Plan estratégico de la Sociedad Catalana de Medicina Intensiva y Crítica (SOCMIC)

Resumen

Fundamento

Con el objetivo de mejorar a medio plazo su posición competitiva, la Sociedad Catalana de Medicina Intensiva y Crítica (SOCMIC), por mandato asambleario, decidió la elaboración de un plan estratégico (PE).

Métodos

Siguiendo una metodología clásica y de forma ampliamente participativa, se elabora un plan estratégico que incluye: el diagnóstico de situación de la SOCMIC, la definición de las políticas generales, la declaración de misión, el análisis de los puntos fuertes y débiles, así como las amenazas y oportunidades; y finalmente, la identificación, el desarrollo y la priorización de las líneas de acción estratégicas.

Resultados

La elaboración del plan estratégico ha permitido identificar y desarrollar ocho líneas de acción estratégicas, la mayoría de ellas relacionadas con una estrategia de márketing externo y con la gestión del conocimiento y las competencias esenciales propias de los miembros de la SOCMIC. La línea estratégica “posicionar a la SOCMIC como punto de referencia en la toma de decisiones de la atención al enfermo crítico” ha sido la línea de acción más valorada.

Conclusiones

Importante por sí mismo, el nivel de participación ha sido alto, lo que ha sido básico para establecer, por ejemplo, la misión de la SOCMIC. La elaboración del plan estratégico de la SOCMIC permite priorizar líneas de acción que se espera favorezcan su posición competitiva, y ha de permitir la implantación del plan en la medida que se desee.

Summary

Background

To improve its competitiveness at a medium term, the Catalan Society of Intensive and Critical Care Medicine (CSICCM), decided to draw up a Strategic Plan (SP). The decision was made at a general assembly.

Methods

The SP was drawn up using classical methodology and with the participation of a broad cross-section of the Society members. The SP includes: diagnosis of the situation of the CSICCM, definition of general policies, statement of aims, analysis of its strong and weak points, as well as dangers and opportunities and finally, identification, development and prioritization of strategic action lines.

Results

Through the creation of the SP, eight lines of strategic action were identified and developed. Most of these lines are related to an external marketing plan, knowledge management and the essential competencies of members of the CSICCM. The strategic line of “making the CSICCM the point of reference in decision-making involving the healthcare of critically-ill patients” has been the most highly valued line of action.

Conclusions

The SP has, in itself, been important and the participation level has been high. This has been essential for establishing, for example, the aims of the CSICCM. The drafting of the SP has enabled prioritization of lines of action, which will hopefully increase its competitiveness. The formulation of the SP should allow its implementation to the desired extent.