La comunicación interna se considera cada vez más prioritaria para lograr que los trabajadores estén comprometidos con el proyecto de la dirección; sin embargo, la inmensa mayoría de los profesionales de la salud declara ignorar que sus propias organizaciones hayan definido sus finalidades organizativas1.

La Dirección de Atención Primaria (DAP) Costa de Ponent del ICS (Institut Català de la Salut) atiende a 1.173.286 habitantes y cuenta con 3.675 profesionales que trabajan en 110 centros de salud. En este contexto, nos propusimos analizar la opinión de los profesionales acerca de la comunicación interna. Realizamos, en primer lugar, un estudio descriptivo transversal mediante una encuesta dirigida a todo el personal2. Posteriormente, hicimos un abordaje mediante 2 grupos focales y un análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO). Las citas textuales más significativas de los grupos focales aparecen en la tabla 1. Agrupamos los resultados según las diferentes categorías analizadas:

Comunicación ascendente: la opinión más extendida fue que lo que faltaba era una actitud de escucha por parte de los directivos. Los déficits en la comunicación ascendente también se pusieron de manifiesto en un estudio de un hospital hecho mediante grupos focales y entrevistas semiestructuradas, en las que los médicos manifestaban no sentirse escuchados por parte de la dirección3. En otro estudio sobre un programa de salud maternoinfantil hecho en Andalucía, se pusieron de manifiesto las discrepancias entre el planteamiento de la dirección y la opinión de los profesionales, ya que los profesionales comentaban no sentirse escuchados cuando ellos afirmaban ser los mejores conocedores de los problemas de sus zonas4.

Comunicación descendente: la mayor parte de la información relevante para los trabajadores llegaba a través de rumores o mediante los sindicatos. También en el estudio de Pajares et al3 los profesionales manifestaban que el canal descendente fallaba y que la primera información llegaba en forma de rumores. En un estudio de Estonia sobre satisfacción laboral en un hospital, los médicos se quejaban de estar poco informados acerca de las metas del hospital5.

Comunicación transversal: en general abundó la opinión de que la comunicación transversal había empeorado y, aunque ocasionalmente se hacían jornadas, la mayor parte de ésta se realizaba en contactos informales. En el estudio de Pajares et al3 los médicos decían que “aunque hay buena relación entre los servicios no se traduce en comunicación”.

Comunicación intraequipos: hubo acuerdo en que la comunicación en el interior de los equipos se había deteriorado y que el volumen de trabajo era una de las causas de que hubieran disminuido los encuentros informales. También habían disminuido las reuniones de todo el equipo, lo que redundaba en un aislamiento mayor de los profesionales, sobre todo los de gestión y servicios (GIS). En la encuesta, el personal de GIS fue quién valoró peor la comunicación dentro de los equipos. En cambio, se consideró que era muy importante integrar este colectivo, dada la alta repercusión que tiene su trabajo en el funcionamiento de los centros. La comunicación intraequipo en el estudio de Pajares et al3 también aparecía como bien valorada y se mencionaba que era fundamental establecer contactos entre las personas mediante canales formales e informales. Intranet, correo electrónico y boletín electrónico de la DAP (los canales electrónicos) se han implantado con fuerza como herramientas de comunicación, y aunque generan algunas resistencias han ido sustituyendo casi totalmente al papel. En cuanto a la matriz DAFO, pudimos concluir que la oportunidad que podíamos aprovechar mejor con nuestras fortalezas fue el reciente interés del ICS por la comunicación. Entre estas últimas destacó el hecho de que hubiera profesionales dedicados a la comunicación y a la elaboración de un plan de comunicación. Las oportunidades que podíamos aprovechar con nuestras fortalezas fueron la implicación directiva y la existencia de profesionales dedicados a la comunicación y a la elaboración de un plan de comunicación. La falta de aceptación y reflexión de la institución de las críticas constructivas de los profesionales y la influencia de los cambios políticos en las líneas estratégicas de la empresa fueron las amenazas de las que peor nos defendían nuestros puntos fuertes. La presión asistencial emergió como la debilidad más importante que nos impedía aprovechar las oportunidades y volvió a aparecer entre las debilidades que nos hacían más vulnerables a las amenazas externas, aunque después de la rumorología y la carencia histórica de comunicación en la empresa. La amenaza más potenciada por nuestras debilidades fue la escasa inversión en comunicación, la falta de presupuesto específico y la escasa inversión en informática, además del mayor interés de la institución en mejorar la comunicación externa antes que la interna.

En conclusión, la comunicación interna en la atención primaria tiene grandes posibilidades de mejora. Las nuevas tecnologías emergen como una potente herramienta que puede paliar buena parte de este déficit de comunicación y que está siendo bien aceptada e incorporada. No obstante, el interés por la comunicación debería plasmarse en una mayor actitud de escucha por parte de los directivos, una mayor dedicación presupuestaria y paralelamente en un esfuerzo por reducir la presión asistencial. Como muestra la triangulación con la bibliografía y con la encuesta previa, pensamos que nuestros resultados son extrapolables a otras organizaciones sanitarias.