Introducción
Las drogodependencias: un ámbito de condiciones laborales de alta presión ambiental
El trabajo en drogodependencias está sometido a una especial presión. Los/as profesionales que trabajan en drogodependencias son uno de los colectivos que sufren mayor estrés, como revelan las cifras de bajas laborales. Este tipo de trabajo requiere la creación de equipos profesionales muy compenetrados y que no supongan una fuente de estrés añadida.
Los equipos de trabajo en el mundo de la exclusión social se enfrentan a dificultades muy diversas, como pueden ser las diferentes orientaciones de cada profesional que repercuten en el establecimiento de objetivos y en la toma de decisiones, así como la creación de buen ambiente de equipo, necesario para concentrar los esfuerzos en la tarea. Es vital para el buen funcionamiento del equipo consensuar los objetivos, los criterios y las técnicas de intervenciones que deben ser las que la investigación ha revelado como más útiles, así como definir muy bien las funciones de cada profesional.
Generalmente, los equipos suelen centrarse mucho en la tarea, esto es, en la búsqueda de resultados, pero suelen descuidar en el mantenimiento y soporte emocional del grupo. Por otra parte tampoco suelen ser conscientes de la necesidad de valorar aspectos básicos y relevantes de la estructura grupal, que a la larga también determinarán los resultados. Nos referimos a los diferentes estatus (posición de los distintos miembros del grupo en cuanto a prestigio, importancia o valor que poseen para el grupo), a la pluralidad de roles (papeles habitualmente complementarios y no siempre formales) a la presencia de normas (código de circulación al interior del grupo). Estas últimas pueden ser explícitas o implícitas e influyen enormemente en las expresiones de poder, en las relaciones afectivas, en la eficacia del grupo y en el grado de satisfacción de sus miembros.
En los trabajos sometidos a alta presión ambiental (exclusión social, toxicomanías, etc.), los equipos deben hacer un esfuerzo suplementario para cohesionarse y que sus miembros encuentren en él alivio del estrés, contención a las tensiones acumuladas y cuidados al desgaste emocional que soportan.
El Centro de Día Estrada: un programa de prevención y de reducción de daños
El Centro de Día Estrada tiene como objetivo general, articular una estructura que posibilite espacios físicos de encuentro, actividades ocupacionales y semiproductivas y apoyo emocional no condicionado a la evolución del usuario. Esto es, garantizar un nivel mínimo de socialización y atención integral.
Nuestro centro desarrolla un programa de objetivos mínimos adaptados a la demanda, que se basa en la persuasión, el estímulo de inquietudes, con la finalidad de suscitar un mínimo de logros bio-psicosociales.
El Centro de Día Estrada constituye un espacio físico de acogida incondicional, enmarcado en un contexto de bajo perfil restrictivo. Un programa cuya filosofía imprime en el trabajo de este centro una dinámica de progresión hacia una mayor autonomía de la persona y consecuentemente una menor presencia del usuario en el centro.
Entre los objetivos que tiene el centro se encuentran los siguientes:
-- Crear un contexto espacio-temporal que facilite la reducción del padecimiento físico y afectivo de la persona excluida.
-- Establecer condiciones que estimulen procesos de socialización normalizada a través del acompañamiento individual.
-- Promocionar la adquisición de hábitos para la salud y el abandono de comportamientos adictivos.
-- Promover la utilización de los Servicios Sociales y recursos comunitarios de nuestro marco local y autonómico.
-- Proporcionar los medios para el ejercicio de una ocupación completa, gratificante y productiva del tiempo libre.
Como se desprende de la descripción del centro, personas usuarias que acuden a él se encuentran en su mayoría en una situación de desinhibición comportamental, debido al consumo de sustancias. Ello provoca, en ocasiones, situaciones de tensión y emergencia. En este contexto, poner límites, hacer cumplir la normativa y contener emocionalmente a las personas usuarias de centro es una tarea que requiere el máximo de coordinación y de cohesión del equipo.
Respecto a los recursos humanos, el centro cuenta con un equipo multidisciplinar compuesto por siete educadores, una trabajadora social y un psicólogo.
La experiencia en la que se basan las aportaciones metodológicas, se inicio en mayo de 1998, y recopila los trabajos grupales realizados durante cuatro años.
La cohesión como concepto y su cimentación
Descripción del concepto de cohesión
El trabajo en equipo es una tarea complicada, entre otras cosas porque se hace necesario una actitud autocrítica para ello. La cohesión del grupo de trabajo va a ser un elemento fundamental para lograr extraer las potencialidades del mismo porque un equipo cohesionado puede centrarse en la tarea a realizar, y es más eficaz con los objetivos que se ha propuesto. La cohesión va a reducir la conflictividad en el equipo y posibilita la creación de los medios adecuados para resolver los conflictos emergentes. Hablamos de un equipo cohesionado, cuando todos sus componentes comparten: un sentido de pertenencia al mismo, cierta capacidad de ejercer poder en el equipo, y el sentimiento de aceptación1.
Cuando hablamos de sentido de pertenencia, nos referimos a que los miembros del grupo de trabajo o equipo, vivencien el grupo como algo propio, posean el sentimiento de que es también «mi» equipo. Respecto a la capacidad de ejercer poder, sus miembros deben sentir que su opinión es tenida en cuenta y que su participación en el equipo es considerada valiosa y mínimamente influyente en la organización del trabajo. Respecto al último de los puntos, que es el sentimiento de aceptación, los componentes del equipo deben sentir valoración y aprecio del resto, porque también en el ámbito laboral los afectos son importantes y alimentan la permanencia en el mismo. Estos tres parámetros que son los que definirían la cohesión, deben de estar asegurados entre los componentes del equipo.
Para el logro de esa cohesión que permita un mejor y satisfactorio trabajo en equipo, se deben de dar un mínimo de condiciones: una organización flexible y ágil, poca jerarquización y burocracia, una actitud comprensiva y solidaria, experiencia y preparación técnica, aceptación de dificultades, capacidad de contacto afectivo y, por último, evaluación permanente.
Cimentar la cohesión
La tarea de cimentar la cohesión es importante enfrentarla desde los primeros pasos de la andadura de un equipo y debe tener en cuenta varios parámetros para verificar que ésta se ha logrado: sentimiento de pertenencia, capacidad de ejercer poder y reconocimiento, y valoración en términos de afecto, esto es el sentimiento de aceptación.
En estos tres puntos se centra nuestra aportación, a través de diferentes materiales a modo de guías o soportes teóricos que nos ayudaron en este proceso de cohesión.
Inicialmente, previo a la apertura del centro, se llevó a cabo un proceso de formación teórico-práctico, que consistió en dinámicas de cohesión grupal, y dinámicas duales dirigidas a la complementación y confluencia de las unidades funcionales que estaban formadas por una pareja pedagógica.
La cohesión del equipo se cimentó con tareas grupales que nos ocuparon en organizar el centro en áreas, configurar y decorar los espacios. Asimismo, la tarea de elaborar la normativa de los diferentes espacios y los criterios de intervención, fue una labor que se realizó de forma grupal.
Este primer ensayo grupal de pactar y negociar las normas y la metodología de trabajo sirvió para que la puesta en marcha del centro fuese asimismo una dinámica práctica de cohesión del equipo de trabajo.
Las dinámicas de cohesión (anexo 1), que se realizaron en el transcurso del curso previo a la apertura del centro, se basaron en los siguientes contenidos:
-- Puesta en común grupal de las expectativas del equipo respecto al programa de formación.
-- La familiarización del grupo con los espacios de la Estrada, funciones, objetivos y normativa básica.
-- Traslado y organización del mobiliario destinado al centro de Día Estrada y limpieza y acomodación de materiales y mobiliario del centro.
-- Trabajo de creación de equipo, dinámicas de comunicación y trabajo de cohesión y armonización del equipo.
-- Trabajo de creación de las unidades funcionales y labor de acoplamiento de la unidad funcional mediante dinámica dual de complementación.
-- Dinámica de las escenas temidas y puesta en común de las expectativas del equipo, junto a supuestos prácticos: agresividad, conflicto, colisión, direcciones...
-- Unificación de criterios en el equipo y elaboración de conclusiones: criterios, normas, funciones, límites.
-- Evaluación del programa de formación y cierre del proceso.
Dificultades que se presentan en el proceso de cohesión y recursos para superarlas
Frente a la desorganización inicial, la delimitación de funciones
La organización de un centro de reducción de daños en el año 1998 suponía la creación de nuevas fórmulas de intervención en el área de las drogodependencias y la exclusión social. La mayoría de los centros de atención a personas en consumo activo o situación de exclusión social, son centros con objetivos finalistas, que incluyen propuestas de rehabilitación y reinserción social de las personas atendidas. El Centro de Día Estrada es un centro pionero, que reúne unas características novedosas en cuanto a la actitud a mantener frente a las personas consumidoras de drogas en activo. Esta actitud se sustenta en una cultura de acogida incondicional, que es nueva para los profesionales que trabajan en el área de las drogodependencias.
Esta cultura de acogida incondicional a la que nos referimos, consiste en la posibilidad de tener un espacio, denominado zona franca, donde la persona usuaria no va a ser fiscalizada por el estado en el que acude al centro, debiendo cumplir y respetar las mínimas normas del mismo. El mantenimiento de este espacio de bajo perfil restrictivo, obliga al profesional a mantener una actitud de no directividad2 con la persona usuaria. Para que esta cultura de acogida y atención incondicional a la persona toxicómana en consumo activo, sea asumida por los profesionales implicados, es necesario un tiempo que posibilite la asimilación e interiorización de la citada cultura. Esto requiere enfrentar e integrar los sentimientos de frustración y de impotencia que se generan a lo largo del tiempo.
La ausencia de otros centros que sirvieran de referentes o modelos a seguir, la escasa documentación y fuentes donde beber de experiencias similares hacía compleja la puesta en marcha del centro. Nuestro centro desarrollaba un programa de objetivos intermedios, y su puesta en marcha suponía enfrentar y superar una cultura profesional intervencionista, basando nuestra actitud profesional en la no directividad.
No existían referentes, y esto nos llevó a organizar la apertura del centro sobre la base de estimaciones, previsiones, expectativas y demás futuribles, que poco a poco fueron siendo contrastadas con la realidad. Pasado un tiempo, el equipo poseía elementos de juicio más sólidos porque contaba con información y datos constatables, tras los seis primeros meses de trabajo.
Uno de los primeros problemas que surge en el equipo es la falta de delimitación de funciones. Un equipo nuevo que comienza e inicia un servicio nuevo, tiene sobrada voluntad de trabajo y energía, y la actitud predominante entre los trabajadores es la de que todo el mundo hace de todo. En ese totum revolutum, consecuencia de la difícil concreción de objetivos en el programa del Centro, se trató de armonizar los objetivos con las diferentes funciones de las personas que la componen.
Posteriormente, y tras un tiempo de esfuerzo colectivo en darle forma y dotar de un método a nuestro trabajo, se reforzó la cohesión mediante una guía de evaluación. A través de esta guía en la que se analizaban parámetros personales, generales, organizativos, de equipo, junto con el modo de funcionamiento y los resultados de las diferentes áreas del centro (ver anexo 2), se concluyó en la necesidad de modificar algunas formas de funcionar del equipo y en delimitar las funciones de las personas miembros del equipo.
En esta primera evaluación a través de la guía se analizaron fundamentalmente parámetros personales y en el ámbito laboral parámetros generales y organizativos.
Superar la dispersión unificando criterios
Tras un tiempo de funcionamiento del equipo, la personalidad de los distintos miembros del equipo se proyecta en la interpretación de la normativa y en la valoración de las intervenciones. Esto provoca una dispersión en los criterios de funcionamiento del equipo terapéutico-educativo. Por ello, la conveniencia de realizar periódicamente una evaluación de las formas de funcionamiento e impulsar la confluencia y creatividad del equipo.
También en nuestro centro se vio la necesidad de evaluar el funcionamiento del equipo y unificar los criterios de funcionamiento. Para ello se empleó la guía de evaluación (anexo 2), focalizando el análisis en los parámetros de equipo y en las distintas áreas del centro y su funcionamiento.
Este esfuerzo posibilitó que el equipo una vez más pactase, negociase y confluyese, tanto en cuestiones relativas a la coordinación como en las referentes al establecimiento de límites, el hacer cumplir la normativa, criterios de intervención, sancionadores, etc.
Tras este trabajo de revisión y evaluación, el equipo modificó normativas, ajustó las fórmulas de intervención a los diferentes objetivos del centro. Esto supuso para el equipo la interiorización de la necesidad de unificar criterios, mejorar la coordinación y evitar la triangulación de los usuarios. A partir de este trabajo se mejoraron los instrumentos de coordinación.
Neutralizar la competitividad y los juegos de poder con cooperatividad
En los equipos de trabajo otra de las dificultades que aparece en su cohesión y buen funcionamiento son los juegos de poder. Éstos son la base de la competitividad y un intento de controlar las personas y las situaciones. En definitiva se trata de un intento de lograr el control y el poder sobre los demás.
Estos juegos de poder adoptan diferentes formas, como son: el chantaje, la intimidación y la manipulación. Las relaciones de poder se sustentan en conductas improductivas y competitivas3.
En lo que respecta al equipo de nuestro centro también se produjo una lucha no explicitada por el poder: la alta complicidad de los miembros de la unidad funcional, esto es, la afinidad de las parejas de educadores, no se refrendaba en la relación con las otras unidades funcionales. Las parejas pedagógicas entraban en competitividad y la capacidad crítica y autocrítica era nula en los subgrupos del equipo afectivamente afines. La dinámica enfrentada se expresaba en términos de «nosotros tenemos toda la razón, ellos no tienen nada de la razón». En esas luchas de poder el conflicto se interpretaba de forma patógena: chivo expiatorio, víctima propiciatoria, víctimas, perseguidores, etc.
Los juegos de poder perdieron parte de su valencia, respecto a la atención que concedían las personas componentes del grupo, cuando mediante una dinámica grupal se explicitaron. Para ello se utilizó un texto reflexivo sobre la cooperatividad humana como soporte teórico y un cuestionario evaluativo sobre los juegos de poder (anexo 3).
El hecho de que emergiese, la división en el equipo y la ausencia de confrontación de la realidad entre los miembros del equipo más afines; permitió concluir este proceso de búsqueda de equilibrio pidiendo mayor confrontación dentro de las parejas pedagógicas y mayor complicidad entre ellas, esto es, mayor confrontación intra unidad y mayor complicidad interunidad.
La polarización del equipo en bandos expresada en los estilos y su superación mediante el análisis junto con una propuesta de complementación
La cohesión y la dispersión se alternan de forma cíclica y otro momento de crisis en el equipo se produce cuando se polarizan los estilos de intervención en flexibles y rígidos. Las personas componentes del equipo entran en colisión debido a las forma de intervenir.
Otro material de trabajo que se empleó, fue un escrito como soporte teórico, que defiende la unificación de los criterios, pero no el de los estilos. Pensamos que para poner límites a los usuarios, hacer cumplir la normativa y confrontar sus comportamientos, los miembros de un equipo, debe unificar los criterios, pero respetando los diferentes estilos característicos de cada educador. Estos diferentes estilos de intervención permiten una mayor variedad de modelos de identificación para los usuarios, y también en cuanto a modelos humanos de comportamiento.
El soporte teórico (anexo 4) que se empleó para diferenciar el estilo rígido, del estilo laise fair y su complementariedad, describe de qué forma racionalizan los miedos ambos estilos, que les da seguridad y cual es su consecuencia.
Tras el trabajo de reflexión sobre los estilos se concluyó, que en el centro cíclicamente se alternaban las dos tendencias de forma pendular y que había épocas en las que predominaba en general un estilo rígido, más normativo, que trataba de encuadrar y dotar de un método a todo tipo de tareas que se realizaban en el centro, con la consecuencia de una mayor burocratización del trabajo. Tras su cuestionamiento y por efecto rebote, se liberaba la tendencia laise fair empujando al equipo a un estilo de intervención más flexible, en el que se mantenía una actitud más tolerante, y que tras un cierto nivel de descontrol, desembocaba en situaciones caóticas de gran desorganización, que a su vez propiciaban procesos de normativización, encuadre del trabajo y búsqueda de metodologías.
Esta alternancia cíclica y pendular de los dos estilos, se asumió como una parte enriquecedora de la diversidad de los miembros del equipo y en términos de complementariedad.
Dinámica de superación de los miedos a la expresión y afirmación de los miembros del grupo
Cuando la ausencia de participación está sustentada por las actitudes dependenciales y el temor a la libertad, y limita la comunicación intragrupal en los equipos de trabajo, se hace necesario la intervención dinámica en el equipo para que emerjan los bloqueos que coartan la participación. Un sentimiento que limita la participación de los miembros de un equipo, es el miedo con diferentes matices. En ocasiones es a la figura de autoridad, en otros casos la propia inseguridad de las personas impide su participación, también las alianzas que se constituyen en subgrupos coartan la participación de otros miembros. Otro fenómeno que interviene en la paralización del equipo, es el temor al daño narcisista: algunas personas no están dispuestas a asumir su desconocimiento en alocarse en situación de aprendizaje
En nuestro centro en un momento determinado, del funcionamiento del equipo se desprendía el temor a expresarse libremente por muy diversos motivos: en algunos casos era la no asertividad de sus miembros, en otros el temor a las figuras de autoridad, también la inseguridad limitaba la participación, así como el temor a que se evidenciasen las limitaciones y el desconocimiento de algunos de los miembros.
La dinámica que se empleó (Anexo 5) para liberar miedos intragrupales, consistió en la elaboración escrita de los temores a la libertad en expresar lo que las personas piensan, desean, etc. Posteriormente se colocaron en una caja de cartón y tras la lectura y puesta en común, se seleccionó y agrupó los temores. Con los temores seleccionados se llevó a cabo una reflexión e intento de superación grupal de los mismos. Se finalizó con un cierre simbólico.
El desgaste de la cohesión y el descenso de la presión intragrupal en términos de responsabilidad, aumenta la conflictividad
Cuando la dispersión de los equipos se dispara crece la conflictividad en los centros de reducción de daños, pudiendo llegar a situaciones muy críticas. Si el equipo se encuentra cohesionado el mensaje que se le manda al usuario es unívoco, no provoca confusión ni sentimientos añadidos. El rechazo que provoca, el establecimiento de límites y el cometido de hacer cumplir la normativa, se socializa y reparte entre los miembros del equipo de forma compensada y equilibrada. La resistencia del usuario al cumplimiento es menor, las referencias son claras y educativas, no se reproduce la triangulación que originalmente vivió con sus padres o con su primer núcleo afectivo.
En caso contrario, cuando el equipo se encuentra disperso y poco coordinado, los criterios de intervención son diversos y no están sujetos a premisas preacordadas, lo que confunde al usuario y crea sentimientos añadidos de agravio comparativo, de frustración, impotencia e incomprensión, que finalmente se vuelven hacia el equipo, cuando se extiende la actitud laxa de dejación de las responsabilidades y cometidos a emprender. En esos momentos en el equipo predomina la irresponsabilidad compartida y consentida.
Las personas objeto de nuestra ayuda, admitirán que nos equivoquemos con ellos, siempre y cuando no se cuestionen la intencionalidad, pero no permitirán que vivamos gratuitamente de su precariedad. La psicología evolutiva nos documenta en la idea de que lo que se hace insoportable al ser humano, es el abandono y la ausencia de estímulos. El ser humano busca en todo momento el refuerzo y generalmente nuestros usuarios han sobrevivido con castigos y refuerzos negativos. De la misma forma que los niños ignorados por sus padres llaman la atención con travesuras, asimismo los usuarios que se sienten abandonados, buscarán nuestra atención acudiendo si es preciso al conflicto.
También en nuestro centro hubo momentos de baja motivación en el trabajo que se tradujo en un aumento de la conflictividad. Se decidió abordar la conflictividad desde diferentes parámetros, porque en estos centros se atiende a personas, que están en consumo de sustancias que producen una alta desinhibición comportamental. Para ello se preparó un documento sobre la conflictividad (Anexo 6), que analizaba ésta desde diversas ópticas.
Los tres aspectos que se tienen en cuenta son:
-- La sustancia, porque influye en el comportamiento, a veces conflictivo, de los usuarios dependientes de drogas.
-- La relación con las personas, en el sentido de tipo de vínculos, sentimientos que se nos crean hacia ellos, y aspectos transferenciales y contratransferenciales.
-- El espacio, donde se produce el conflicto o donde se interviene es importante en términos de eficacia y de poder de contención.
Bloqueo de los prejuicios intragrupales con una dinámica racionalizadora de los mismos y una reflexión sobre el concepto de interdisciplinariedad
Otro factor que dificulta la cohesión de un equipo y que se hace necesario ponderar, es el prejuicio. Éste sectoriza y contamina los equipos si no se verbalizan y comparten los prejuicios. En equipos multiprofesionales, en los que los miembros participan de diferentes disciplinas, poseen distinta formación y profesión, provienen algunos de la formación reglada y otros de la formación vivenciada; las posibilidades de desarrollar prejuicios entre sus miembros son muy altas y se hace conveniente, neutralizar y prevenirlos.
En el Eentro de Día Estrada, el equipo está compuesto por siete personas educadoras, una trabajadora social y un psicólogo. Entre las siete personas educadores, tres aportan una formación vivenciada, porque han realizado un proceso de reestructuración personal, y los otros cuatro poseen una formación reglada. Asimismo, entre sus miembros, había algunos que pertenecían al equipo desde su apertura y otros que se habían incorporado más tarde. La formación de los educadores era variada, encontrándose entre ellos personas psicólogas, trabajadores sociales, y educadores sociales. Esta diversidad de perspectivas dentro de un equipo, en ocasiones provocaba la colisión dialéctica, y el que aspectos personales interfirieran en la tarea profesional. Tras entender que eran los prejuicios, los que contaminaban las intervenciones se preparó una dinámica para hacer emerger estos prejuicios y racionalizarlos.
La dinámica (Anexo 7) consistió en subdividir el equipo en grupos afines: los psicólogos, los trabajadores sociales, los que provienen del campo de la reinserción social, los educadores. Una vez hechos los subgrupos se les pidió elaborar un listado de prejuicios, para posteriormente ponerlos en común y contrastarlos con los datos reales y diluirlos o transformarlos en un mayor conocimiento del grupo objeto de nuestro prejuicio.
Una vez realizada esta dinámica se completó el trabajo con una documentación base que partiendo de la multidisciplinariedad aboga por la interdisciplinariedad. Este material describe los dos conceptos y resuelve que la multidisciplinariedad ayuda a organizar y delimitar las funciones de los miembros del equipo en un primer momento, pero que tras alcanzar una madurez de funcionamiento, la interdisciplinariedad permite el desarrollo del potencial de sus miembros. Por ello, la interdisciplinariedad debería ser una meta en los equipos.
Los límites de la cohesión: el pensamiento grupal y su prevención
Como contrapunto y riesgo de sobreproteger la cohesión hasta el punto de la ceguera, está el PENSAMIENTO GRUPAL.
Los equipos conformados, en torno a una tarea y que ésta se desarrolla en un contexto de alta presión como es, encontrarse en contacto con el sufrimiento, con dificultades para objetivar los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos, con la consiguiente impotencia y frustración, así como las recidivas del problema como ocurre en el marco de las drogodependencias, tienen el enorme riesgo de desarrollar lo que se ha dado por llamar «el pensamiento grupal», que podríamos describir como la tendencia de los grupos a suprimir el disentimiento en interés de la armonía del grupo.
Los equipos sometidos al pensamiento grupal poseen una percepción del grupo de absoluta unidad entre sus miembros, aunque ésta sea falsa. Las decisiones que se adoptan tienden a ignorar la evaluación procedente de experiencias alternativas, porque se encuentran sumidos en la autocomplacencia.
Las características que definen el pensamiento grupal son: la autocensura que se sustenta en la creencia de la moralidad inherente al grupo y la alta presión que sufren los que divergen, la ilusión de invulnerabilidad y de unanimidad de sus miembros, así como una visión estereotipada de todo lo externo al grupo.
Las variables que propician el desarrollo de esta forma de eliminación de la capacidad autocrítica, de supresión de la disonancia interna, de mantenimiento del ideario del grupo en forma de pensamiento grupal son: la alta cohesión, el aislamiento del grupo, la ausencia de una metodología para buscar soluciones e instrumentos de evaluación, el liderazgo directivo, la tensión alta con un grado bajo de esperanza de hallar una solución mejor que la favorecida por el líder o por otras personas influyentes, y también una tendencia a la búsqueda de la concurrencia4.
Las consecuencias del pensamiento grupal son la toma de decisiones defectuosa, debido a una investigación incompleta de las alternativas y de los objetivos, los errores a la hora de examinar los riesgos de la opción preferida, una búsqueda deficiente de información, un sesgo selectivo en el procesamiento de la información y las dificultades para reevaluar alternativas.
El pensamiento grupal es el formato intelectual del grupo sometido a la autocomplacencia y su desarrollo en un grado superior lleva al grupo sectario.
El Centro de Día Estrada, reúne condiciones para poner las medidas que prevengan el desarrollo del pensamiento grupal:
1. Los profesionales de este centro trabajamos en el área de las drogodependencias, con un colectivo de bajo pronóstico de inserción social, que se encuentra atrapado en una circularidad patológica, en la que se repiten sencuencialmente cortos episodios de adaptación a la comunidad, con largos períodos de estancamiento en la marginalidad.
2. El programa de nuestro centro no es de objetivos finalistas, esto es, de rehabilitación social de las personas usuarias, sino de objetivos intermedios, encaminados a paliar el sufrimiento psicosocial de las personas objeto de nuestra atención.
3. Un alto porcentaje de nuestros usuarios se encuentran infectados por el VIH/SIDA, y sujetos al riesgo de muerte por sobredosis, por lo que los trabajadores están en contacto directo con el sufrimiento.
De la primera condición se desprende que los miembros del equipo deben hacer frente al desgaste emocional que supone los sentimientos de impotencia y de frustración, debidos a los continuos fracasos de los usuarios en ese proceso de mejora psicosocial. Es difícil abstraerse de los fracasos e inevitablemente nos transfieren sus sentimientos.
El segundo punto señala las dificultades que encontramos en objetivar los resultados de nuestro trabajo, por la imposibilidad de evaluar variables tan complejas y diversas. A esto se añade, la poca documentación existente sobre este tipo de centros y, consecuentemente, la ausencia de una metodología e instrumentos de trabajo que guíen y orienten para el desarrollo de directrices acordes a los objetivos propuestos. Gran parte de los recursos metodológicos que posee nuestro equipo de trabajo han sido desarrollados como resultado de la discusión y reflexión de sus miembros, con el riesgo de asentarse en la autocomplacencia que acompaña a esta condición.
La tercera condición obliga a que el equipo integre a su funcionamiento las pérdidas por fallecimiento de personas que han sido objeto de nuestra atención. Los sentimientos que provocan estas situaciones de sufrimiento se deben gestionar y generalmente es en el equipo de trabajo el lugar en el que se depositan por ser el grupo un buen continente de los mismos.
Por último añadiríamos que al ser nuestro centro un lugar de acogida incondicional, acuden a él personas en consumo de sustancias que producen una alta desinhibición comportamental. Éste es el motivo por el que los miembros del equipo deben soportar situaciones de un gradiente alto de tensión, que les lleva a la autoprotección mediante la cohesión, con el riesgo de sobrepasar los límites que en este apartado se mencionan.
Por estas consideraciones precedentes se valoró prevenir y neutralizar el riesgo de desarrollar un pensamiento grupal o de sucumbir en la autocomplacencia que tenía nuestro equipo. Respecto a la prevención del pensamiento grupal, hay un decálogo de medidas y la primera de ellas es dar a conocer este concepto. Esta primera medida ya se llevó a cabo en nuestro centro, al repartir la documentación que describe detalladamente este concepto. Junto a ello los trabajos grupales descritos en este artículo son reflejo de que parcialmente se ha cumplido el decálogo preventivo del pensamiento grupal.
Conclusión
En primer lugar manifestar que entendemos la cohesión como un concepto dinámico y no estático, definible en términos relativos, no absolutos, y condicionada por la cultura grupal en la que se desarrolla.
La cohesión desde la experiencia de nuestro centro, es una tarea dinámica que no concluye nunca, porque implica un equilibrio inestable de las sinergias que se producen en el equipo. La lucha por el poder y las necesidades dependenciales de algunos miembros provocan polaridades en el equipo que nos empujan permanentemente a revisar cómo se encuentran nuestras relaciones. La cohesión se definiría como la resolución temporal de las fuerzas, sinergias y movimientos de poder que se producen entre los miembros del equipo.
Estas sinergias se alimentan de la necesidad de todos los miembros del equipo de que le acepten como un miembro más con algún poder: reconocimiento de sus opiniones, cierta capacidad de decisión, respeto a sus aportaciones, etc. La tarea de la cohesión consiste en resolver esta polaridad de fuerzas enfrentadas, buscando el equilibrio y transformándolas en un impulso creativo.
En todos los equipos hay personas que se ubican más cómodamente en la asimetría, en una relación de complementación dependencial y patológica: la personalidad dependiente que busca al compañero que acumula responsabilidades y asume poder. Estructuras de personalidad caracterizadas por la inhibición, refractarias a asumir la iniciativa, conviven en precaria armonía con personas de rasgos autosuficientes que defienden la imprescindibilidad de su labor. Unos y otros, todos los miembros de un equipo, poseen un narciso hambriento, al que hay que alimentar, pero también sujetar. La necesidad de reconocimiento y de prestigio a nivel intragrupal moviliza sinergias en el grupo que el equipo debe saber manejar con sabiduría para llegar a un equilibrio creador.
Otro aspecto a considerar referente a la cohesión es el de su medición. La cohesión no se puede medir en términos absolutos: existe cohesión, no existe cohesión. Ésta se ponderará en términos relativos, porque dependerá de las características de la tarea que se propone el propio equipo, esto es, la cohesión guarda relación con los objetivos del equipo y la importancia de la tarea. No es el mismo nivel de cohesión el necesario para una tarea asistencial que para una tarea educativa o terapéutica. Por lo tanto hablaremos de cohesión en términos de suficiente o insuficiente en relación con la tarea que se pretende y sin olvidar que se trata de un concepto dinámico.
Para finalizar, subrayar en definitiva que la cohesión se desarrolla en determinados marcos de trabajo y/o culturas grupales que condicionan su resultado. En los grupos de trabajo nos encontraremos con filosofías del poder que se sustentan en la verticalidad de las relaciones, la organización jerárquica y la directividad; también encontraremos filosofías o espíritus del contrapoder, que tras el objetivo de la vindicación, la libertad y la autonomía reproducen las relaciones dependenciales y manipuladoras del poder. Lograr que la filosofía de «no poder» predominen en las relaciones laborales es una tarea difícil. Esta filosofía de trabajo o cultura grupal, se basa en la horizontalidad de las relaciones, promueve la actitud de simetría entre sus miembros y la complementariedad conductual y aptitudinal, términos que se adaptan más a una estructura no jerárquica.
Nosotros pensamos que una cultura grupal o contexto tendente al «no poder», es más propicio para el desarrollo de la cohesión. La horizontalidad y una estructura no jerárquica son una buena argamasa para cimentar la cohesión.
Por todo ello, construir la cohesión es una labor sin fin que está permanentemente retroalimentada, por la difícil tarea de interiorización de una cultura del «no poder».
Agradecimientos
Nuestro agradecimiento a las personas técnicas del departamento de Intervención Social del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz y del Instituto Foral de Bienestar Social de la Diputación Foral de Álava, por su apoyo tanto técnico como económico, y a Peio López de Munain, padre nutricio de este Proyecto.