Lo primero que conviene diferenciar es, por un lado, los objetivos y, por otro, el desarrollo. Una dirección por objetivos (DPO) debe estar dirigida a cumplirlos y no a un plan de desarrollo de personas dentro de una organización.
Estamos ante un modelo de gestión y no de un método. Tratamos con ello de establecer un modelo de gestión en la organización con el objetivo de controlar resultados, sean éstos del tipo que sean; resultados que, por otra parte, debemos establecer previamente para que todos conozcamos cuáles son las reglas del juego que imperarán durante todo el partido.
Una DPO tiene que influir en los sistemas retributivos, evaluando la contribución individual de cada empleado/colaborador, en definitiva, debe reconocer el trabajo bien hecho creando un buen canal de comunicación, identificando además el grado de adecuación entre persona y puesto y alineando los esfuerzos (qué y cómo), lo que redundará sin duda en nuestras cuentas de resultados.
Requiere una estrategia de implantación, es decir, una visión compartida de la estrategia. Entender cómo la contribución individual favorece la estrategia de nuestro negocio alinea objetivos individuales con los del departamento y la organización y gestiona la recompensa en función de los objetivos alcanzados. Al final, la estrategia de la organización debe involucrarnos a todos. Lo que lograremos con este modelo de gestión será incentivar a nuestros empleados/colaboradores para que hagan lo que hay que hacer alineados con la estrategia y los objetivos de nuestra organización.
En la implantación de la DPO, podríamos establecer las siguientes fases: definición de objetivos, seguimiento, evaluación del desempeño, recomendaciones de formación y desarrollo y determinación de la correspondiente retribución variable.
No se debería establecer más de 4 o 5 objetivos, puesto que muchos objetivos y además muy cualificados no suelen ser operativos porque despistan y no centran a los empleados en sus objetivos reales, lo que repercute en los objetivos generales de la organización.
La ponderación es un elemento fundamental en su despliegue en los objetivos individuales y del servicio, para que el empleado pueda comprobar que su aportación tiene un "valor" y que por ello recibe algo a cambio. En este punto cabe reseñar que la transparencia y la veracidad de la comunicación son vitales.
Conviene recordar que con la implantación de una DPO no se cambia la cultura de nuestra organización, es sólo una herramienta más, una palanca.
La retribución variable debe estar ligada a una DPO ya que, si no, podríamos estar ante un sistema "graciable y personal" de remuneración. La DPO y la retribución deberían ir siempre unidas y deberían ser universales, es decir, desde el director gerente hasta el último puesto en la organización y con la máxima transparencia.
El alineamiento al implantar esta herramienta es fundamental; es más, debería ser el estilo de dirección; lo contrario nos llevaría a la gestión de expectativas que no siempre se cumplen, con la consiguiente pérdida de credibilidad. En definitiva, con una DPO conseguimos objetivar la contribución de las personas, premiamos sus esfuerzos y alineamos sus objetivos con los de la organización estableciendo una herramienta medible, objetiva y creíble, creando "cultura de empresa".
Hay una serie de hitos clave en la DPO: impulso de la dirección (comunicación interna, participación en la formación, regulación directiva), visión compartida desde el inicio (no existen dueños, sino gestores de proyecto, flexibilidad), visión integral e integrada de los recursos humanos (gestión de expectativas, promoción, relación con retribución variable), análisis técnico de las herramientas y contenidos (características de los objetivos, de la medición y del proceso sencillo y explicado), y usabilidad de las herramientas (lenguaje y frecuencias de medición, proceso de análisis, etc.).
Gran parte del éxito de la implantación de una DPO está en esos hitos, sin olvidar que también hay cuatro elementos de cercanía: la organización, el centro de trabajo, el servicio y un elemento no menos importante que los demás, el individual. Al final tiene que producirse una integración vertical y al mismo tiempo horizontal, puesto que productividad/cantidad no siempre equivale a calidad.
La función del directivo debe ser planificar, dirigir, motivar, fomentar, comunicar, asesorar, corregir y reconocer. Su implicación en el diseño y el desarrollo del proyecto es fundamental.
El objetivo de equipo debe tener un poco más de peso que el objetivo individual (trabajo en equipo); cada objetivo debe responder al nivel de responsabilidad del empleado: cuanto más alto está en la pirámide organizacional, el objetivo de ésta debe pesar más, y al contrario. Las valoraciones se pueden realizar semestralmente para permitir evaluar posibles cambios en la estrategia, etc.
La gestión de la ilusión en lugar del control de la obediencia nos llevará a una nueva forma de gestión de nuestros recursos humanos, lo que sin duda, junto con un adecuado plan de carrera profesional, hará que nuestras organizaciones sean más dinámicas, mejor gestionadas y adecuadas al fin para el que fueron creadas, que no es otro que la plena satisfacción del paciente con una contingencia de los recursos cada vez más escasos.
