Según los diccionarios, la ética es la disciplina filosófica que tiene por objeto los juicios de valor cuando se aplican a la distinción entre el bien y el mal. Así, la gestión ética de la oficina de farmacia se podría definir como la disciplina de gestión que permite decidir qué está bien y qué está mal en el conjunto de acciones y decisiones que se toman en una oficina de farmacia. Por ejemplo, cierta ética nos diría que está mal vender un antibiótico a un cliente (paciente) que nos viene a 39 ºC de fiebre y sospechamos que quizá tenga una afección viral común. La misma ética nos impulsaría a vender sin receta un tranquilizante a un cliente que conocemos bien y que nos dice que está ansioso a causa de una enfermedad grave de un familiar. Pero quizá otra ética (la ética profesional) nos impida venderle el tranquilizante, puesto que el cliente (¿paciente?) no lleva receta. Una ética nos dirá que debemos abrir la oficina de farmacia 18 horas para dar servicio al barrio y otra ética nos dirá que lo más importante es nuestra salud, que no podemos trabajar 12 horas cada día, y que si hay poco servicio en el barrio no es nuestra responsabilidad. O sea, querido lector, que el tema se las trae. Vamos a intentar bucear en las profundidades de la gestión ética y aclarar qué queremos decir con este término.
Valores instrumentales y finales
En los ejemplos anteriores hemos hecho referencia a un fenómeno que se da a dos niveles. El primer nivel es la evaluación directa de si una acción está bien o mal. El segundo nivel, al que hacemos referencia hablando de «éticas», es la consideración de los parámetros que nos sirven para juzgar si una acción está bien o mal. Empecemos por este último. ¿Qué permite discernir entre el bien y el mal? Los filósofos y los psicólogos sociales nos enseñan que lo que nos permite hacer esta distinción son los valores que asumimos y los que rechazamos. ¿Y qué es un valor? Algunos sociólogos nos proponen una doble definición que es bastante útil: un valor es un fin deseable y también una manera deseable de llegar a este fin. Esta distinción no es banal. Existen valores finales (la armonía, la plenitud, el bienestar, la autorrealización) y valores que se llaman instrumentales, es decir, formas de llegar a estos valores finales (por ejemplo, el trabajo, la riqueza en conocimientos, la riqueza económica, etc.). Esta distinción no es siempre clara: tener un cuerpo sano y fuerte puede ser un valor instrumental para alguien que quiere vivir muchos años y así poder cuidar a su familia o un valor final para un narcisista miedoso que está obsesionado por su apariencia y que cada vez que ve a una persona mayor piensa «yo no quiero acabar como éste». Los valores finales son compromisos últimos en función de los que evaluamos la globalidad de nuestros actos y los de los demás. Los valores instrumentales son aquellas formas genéricas de conducta que consideramos adecuadas para llegar a estos objetivos. Por ejemplo, un valor final puede ser tener estabilidad económica y un valor instrumental, decidir no dejar colgado a un proveedor para poder lograrlo.
Jerarquía de valores
La ética es la forma en que escogemos y aplicamos los valores. Como dice la definición de partida, es la forma de aplicación de los valores a la distinción, a la discriminación; en definitiva, a la acción. Una conducta empresarial ética es la capaz de definir unos valores y juzgar la bondad o maldad de las acciones empresariales en función de estos valores. Una conducta empresarial no ética es la incapaz de definir los valores que legitiman la actividad o de juzgar los actos propios y los ajenos en función de estos valores y no de otros. Por tanto, el punto de partida de una conducta ética en la empresa es imponerse el trabajo de determinar cuáles son los valores finales que han de reconocerse en sus conductas y qué cosas están bien o no a la hora de intentar conseguir estos objetivos. En esta labor es fundamental tener conciencia de que la enumeración de valores finales ayuda pero no resuelve ni ilumina de forma automática la sanción de acciones concretas.
Veámoslo con un ejemplo. Imaginemos que una oficina de farmacia tiene como valores finales «la contribución a la salud de la población y específicamente la de su barrio». En el barrio abren una narcosala para drogadictos. ¿Tiene la farmacia que apoyar su apertura, su cierre, o debe mantenerse neutral ante esta realidad? El valor final da pistas contradictorias sobre la actitud a tomar, por lo que nos encontramos ante el clásico conflicto de valores.
La ética consiste, en este caso, en hacer prevaler el valor que se considera más universal, de rango más comprehensivo, aunque tenga consecuencias secundarias no deseadas (lo que los políticos y militares llaman cínicamente «efectos colaterales»). Por eso, cuando se definen los valores finales, es importante establecer una jerarquía. No todos los estados finales son igualmente «valorables». Las empresas que se han molestado en definir su «visión» y su «misión» escogen unos pocos valores finales que deberían marcar su misión y sus objetivos, y en función de ellos definen las conductas apropiadas. Por ejemplo, en una oficina de farmacia la integración del valor «cuidar» en la visión de negocio llevará inexorablemente a la consideración de los «clientes» como «pacientes» a los que se «debe» aconsejar y cuidar, dentro de las limitaciones del ámbito de actuación de la profesión. Probablemente la farmacia que tenga absolutamente integrado este valor en su acción no llamará «clientes» a sus «clientes».
Palabras y hechos
Un médico tiene pacientes, un consultor tiene clientes, un político tiene electores y ciudadanos, y un directivo de empresa tiene... ¿colaboradores o subordinados? No nos dejemos engañar por las palabras. Lo que cuenta son las actitudes y las conductas que muestra la organización en su actividad diaria.
Ya sabe el lector que sigue esta sección mes a mes que no me gusta basarme en impresiones personales, pero quiero dejar aquí manifiesta mi impresión de que en el colectivo de los farmacéuticos se nota en los últimos diez años una buena integración en las conductas de servicio de los ideales y valores de ayuda que siempre han definido la misión de la profesión.
Esquizofrenia de valores
¿Pueden coexistir dos sistemas de valores diferentes en una empresa? ¿Puede existir un sistema de valores que suponga una ética de conducta interna diferente de la externa? En otras palabras: ¿puede una oficina de farmacia definir el «cuidado de los demás» como un valor de su acción en el entorno y no definirlo en el sistema de relaciones interno? La respuesta es clara: no. Aunque en algunas organizaciones se observe esta dualidad de valores a corto plazo, a medio plazo la esquizofrenia en los valores deriva en una enfermedad grave que puede acabar con la misma empresa. Quien hace trampas fuera acaba haciéndolas dentro. Quien engaña a los clientes acaba engañando a los accionistas, y quien tenga dudas que se lo pregunte a los de Enron o Arthur Andersen. ¿Cómo es posible que les pidamos a los empleados que cuiden de los clientes si no les aplicamos el mismo rasero? Hemos visto intentos absurdos de impartir formación a empleados para que sepan ponerse en la piel del cliente en empresas cuyos directivos eran incapaces de ponerse en la piel de sus subordinados. «Lo que está dentro está fuera», dicen los sabios. Por tanto, la definición de valores debe tener consecuencias directas en la gestión de las personas. La gestión ética de las personas supone decidir que ciertas conductas no son aceptables en la empresa y que la transgresión de esta norma debe ser penalizada.
Recuerdo una empresa pública en la que colgaban de las paredes listas de valores y misiones que eran sistemáticamente desmentidos por la acción diaria de sus directivos. Si los jefes o propietarios de una empresa no se ven capacitados para respetar ciertos principios de funcionamiento, mejor que no se líen a hacer demasiadas reflexiones de «altos vuelos» sobre lo que se debe o no hacer. Nada más ridículo que convertir la gestión ética de la empresa en un conjunto de palabras vacías sin mecanismos internos que permitan que estas palabras sean respetadas. Al fin y al cabo, no hemos visto en ninguna empresa un mecanismo formal que permita a un subordinado recurrir a una tercera instancia o ir en contra de una acción de un jefe estúpido o malévolo. *
Ética y confianza
Actualmente, en el mundo de la gestión empresarial, existe una loable preocupación por la ética en la gestión. Esta preocupación arranca de la inquietud por intentar convertir el lugar de trabajo en un lugar donde las personas puedan sentirse tratadas como seres humanos dignos, además de trabajadores. Se han publicado pocos trabajos serios sobre la relación entre esos objetivos y la productividad empresarial, pero hay indicios razonables que incluso justificarían una política de recursos humanos ética desde un punto de vista estrictamente económico. Si a esto sumamos la voluntad de luchar contra la deshumanización, nos encontramos con profusión de bibliografía sobre ética y gestión, una parte de la cual nos atreveríamos a calificar de más bienintencionada que certera y realista. También es de justicia reconocer que algunos analistas consideran que la «excesiva» preocupación por estos temas es un indicador de «blandura social» que nos hará menos competitivos ante los chinos y otras amenazas a nuestros sistemas productivos. Nuestra opinión es que no debemos caer en ninguna de estas dos posiciones extremas: es bueno y necesario mejorar la conducta ética en la empresa, sin descuidar que las empresas deben hacer compatible estas conductas con los imperativos de la productividad. La falta de ética destruye el mejor de los lubricantes sociales: la confianza. Y sin confianza no hay economía. Toma.