La Organización Mundial de la Salud advirtió en septiembre de 2019 que «el mundo se enfrenta a un número creciente de epidemias de enfermedades infecciosas» y que «el mundo no está preparado para afrontar una propagación rápida de una pandemia debido a un patógeno respiratorio virulento». La rapidez de la transmisión, la letalidad inesperada y la primera vez que nos enfrentamos a una situación de tal envergadura como el COVID-19, nos ha colocado en una situación organizacional como nunca se había experimentado. La pandemia ha afectado a todas las edades, a todos los sistemas orgánicos, y en una situación de riesgo de contagio de profesionales. Todo ello ha traído la atención a pacientes críticos al primer lugar de la atención social. En suma, todo el Sistema de Salud ha sufrido una prueba de estrés.
La solicitud de un grupo de investigadores reclamando una evaluación de las medidas puestas en marcha en la pandemia podría ser un punto de anclaje para identificar esas preguntas y oportunidades útiles en la evaluación de nuestros propios resultados. Contra lo que pueda parecer, la pandemia nos ha mostrado oportunidades que no debemos dejar escapar. Simultáneamente, esas oportunidades plantean preguntas «poderosas» para afrontar posibles rebrotes de la pandemia.
La pandemia ha traído la gestión del riesgo al primer plano. Los equipos de atención a pacientes críticos han tratado de minimizar los riesgos1 clínicos con planes de contingencia2. Una primera oportunidad3 identificada es que el pensamiento basado en riesgos en toda el área de críticos nos obliga a gestionar a partir del análisis y el afrontamiento de los riesgos. Otra oportunidad es aplicar el dar salida efectiva a todo ese talento clínico que se han mostrado por todas partes. Los liderazgos situacionales han aparecido cuando más se les necesitaba. Equipos multidisciplinares que han hecho saltar por los aíres unas estructuras organizativas demasiado rígidas. ¿Cómo integrar esos liderazgos situacionales que miran y preguntan de otra forma aquello que siempre se hizo así?
Ante la necesidad de mantener flujos diferenciados, mejorando la seguridad clínica, realizamos cambios en un corto espacio de tiempo, tomando decisiones que llevaron a un incremento exponencial de los recursos críticos. La oportunidad de mejora que nos ha mostrado la pandemia ha sido esa gestión de la capacidad. Hemos conseguido una cooperación que activó soluciones que nos parecerían imposibles si no hubiéramos pasado esta prueba de estrés. ¿Podemos aprender de esta gestión de lo excepcional?4.
No podemos olvidar el protagonismo que han tenido los hospitales5. Una respuesta en red asistencial aporta ventajas a los pacientes. Una atención comunitaria más poderosa nos ayuda a ser mejores profesionales y a dar una respuesta con visión poblacional. El caso de la atención sociosanitaria donde el protagonismo de la atención primaria ayuda a dar esa mejor respuesta en red asistencial.
Otra oportunidad es anticiparnos a lo que sucederá a corto plazo, convirtiendo todos los datos acumulados en información útil para la toma de decisiones.
Las grandes decisiones (éticas) han pasado al primer plano, por lo que se hace imprescindible una alianza estratégica entre gestores y profesionales sanitarios que descubran que son mejores en una organización que les hace mejores, y voluntad mutua de no defraudarse.
Debemos de gestionar el futuro, en lugar de tomar el pasado como referencia. La inteligencia artificial y la participación de físicos, matemáticos e ingenieros se presenta como otra oportunidad en la gestión de pacientes críticos. Nada mejor que compartir nuestros planes de contingencia y mutualizar nuestros problemas para encontrar modelos de referencia en la gestión de lo excepcional. Identificar y aprender de aquellos que han tenido mejores resultados en la gestión de pacientes COVID 19 es la gran oportunidad que no debemos dejar pasar ante esta pandemia que comienza a remitir.
FinanciaciónNo ha tenido financiación externa.
