La realidad del sector sanitario en este momento es compleja, especialmente en el ámbito hospitalario. Diferentes factores estructurales están condicionando la actuación de los profesionales y la resolución de cara a los ciudadanos.
Por una parte, la falta de profesionales de diferentes especialidades, unas más que otras, y por diferentes motivos que se escapan al análisis en esta carta, pero básicamente por el desequilibrio oferta-demanda no previsto en su momento. Por la otra, el resultado de la planificación sanitaria en los años 80 y 90 que favoreció la dispersión de centros sanitarios con carteras de servicios similares, especialmente en los hospitales generales básicos y de referencia, fruto de decisiones que más tenían que ver con criterios territoriales que de coste-efectividad y un cierto rechazo al hecho de compartir recursos por miedo a perder cuota de complejidad, lo que ponía en un momento dado a las alianzas en tela de juicio.
El modelo de gestión EFQM1 en todas sus versiones, y de nuevo en la versión del año 2013, fija como uno de sus criterios facilitadores las alianzas, en su subcriterio 4a.
Modelos de acreditación de centros sanitarios como el impulsado por el Departament de Salut de la Generalitat de Catalunya2, basados precisamente en el modelo EFQM, exigen de alguna manera cumplir los estándares previstos en el capítulo de alianzas.
Otro factor que despertaba si más no suspicacias era la posibilidad de prestamismo profesional. La Ley 44/2003 de Ordenación de las Profesiones Sanitarias salva esta posibilidad siempre que se cumplan los requisitos previstos en la misma, permitiendo y promoviendo que los profesionales sanitarios, sin perder la vinculación con la institución que los ha contratado, puedan prestar servicio en otras entidades en el marco de una alianza estratégica o un programa de gestión compartida.
En este punto pues, la realidad de algunos hospitales catalanes es la de dejar servicios descubiertos o insuficientemente cubiertos, lo que genera indefectiblemente un aumento de las listas de espera o el tránsito de pacientes a otros hospitales de referencia, a menudo sin una planificación y una derivación ordenadas. Por otra parte, las diferentes condiciones laborales de determinados hospitales según sus posibilidades presupuestarias o su tipología jurídica tienen como consecuencia un turnover importante de profesionales y, a menudo, un cierto «filibusterismo» donde el profesional va al mejor postor. En una comunidad autónoma como Catalunya coexisten diversos convenios laborales para el mismo sector. Además, la elevada presión asistencial por la falta de profesionales condena los aspectos de docencia e investigación al ostracismo, lo cual cierra el círculo vicioso de desmotivación, burnout y cambio de hospital.
Ante este panorama, la necesidad de buscar sinergias con otros proveedores del entorno y con el terciarismo para mantener unos niveles adecuados de calidad en la atención a los pacientes, mantener los servicios básicos, y mantener un mínimo nivel de satisfacción en los profesionales, acaba siendo una necesidad perentoria.
Nuestra experiencia de alianzas entre el Consorci Sanitari del Maresme (CSdM), una organización sanitaria integral con una población de referencia cercana a los 300.000 habitantes, y el hospital terciario de referencia del sector sanitario Barcelonès Nord i Maresme, el Hospital Universitario Germans Trias i Pujol (HUGTIP) de Badalona, se inició en el año 2014, estableciendo un convenio de colaboración para la prestación de Cirugía Plástica mediante el desplazamiento de un profesional del HUGTIP al hospital de Mataró y dio un paso más en junio de 2015 mediante la creación de un programa de gestión compartida del proceso de atención urológica. Esta colaboración consistía en la coordinación territorial del ámbito por parte del jefe de servicio de Urología del HUGTIP, la ordenación de flujos de complejidad en los dos hospitales, el nombramiento de un nuevo jefe de servicio de Urología en el CSdM propuesto desde el hospital de referencia y un plan de tutela y formación de los especialistas del CSdM en técnicas quirúrgicas poco consolidadas en aquel entonces, especialmente la cirugía laparoscópica urológica u otros requerimientos de cirugía urológica compleja no terciaria, mediante el desplazamiento de especialistas senior del HUGTIP. A su vez, esta colaboración permite al HUGTIP actuar como centro de referencia del terciarismo del Maresme Central evitando la derivación a otros centros terciarios de Barcelona, mejorando la accesibilidad y el confort de la población atendida. Por otra parte, el HUGTIP no podría absorber sin la colaboración del CSdM todo el redireccionamiento de flujo de pacientes si no quiere ver afectada negativamente la accesibilidad de los pacientes a las intervenciones no terciarias.
Los resultados prácticamente 4 años después son que las colaboraciones quirúrgicas han disminuido en número al aumentar la curva de aprendizaje de los especialistas del CSdM y los flujos de patologías se han ordenado con una atención más precoz y dirigida al hospital terciario. En un primer análisis, se ha pasado de alrededor de 20 procedimientos quirúrgicos complejos por año que no se han derivado al HUGTIP a 6 en el año 2017.
En este tiempo, se han empezado a tejer otras colaboraciones en otras disciplinas a partir del mismo modelo colaborativo y de las que podremos dar cuenta en otras comunicaciones con resultados más consolidados.
Por tanto, y a modo de conclusión, rescatando el viejo aforismo «hacer de la necesidad, virtud», delante de la necesidad, hay que aprovechar las ventajas legítimas de las colaboraciones en una clara estrategia win-win, más aún cuando las alianzas estratégicas están perfectamente validadas por modelos de gestión sobradamente reconocidos como el modelo de la EFQM y además, exigidos por los modelos de acreditación, en este caso, el modelo catalán.
