Tanto las organizaciones públicas como las privadas deben evaluar en qué medida se han cumplido los objetivos o compromisos adquiridos; valorar hasta qué punto se consolida la estrategia a largo plazo, y basar las decisiones en datos objetivos, que permitan establecer comparaciones para saber cómo está una organización respecto de otra, son las posibilidades que nos brindan los cuadros de mando. Por tanto, encontrar el método más adecuado de medida constituye gran parte de las preocupaciones de los responsables de las organizaciones.
Este artículo describe el devenir que, en los últimos años, han tenido algunos modelos de sistemas de información que se han aplicado en el sector público, con particular énfasis en el desarrollo que éstos han tenido en el ámbito sanitario.
Desde el mundo empresarial, el modelo de cuadro de mando integral (CMI) de Kaplan y Norton ha tenido un gran impacto en los últimos años y se ha sido importado al sector sanitario.
Se comentan algunas de las condiciones –la necesidad de establecer relaciones causales– y dificultades –las relaciones de causalidad pueden ser múltiples y recíprocas– para la aplicación del CMI en el sector sanitario.
El otro modelo que se presenta es el del desempeño. Se popularizó en los Estados Unidos durante la década de los noventa, y posteriormente se extendió a Europa, con el propósito de que la transparencia en la información que recibían los usuarios redundase en una mayor competencia y en mejoras en la calidad de la atención de los centros sanitarios.
En el ámbito sanitario se cuenta con otra experiencia, los sistemas de información integrados, que facilitan la elaboración de cuadros de mando de todas las áreas relevantes de los servicios sanitarios y, a su vez, permiten integrar datos de base poblacional.
Se discute al final en qué medida los modelos de cuadros de mando presentados permiten a las organizaciones hacer comparaciones en 3 direcciones. Una que señale el grado de cumplimiento de las metas y objetivos que la propia organización se ha marcado para un espacio temporal determinado. Otra que determine las distancias que la separan de las organizaciones de su entorno, ya que medir el desempeño significa estimar el esfuerzo requerido para la consecución del efecto y éste, como resultado final, puede estar a una distancia significativa de otras organizaciones similares. Y una tercera que contemple ciertos aspectos cualitativos, como podrían ser la percepción que las personas usuarias y la ciudadanía en general tienen del servicio de salud y cómo responde a sus demandas, no sólo de servicios.
Both public and private organizations should evaluate the extent to which aims and commitments have been met, assess the strengthening of long-term strategies and base decisions on objective data, which would allow comparisons among organizations. Continuous research is taking place to find the most appropriate methodology for these purposes.
The present article describes the development of information system models that have been applied in the public sector over the last few years, with special emphasis on the development of these models in the healthcare system.
Within the business sector, Kaplan and Norton’s Balance Scorecard has had great impact in the last few years and has been imported to the health sector.
We describe some of the conditions (the necessity of establishing causal relationships, and the difficulties –these causal relationships could be multiple and reciprocal) required for the application of the Balance Scorecard in the health sector.
The other model presented in this article is performance measurement. This model became popular in the United States in the 1990s and was subsequently introduced to Europe. The purpose of performance measurement is to provide information to users, contributing to competence inside the system and to improving healthcare quality.
Within the healthcare sector there is another model, integrated information systems, which facilitates the planning of executive information systems in all the important fields of healthcare services and also allows integration of population data.
Finally, this article discusses the extent to which the various information systems allow organizations to make comparisons in three directions. One comparison determines the extent to which aims and objectives have been met in a particular time frame. Another determines the distance between the organization and its environment, because evaluating performance means estimating the effort required to reach a goal. However, this outcome could be far removed from other similar organizations. The third comparison takes account of certain qualitative aspects such as users’ and the general public’s perceptions of the health service and how it not only provides services but also responds to their demands.
