lo que se denomina outsourcing selectivo y, además, las actividades más externalizadas son aquellas más específicas, más estandarizadas, que requieren menor atención directa por parte del receptor del servicio y de la que existen muchos proveedores, como aconsejan los estudios al respecto (Ali y Green, 2012; Fisher et al., 2008; Thouin et al., 2009). Desde el punto de vista longitudinal, habría que destacar que las actividades más externalizadas en 2013 coinciden con las que también más lo fueron en los años anteriores, y que, aunque los niveles de externalización de las distintas actividades son menores en general al 50%, dichos niveles han aumentado en los últimos años, lo que indica que el outsourcing es una tendencia que se va consolidando entre las empresas españolas. También desde el punto de vista longitudinal se puede reseñar que las empresas sobre todo externalizan a nivel de toda la organización.

Aunque las empresas buscan más de un proveedor para las actividades externalizadas, al igual que lo hacían en los últimos años, esta tendencia a múltiples proveedores es cada vez menos acusada. También se mantiene la tendencia a que los precios sean sobre todo fijos. En segundo lugar, hay una preferencia por los contratos basados en las unidades de servicios recibidos, y por último, el precio se basa en el coste del servicio.

Respecto de la duración de los contratos, como indica la literatura (Currie, 1998), se prefieren los contratos a corto plazo, de menor duración. Este hecho también ocurrió en los años anteriores, pero cabría señalar que las empresas no son ya tan reacias a los contratos con una duración mayor. Por otro lado, en cuanto a la propiedad de los recursos con los que se llevan a cabo los servicios de SI externalizados, las mayores empresas españolas prefieren seguir siendo propietarias tanto del hardware como del software, y que los servicios se presten en sus propias instalaciones, siguiendo nuevamente las tendencias de las anteriores encuestas.

La relación comercial entre las empresas encuestadas, clientes de los servicios de SI, y sus proveedores, se basa mayoritariamente en ser organizaciones separadas que actúan bajo contratos concretos de outsourcing. Es menor el caso en que hay iniciativas conjuntas entre ambas organizaciones, o que el cliente posee parte del capital de la empresa proveedora o que este proveedor sea subsidiario o filial del cliente; la comparativa muestra un comportamiento similar estadísticamente a la última encuesta realizada en 2006.

Por último, respecto del futuro del outsourcing, las empresas encuestadas marcan las mismas tendencias que en años anteriores, pero sin una radicalización de posiciones, en el sentido de que anteriormente las empresas eran muy conservadoras y optaban prioritariamente por mantener el ratio actual de servicios interno-externo, y que aunque ahora es esta también la alternativa más indicada, es también creciente el número de empresas que se plantean eliminar o reducir sus servicios internos frente al outsourcing.

Las conclusiones se pueden resumir en un continuismo en la configuración del outsourcing y en una mayor madurez de las relaciones outsourcing de SI en base a:

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  Un mayor número de empresas que hace outsourcing, y ello debido sobre todo al crecimiento del outsourcing offshore, que en encuestas anteriores era menos frecuente.

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  Un mayor grado de externalización de prácticamente todo tipo de actividades del servicio de SI.

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  Una tendencia menos acusada a tener muchos proveedores, que puede deberse al fortalecimiento de relaciones con los mismos.

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  Una menor desproporción en las formas de fijar precios, que aunque son sobre todo fijos, también aumentan los basados en las unidades de servicios y en el coste, lo que puede ser causa de una mayor confianza en los proveedores y en los servicios recibidos.

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  Una menor desconfianza, o al menos un mayor uso, respecto de los contratos de mayor duración.

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  Una mayor tendencia a pensar que en el futuro es posible reducir los servicios internos o eliminarlos a favor del outsourcing.

El presente estudio cuenta con limitaciones, como la referente al bajo índice de respuesta a la encuesta, que no obstante es similar a la de otros estudios sobre outsourcing de SI, como fue justificado en el apartado de metodología. Además, por la forma de seleccionar las empresas objeto de estudio han quedado excluidas de los análisis las PYME, por lo que sería importante poder realizar posteriores investigaciones que determinaran cómo se comportan estas empresas en las relaciones de outsourcing de SI. También se puede señalar que aunque es la tercera encuesta que los autores han realizado sobre esta temática, de algunas de las cuestiones analizadas solo tenemos datos de la encuesta actual y de la de 2006, y no de la primera encuesta de 2001. Sin embargo, creemos que habría que destacar las aportaciones del estudio. Una aportación importante es, precisamente, la de incorporar un análisis longitudinal, que puede aportar una perspectiva más fresca que la mayoría de investigaciones de outsourcing, las cuales son como una instantánea tomada en un punto del tiempo (Dibbern et al., 2004). Por otra parte los trabajos longitudinales de outsourcing de SI son mayoritariamente estudios de casos (Fisher et al., 2008; Kishore et al., 2003), y nuestro trabajo basado en una encuesta, que a su vez replica a 2 encuestas anteriores, nos permite llegar a resultados más generalizables.

Esperamos que el presente trabajo ayude a reflexionar con más profundidad sobre las características de los contratos de outsourcing de SI, que son una realidad ineludible en la actual gestión de empresas.