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Inicio Revista Médica Clínica Las Condes CONCEPTOS GENERALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LOS SERVICIOS DE URGENCIA
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CONCEPTOS GENERALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LOS SERVICIOS DE URGENCIA
GENERAL CONCEPTS FOR EMERGENCY DEPARTMENT ADMINISTRATION
Ricardo Quezada
Departamento de Medicina de Urgencia, Clínica Las Condes. Santiago, Chile
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por ejemplo&#46; Por otra parte&#44; hemos asistido al nacimiento de m&#225;s de diez programas universitarios para la formaci&#243;n de especialistas&#44; algunos de ellos en regiones&#44; logr&#225;ndose cierta estandarizaci&#243;n de la educaci&#243;n impartida&#44; con la participaci&#243;n de bastantes alumnos en un programa conjunto&#44; una vez al mes&#44; fruto del esfuerzo de docentes de la mayor&#237;a de las universidades que tienen su programa en Santiago&#46;</p><p id="par0010" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Al notar los avances mencionados&#44; que posicionan la pr&#225;ctica cl&#237;nica de nuestros urgenci&#243;logos a la par con lo que se hace en pa&#237;ses desarrollados&#44; no solo econ&#243;micamente&#44; sino que tambi&#233;n en el &#225;mbito de la salud&#44; p&#250;blica y privada&#59; y considerando que en Chile hay centros donde se ofrece circulaci&#243;n extracorp&#243;rea y titulaci&#243;n de temperatura a los pacientes en paro cardiorrespiratorio extrahospitalario&#44; o el despliegue de efectivos protocolos de manejo de patolog&#237;a tiempo dependiente como s&#233;psis y accidente cerebrovascular isqu&#233;mico&#44; por ejemplo&#44; resulta parad&#243;jico que los rendimientos globales y el desempe&#241;o transversal de la urgencia chilena tenga un inmenso d&#233;ficit&#46; Esto no es solamente explicable por la tardanza en la aceptaci&#243;n e implementaci&#243;n del nuevo paradigma de atenci&#243;n aplicado hace m&#225;s de una d&#233;cada en otros pa&#237;ses en v&#237;as de desarrollo&#44; sino que evidencia la existencia de otras variables&#44; que no han sido estudiadas met&#243;dicamente&#46; Estos factores son los que resultan en el aumento de casos centinela de amplia difusi&#243;n en la prensa&#44; tasas de letalidad observables en pa&#237;ses con franco subdesarrollo&#44; tiempos de espera que superan tres o m&#225;s veces lo aceptado por cualquier sistema de categorizaci&#243;n para la prioridad de atenci&#243;n&#44; o <span class="elsevierStyleItalic">triage</span>&#44; o la saturaci&#243;n de los servicios con hospitalizados en espera de una cama&#44; que muchas veces no cumplir&#225; con los requerimientos de cuidado que ese enfermo en particular necesitaba&#46;</p><p id="par0015" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Es claro que la fenomenolog&#237;a de la consulta al servicio de urgencia ha cambiado en los &#250;ltimos a&#241;os globalmente&#46; Estos cambios son&#58;<ul class="elsevierStyleList" id="lis0005"><li class="elsevierStyleListItem" id="lsti0005"><span class="elsevierStyleLabel">-</span><p id="par0020" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Tendencia al envejecimiento de la poblaci&#243;n&#46;</p></li><li class="elsevierStyleListItem" id="lsti0010"><span class="elsevierStyleLabel">-</span><p id="par0025" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Mayor dificultad de oportunidad de atenci&#243;n en consulta m&#233;dica&#46;</p></li><li class="elsevierStyleListItem" id="lsti0015"><span class="elsevierStyleLabel">-</span><p id="par0030" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Mayor dificultad al acceso de informaci&#243;n de manera instant&#225;nea&#44; muchas veces mal interpretada&#44; que genera ansiedad y sensaci&#243;n de urgencia ante motivos de consulta que no la tienen&#46;</p></li><li class="elsevierStyleListItem" id="lsti0020"><span class="elsevierStyleLabel">-</span><p id="par0035" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Instalaci&#243;n de modelos operativos y de previsi&#243;n que favorecen que el ingreso a los hospitales sea principalmente a trav&#233;s del servicio de urgencia&#44; convirti&#233;ndolo en su principal puerta de entrada y cara visible o en lo que se ha denominado internacionalmente como la &#8220;red de seguridad&#8221;&#46;</p></li></ul></p><p id="par0040" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los incrementos del volumen de consultas&#44; que pueden alcanzar hasta un 10&#37; al a&#241;o&#44; han sobrepasado las posibilidades de adaptaci&#243;n de la capacidad instalada&#44; con el consiguiente deterioro de la calidad de la atenci&#243;n y la satisfacci&#243;n usuaria&#46; Todos los servicios de urgencia en el mundo han debido enfrentarse a esta situaci&#243;n en mayor o menor grado y es probablemente por esto que el liderazgo y la administraci&#243;n eficiente de los servicios se ha desarrollado como una rama del espectro de acci&#243;n de los urgenci&#243;logos&#44; incluso con programas formales en universidades en Estados Unidos&#46; Estos programas llevan a cabo el an&#225;lisis cient&#237;fico de los datos y la correcta interpretaci&#243;n de la escasa evidencia producida hasta el momento&#46; Esto permite valorar la atenci&#243;n de calidad que somos capaces de entregar a los pacientes graves&#44; sea balanceada con una gesti&#243;n de calidad de todo el servicio&#44; que impacte en todos quienes acuden a consultar&#44; independiente de su motivo y favorezca tambi&#233;n el buen desempe&#241;o de los servicios relacionados con el servicio de urgencias&#44; que son la mayor&#237;a&#46;</p></span><span id="sec0010" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0030">DIAGN&#211;STICO DE SITUACI&#211;N</span><p id="par0045" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Al momento de asumir la administraci&#243;n de un servicio de urgencia lo m&#225;s probable es que existan condiciones de recursos humanos&#44; tecnol&#243;gicas y arquitect&#243;nicas ya instaladas en un sistema en funcionamiento&#44; con una trayectoria que implicar&#225; una cultura interna que ser&#225; determinante cuando se busque implementar mejoras&#46; Es por esto que cada plan de intervenci&#243;n deber&#225; ser dise&#241;ado a la medida para cada servicio y no es posible &#8220;copiar y pegar&#8221; lo hecho en otros sitios y obtener resultados satisfactorios&#46; Sin embargo&#44; existen par&#225;metros de desempe&#241;o que han demostrado asociaci&#243;n con satisfacci&#243;n usuaria y eficiencia y que se han convertido en un lugar com&#250;n para evaluar el estado del funcionamiento de un determinado servicio y permiten fijar las primeras metas para comenzar a mejorar con rapidez y luego complementar con otros indicadores de desempe&#241;o que ser&#225;n adaptados a cada situaci&#243;n en particular&#44; a la manera en que el control de signos vitales funcionar&#237;a para la atenci&#243;n de un individuo&#46;</p><p id="par0050" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El tiempo de estad&#237;a&#44; en su sigla en ingl&#233;s <span class="elsevierStyleBold">LOS &#40;</span><span class="elsevierStyleItalic"><span class="elsevierStyleBold">Length Of Stay</span></span><span class="elsevierStyleBold">&#41;&#44;</span> o tiempo de ciclo&#44; se refiere al tiempo que un paciente pasa en el servicio desde que entra hasta que la capacidad est&#225; disponible para la atenci&#243;n de otro paciente&#46; Es decir implica los servicios m&#233;dicos&#44; de enfermer&#237;a&#44; administrativos&#44; de aseo y en algunas ocasiones abarca estacionamiento o incluso cuando se anuncia su llegada por un sistema de rescate&#46; Existe una fuerte asociaci&#243;n entre LOS y satisfacci&#243;n usuaria&#44; con una notoria ca&#237;da en las encuestas cuando se superan las dos horas del tiempo de atenci&#243;n&#46; Por lo tanto&#44; se puede sugerir que una de las primeras metas a perseguir es el control del promedio del tiempo de estad&#237;a&#46; Por otra parte&#44; resulta evidente que este indicador depende tambi&#233;n&#44; de la coordinaci&#243;n con los dem&#225;s servicios de un hospital&#44; especialmente de los que funcionan asociados con el servicio de urgencia&#44; como laboratorio e imagenolog&#237;a&#44; o las salas de hospitalizaci&#243;n&#46; Esto es porque cuando un paciente debe ser hospitalizado en el servicio de urgencias a la espera de una cama tendr&#225; un impacto en el LOS promedio dependiendo del volumen de atenciones y a los d&#237;as que ese paciente en particular pase en la urgencia&#46; En otras palabras&#44; para comenzar a mejorar la calidad de atenci&#243;n de un servicio de urgencia se necesita un primer cambio cultural a nivel de todo el hospital&#44; para que se acepte al servicio de urgencia como parte integral del sistema y que los problemas de la calidad de la atenci&#243;n se deben en parte a situaciones que se deben solucionar en los pisos superiores&#46; Tales como&#44; las altas precoces y temprano en la ma&#241;ana o el procesamiento con prioridad y con est&#225;ndares de tiempo menores&#44; para las solicitudes de laboratorio e imagenolog&#237;a despachadas en la urgencia&#46; No obstante&#44; existen muchas medidas para adoptar que son dependientes en mayor grado del trabajo aislado en el servicio de urgencia&#44; del paso por la urgencia&#44; cuya efectividad no debe ser despreciada&#44; sino que todo lo contrario&#44; deben ser el foco de la atenci&#243;n de los administradores y que tienen indicadores que reflejen su eficiencia&#46;</p><p id="par0055" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El porcentaje de pacientes que se ingresan y se retiran sin ser vistos por un m&#233;dico&#44; en su sigla en ingl&#233;s <span class="elsevierStyleBold">LWBS &#40;</span><span class="elsevierStyleItalic"><span class="elsevierStyleBold">left without been seen</span></span><span class="elsevierStyleBold">&#41;</span>&#44; informa sobre la fracci&#243;n de pacientes que se present&#243; a la urgencia&#44; hizo un proceso administrativo o de <span class="elsevierStyleItalic">triage</span> o incluso ingres&#243; a un box&#44; pero se retir&#243; antes de la evaluaci&#243;n m&#233;dica&#46; LWBS es una medida de la eficiencia de los procesos de entrada y paso por el servicio de urgencias&#46; En menor medida&#44; es un reflejo de la influencia de lo que sucede en el resto del hospital es menor que para LOS&#44; pero que tiene una directa relaci&#243;n con la seguridad de la poblaci&#243;n asignada al hospital&#44; dado que si el porcentaje de LWBS es alto y a&#250;n peor&#44; abarca categor&#237;as prioritarias de atenci&#243;n de <span class="elsevierStyleItalic">triage</span>&#44; es decir 2 o 3&#44; es probable que dentro de ese p&#250;blico que se retir&#243; hubiese enfermedades que requer&#237;an atenci&#243;n de urgencia por riesgo vital o posibilidad de secuela funcional permanente&#46; Finalmente resultar&#225;n en m&#225;s carga para el sistema&#44; con una consulta tard&#237;a&#44; en evoluci&#243;n natural&#44; muchas veces usando recursos que se pudieron ahorrar con una atenci&#243;n oportuna&#46; Los est&#225;ndares internacionales consideran aceptable un m&#225;ximo de 2&#37; de LWBS&#44; con un &#243;ptimo no mayor a 0&#46;5&#37;&#46; Cualquier cifra superior a 7&#37;&#44; debe interpretarse de la misma manera que un hemoglucotest &#8220;<span class="elsevierStyleItalic">high</span>&#8221;&#44; es decir fuera del rango de precisi&#243;n de la medici&#243;n&#44; superior a 500&#44; pero no sabemos cu&#225;nto y para este caso&#44; inestimable&#44; dado que la posibilidad de que mucho p&#250;blico se retirara solo al ver una sala de espera atochada&#44; sin siquiera entrar o inscribirse&#44; es significativa&#46; LWBS es un indicador relacionado con la manera en que se recibe a los pacientes&#44; en c&#243;mo les transmitimos sensaciones de seguridad e inter&#233;s por su situaci&#243;n y existen m&#250;ltiples estrategias para administrar de manera emp&#225;tica y eficiente sus tiempos de espera&#44; que ser&#225;n descritas en otro art&#237;culo de este volumen&#46;</p><p id="par0060" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El tiempo hasta la evaluaci&#243;n por un m&#233;dico&#44; en su sigla en ingl&#233;s <span class="elsevierStyleBold">TTD &#40;</span><span class="elsevierStyleItalic"><span class="elsevierStyleBold">time to doctor</span></span><span class="elsevierStyleBold">&#41;</span>&#44; mide el tiempo desde que un paciente cruz&#243; la entrada del servicio hacia un box&#44; hasta que inicia su evaluaci&#243;n por un m&#233;dico&#46; Constituye el indicador m&#225;s valorado por el p&#250;blico&#44; consider&#225;ndose &#243;ptimo cuando no supera los 20 minutos y not&#225;ndose una marcada ca&#237;da en la satisfacci&#243;n usuaria cuando es mayor a 40 minutos&#46; Es un indicador puro de la eficiencia del paso por la urgencia&#44; por lo tanto&#44; responsabilidad &#250;nicamente de su administraci&#243;n&#46; Es evidente que su valor radica en los momentos de atochamiento y espera&#44; en que la categorizaci&#243;n en el <span class="elsevierStyleItalic">triage</span> prioriza las atenciones&#44; porque es en ese momento en que la divisi&#243;n de procesos&#44; con asignaci&#243;n diferencial de recursos o el balance de las cargas de trabajo&#44; entre otras estrategias&#44; ofrecen una oportunidad&#46; Por otra parte&#44; mide tambi&#233;n el estado de alerta y sensibilizaci&#243;n de un servicio de urgencias&#44; porque al tratarse de una medida fr&#225;gil y dif&#237;cil de controlar&#44; es imprescindible que los valores de TTD sean tendientes a cero cuando hay m&#233;dicos y box disponibles para que los valores promedio est&#233;n dentro de las metas&#44; en otras palabras&#44; si se permite que exista TTD elevada cuando hay disponibilidad&#44; es muy poco probable que logremos que esta sea baja cuando hay espera&#46;</p><p id="par0065" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Un &#250;ltimo indicador que es necesario considerar es el <span class="elsevierStyleBold">N&#250;mero de Casos Centinela por unidad de tiempo</span>&#46; Un Caso Centinela es una lesi&#243;n no intencional&#44; producida o favorecida por el tratamiento o la falta de &#233;ste&#44; en que no se cumpli&#243; con los est&#225;ndares de cuidado&#46; Este indicador es una muestra tangible&#44; individualizada y personalizada de la mala calidad de la atenci&#243;n que un servicio de urgencia entreg&#243;&#46; A diferencia de los indicadores anteriores&#44; no constituye una fracci&#243;n o un promedio&#44; sino que tiene nombres y apellidos de responsables y afectados&#44; con su posible repercusi&#243;n en la administraci&#243;n general del hospital&#44; judicial o en la prensa&#46; No existe un valor aceptable&#44; la meta siempre es cero&#46; Es claro que un mal control de los indicadores antes descritos resultar&#225; tarde o temprano&#44; en un alza de casos centinelas&#46; Por otra parte&#44; si un buen control de indicadores no se traduce en una baja significativa de casos centinelas&#44; es posible que las mediciones no sean fidedignas o la competencia profesional de los operadores no sea suficiente&#46; Los casos centinela deben ser pesquisados y estudiados de manera individual para que su an&#225;lisis permita la creaci&#243;n de protocolos que los eviten&#44; es decir que el peor indicador posible para un servicio de urgencias es la repetici&#243;n de un caso centinela &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fig0005">Figura 1</a>&#41;&#46;</p><elsevierMultimedia ident="fig0005"></elsevierMultimedia></span><span id="sec0015" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0035">PROCESOS Y FLUJO</span><p id="par0070" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Para entender el funcionamiento de un servicio de urgencias se necesita dividir un proceso continuo en subprocesos&#44; asociados a posibles intervenciones&#44; que son la entrada &#40;<span class="elsevierStyleItalic">input</span>&#41;&#44; el paso por la urgencia &#40;<span class="elsevierStyleItalic">throughput</span>&#41; y la salida &#40;<span class="elsevierStyleItalic">output</span>&#41;&#46; El flujo&#44; por otra parte&#44; es un concepto que se usa en muchos &#225;mbitos de negocios y que en la urgencia se refiere al movimiento continuo de los pacientes a trav&#233;s del departamento&#44; mientras son evaluados&#44; tratados y dados de alta u hospitalizados&#46; Peque&#241;os cambios en el flujo pueden derivar en largas esperas&#44; as&#237; como peque&#241;as intervenciones tienen gran impacto en LOS&#44; con importantes resultados en satisfacci&#243;n usuaria y del personal&#44; en la calidad del cuidado entregado y tambi&#233;n en los resultados financieros&#44; porque en la medida que los porcentajes de utilizaci&#243;n de los recursos crecen&#44; superando el 85&#37;&#44; los tiempos de espera se elevan de manera exponencial &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#fig0010">Figuras 2 y 3</a>&#41;&#46;</p><elsevierMultimedia ident="fig0010"></elsevierMultimedia><elsevierMultimedia ident="fig0015"></elsevierMultimedia><p id="par0075" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El <span class="elsevierStyleItalic"><span class="elsevierStyleBold">Input</span></span> de un servicio de urgencias est&#225; dado por tres grandes grupos de pacientes&#46; El primero est&#225; constituido por las emergencias m&#233;dicas&#44; enfermos o lesionados que llegan de manera espont&#225;nea&#44; derivados de otros centros de menor complejidad o tra&#237;dos en ambulancia&#46; El segundo grupo es el que solicita cuidado urgente no programado&#44; por falta de acceso a consulta ambulatoria o deseo de inmediatez o por conveniencia y el tercero es el que se ha convenido en llamar &#8220;red de seguridad&#8221;&#44; para pacientes vulnerables&#44; sin acceso a cuidados por motivos financieros&#44; de transporte&#44; aseguramiento u otros&#46;</p><p id="par0080" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El <span class="elsevierStyleItalic"><span class="elsevierStyleBold">Throughput</span></span> es el proceso que se inicia con la llegada del paciente&#44; incluyendo su inscripci&#243;n y admisi&#243;n&#44; <span class="elsevierStyleItalic">triage</span> y ubicaci&#243;n en box&#44; evaluaci&#243;n diagn&#243;stica y tratamiento y la hospitalizaci&#243;n en el servicio en unidades de observaci&#243;n o por falta de acceso de camas en los pisos superiores&#46;</p><p id="par0085" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El <span class="elsevierStyleItalic"><span class="elsevierStyleBold">Output</span></span> es la salida hacia control ambulatorio&#44; que puede redundar en una re-consulta cuando &#233;ste es insuficiente&#44; el traslado a otro centro o la hospitalizaci&#243;n&#46; Se debe incluir tambi&#233;n a los pacientes que se retiran sin completar su atenci&#243;n&#46;</p><p id="par0090" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los conceptos clave para el movimiento efectivo son demanda y capacidad&#44; colas&#44; variabilidad&#44; psicolog&#237;a de la espera y las constricciones o cuellos de botella&#46; Est&#225;n interrelacionados y mejorar el flujo implica analizar los procesos bajo su perspectiva para tener una visi&#243;n general de un sistema complejo como es un servicio de urgencias&#46;</p><p id="par0095" class="elsevierStylePara elsevierViewall">En t&#233;rminos simples&#44; demanda es&#44; cu&#225;ntos recursos est&#225;n siendo utilizados en un determinado momento y capacidad es cu&#225;nto recurso est&#225; disponible en relaci&#243;n al n&#250;mero de pacientes&#46; A pesar de que las consultas no son programadas&#44; son predecibles&#44; lo que permite acoplar demanda y capacidad&#44; para evitar esperas o desperdicio de recursos y cuando se trabaja con ese objetivo&#44; se disminuye la probabilidad de formaci&#243;n de una cola&#44; definida como la presencia de uno o m&#225;s pacientes en espera por un servicio&#46; La variabilidad es frecuente en un servicio de urgencia&#44; con diferente enfermedades&#44; lesiones&#44; necesidades de recursos&#44; niveles de entrenamiento o de habilidad o tiempo para desarrollar actividades similares y algunas estrategias para &#8220;suavizar&#8221; esta variabilidad ayudan a que el balance de demanda y capacidad mejore&#46; Cuando la espera es inevitable&#44; hay estrategias para manejar la ansiedad de los pacientes&#44; que implican el inicio r&#225;pido de los procesos&#44; el mantenerlos ocupados explicando el motivo y transmitiendo el valor y sentido de la necesidad de esperar&#46; Los cuellos de botella son los recursos y pol&#237;ticas que retardan el alcance del objetivo&#44; porque tienen menos capacidad que la demanda puesta en ellos&#46; El <span class="elsevierStyleItalic">triage</span>&#44; la admisi&#243;n y la atenci&#243;n m&#233;dica son constrictores habituales del sistema&#46;</p><p id="par0100" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Atochamiento &#40;<span class="elsevierStyleItalic">overcrowding</span>&#41; es un concepto de uso transversal&#44; pero de definici&#243;n poco precisa&#44; que abarca bastantes perspectivas&#44; tales como la sensaci&#243;n del equipo operador de &#8220;estar sobrepasado&#8221; o una demanda que supera las capacidades instaladas o un n&#250;mero de pacientes que supera al ideal para un determinado equipo&#46; Est&#225; claro que el <span class="elsevierStyleItalic">overcrowding</span> es perjudicial&#44; porque todos los pacientes esperan m&#225;s o no reciben la evaluaci&#243;n necesaria&#44; lo que resulta en errores y en que no sean atendidos por los equipos de especialistas que requieren&#44; con aumentos de morbimortalidad&#46;</p><p id="par0105" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Un primer contribuyente al atochamiento es el aumento de <span class="elsevierStyleItalic">input</span>&#44; determinado por causas demogr&#225;ficas&#44; como el envejecimiento de la poblaci&#243;n y el alza de la disposici&#243;n a buscar atenci&#243;n no programada&#44; especialmente en estratos socioecon&#243;micos m&#225;s bajos&#44; despu&#233;s de fines de semana o feriados&#44; pero que caracter&#237;sticamente crece mucho m&#225;s r&#225;pido que lo que el envejecimiento o aumento de la poblaci&#243;n predecir&#237;a&#46; En Norteam&#233;rica se ha registrado una tasa de 40 consultas&#47;100 personas&#47;a&#241;o&#44; a un crecimiento de 1&#46;5&#37; anual&#46; Otra causa que impacta en el aumento de demanda es la debilidad de la red de atenci&#243;n primaria&#44; con dificultades de acceso&#44; poca capacidad diagn&#243;stica y de resolutividad&#46; Es entonces importante notar que para medir efectivamente la influencia del <span class="elsevierStyleItalic">input</span> en el <span class="elsevierStyleItalic">overcrowding</span> no podemos limitarnos al n&#250;mero de visitas&#44; sino que capacidad y demanda deben medirse en CAMAS&#47;HORA&#44; donde X camas con su respectivo equipo por Y horas al d&#237;a por 365 ser&#225; la capacidad del servicio &#40;x camas x Y Horas x 365 &#61; Capacidad&#41; y ese valor dividido por el tiempo de estad&#237;a en horas&#44; dar&#225; el n&#250;mero de pacientes posibles de ser vistos en un a&#241;o &#40;Capacidad&#47; LOS &#61; N&#176; pacientes &#47;a&#241;o&#41;&#46; Las posibilidades de modulaci&#243;n de las variaciones de input para el administrador de una urgencia son pr&#225;cticamente nulas y dependen de las medidas que tomen los administradores de la red de atenci&#243;n de salud&#46;</p><elsevierMultimedia ident="fig0020"></elsevierMultimedia><p id="par0110" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los factores del paso por la urgencia que contribuyen al atochamiento son fundamentalmente insuficiencias e ineficiencias de espacio y de recursos humanos&#46; No es posible construir a la velocidad de los incrementos de la demanda y los dise&#241;os de renovaci&#243;n debiesen adaptarse a un modelo de atenci&#243;n y no viceversa&#44; cosa que rara vez ocurre&#44; entonces mejorar la eficiencia interna es la manera m&#225;s r&#225;pida&#44; barata y f&#225;cil de aumentar la capacidad&#46; Si se toma un servicio de urgencia con 40000 pacientes&#47;a&#241;o y un LOS de 4 horas y 15 minutos y se disminuye en 15 minutos&#44; se est&#225; ganando 600000 minutos o 10000 horas&#47;cama&#46; Una cama &#40;24 x 365&#41; dividido por LOS de 4 horas permite atender 2190 personas&#44; lo que es equivalente a haber construido 4&#46;5 nuevos box&#46; Existen factores externos que tambi&#233;n producen retardos en <span class="elsevierStyleItalic">throughput</span>&#44; dentro de los que destacan tardanza en laboratorio&#44; im&#225;genes e interconsultas&#44; pero el rango de intervenciones factibles de implementar y dependientes solo del servicio de urgencias es amplio&#44; por lo que ser&#225; desarrollado en particular en otro art&#237;culo de este volumen&#46;</p><p id="par0115" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Con respecto a la salida del servicio&#44; pese a que el principal factor de <span class="elsevierStyleItalic">overcrowding</span> es la falta de camas para hospitalizaci&#243;n&#44; cuyo manejo requiere del involucramiento de todo el hospital&#44; el 75&#37; de los pacientes o m&#225;s&#44; se van del servicio de urgencias a su casa&#44; por lo que est&#225;n dentro de las posibilidades de influencia del mismo y se debe trabajar para que el <span class="elsevierStyleItalic">output</span> sea expedito&#44; facilitando o difiriendo el pago de cuentas o acelerando los procesos de aseo y preparaci&#243;n de box para la atenci&#243;n del siguiente paciente en el menor tiempo posible&#46;</p></span><span id="sec0020" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0040">S&#205;NTESIS</span><p id="par0120" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Existen conceptos imprescindibles de conocer para aproximarse b&#225;sicamente a la administraci&#243;n de un servicio de urgencia&#44; para intentar que &#233;ste cumpla con los est&#225;ndares m&#237;nimos de calidad de atenci&#243;n resguardados por la ley chilena&#46; Dadas las nuevas condiciones en que los servicios de urgencia se desempe&#241;an&#44; se hace imperativo la adopci&#243;n de modelos modernos de atenci&#243;n cl&#237;nica y en paralelo&#44; que los administradores sean especialistas con formaci&#243;n formal para la gesti&#243;n de urgencia&#46; Que apliquen un m&#233;todo para el enfrentamiento de la problem&#225;tica&#44; dejando de lado la intuici&#243;n&#44; que ha demostrado resultados inaceptables en la mayor&#237;a de los servicios de urgencia de nuestro pa&#237;s&#46;</p></span></span>"
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Información del artículo
ISSN: 07168640
Idioma original: Español
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2024 Octubre 97 12 109
2024 Septiembre 79 17 96
2024 Agosto 61 3 64
2024 Julio 63 10 73
2024 Junio 52 8 60
2024 Mayo 43 19 62
2024 Abril 60 11 71
2024 Marzo 57 17 74
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