Para esta investigación se realizó un estudio sobre un caso. Este tipo de diseño de investigación tiene la ventaja de permitir capturar con mayor detalle el contexto dentro del cual se produce el fenómeno a estudiar y es, además, útil cuando se pretende realizar un estudio longitudinal18. Ámbito: Hospital Virgen Macarena de Sevilla. La razón de ello ha sido que este hospital ha llevado a cabo a partir del año 2006 un proceso de reingeniería de su sistema logístico para la gestión de los artículos de fungible sanitario, basado en: 1) la utilización de la filosofía y elementos de gestión Lean; 2) la realización de cambios en la infraestructura logística; y 3) la concepción integral de la gestión de la cadena de suministro, de forma que se coordinen las actuaciones de proveedores, compras, plataforma logística y clientes internos, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e información. De esta manera, la elección de este hospital se justifica desde el punto vista teórico por tratarse de un caso típico, en el sentido de que es un hospital del servicio público de salud similar a muchos otros existentes, al tiempo que representa un caso único, por cuanto este hospital ha sido pionero en la implantación de estas técnicas en su gestión logística.

El estudio del caso se centra en el periodo 2005-2010, es decir, desde el desarrollo de las primeras medidas del plan logístico del hospital hasta la extensión del servicio logístico a otros centros y áreas sanitarias (2010). Se mencionarán también los desarrollos posteriores realizados por el hospital, especialmente la implantación del sistema kanban durante los años 2010-2011, aunque no se podrán valorar plenamente al no estar aún concluido el proceso de implantación. Conviene quizá explicar que kanban es una palabra japonesa que significa «tarjeta» y constituye un sistema de control para regular el flujo de bienes basado en la lógica pull (arrastre) frente a la lógica push (empuje) de los sistemas tradicionales.

En conjunto, el hospital y su área atienden a una población aproximada de 525.000 habitantes. Su área la forman 2 hospitales, 3 centros de especialidades y otros centros menores, y dispone de 955 camas hospitalarias y 27 quirófanos. Desde el punto vista logístico, cuenta con unos 350 centros de entrega, de los que 65 son centros principales con almacén propio (6 de quirófanos, 3 de especialidades, 9 de consultas de gran consumo y 47 de plantas de hospitalización). El área hospitalaria tiene un almacén principal, la plataforma logística, y 2 almacenes especializados en medicamentos y mantenimiento.

La cadena de suministro de productos de consumo incluye 2 tipos, farmacéuticos y no farmacéuticos, que siguen sistemas de gestión diferentes. A su vez, en los no farmacéuticos hay que distinguir entre los que pasan por la plataforma y los que no, tales como los productos de mantenimiento (que, como se ha comentado antes, tienen un almacén, así como una gestión propia), las prótesis e implantes (que se gestionan mediante depósito) y otras familias de productos como lencería, víveres y material de electromedicina. En nuestro caso, nos centramos en los productos cuya distribución se realiza por medio de la plataforma logística, los fungibles sanitarios no farmacéuticos, implicados en el plan integral citado anteriormente. Las compras de estos productos ascendieron en 2009 a 28.626.144 € (26,3% del presupuesto del hospital en compras de bienes y servicios).

Las principales fuentes de datos utilizadas fueron: entrevistas estructuradas, documentos internos y externos del hospital (fundamentalmente de datos económicos y logísticos) y observaciones directas.

Tal como se describe en la tabla 1, las entrevistas, guiadas por cuestionarios abiertos, fueron 5 y se realizaron a diversos directivos y mandos intermedios del hospital en junio de 2011.

La observación directa se llevó a cabo a través de visitas a las instalaciones, tanto a la plataforma logística como a diversos puntos de almacenamiento final en el Hospital Virgen Macarena. Por último, hay que destacar que el primer autor del trabajo fue Director Económico-Administrativo del hospital de 2006 a 2010 y por tanto responsable en ese periodo de la gestión logística. Con esta multiplicidad de fuentes se ha perseguido la triangulación de datos para aumentar la fiabilidad y validez19. La participación de los 2 investigadores en la recogida y análisis de los datos supuso otra forma de triangulación18.

La situación logística del Hospital Virgen Macarena hasta 2006 presentaba numerosas dificultades. El almacén general se encontraba en el sótano del hospital, ocupando un espacio insuficiente con condiciones poco adecuadas para el trabajo que, además, tenía problemas de humedades y evacuación de aguas. Este almacén tenía 1.700 m2 de almacenaje en 2 niveles, pero no se conoce con exactitud su capacidad en metros cúbicos. Los sistemas de gestión eran anticuados y se daban, como tantas veces ocurre en los sistemas tradicionales, excesos de inventario con rupturas frecuentes de stocks. Los sistemas informáticos no daban respuesta a las necesidades de información y los procedimientos no eran suficientemente fiables para garantizar la exactitud de los registros.

El sistema informático no representaba el inventario real, el cual era desconocido. Así, el valor económico de los stocks en almacén registrados por el sistema en 2005 fue aproximadamente de 2.200.000 €, pero este dato no es fiable porque no se hacían revisiones de inventario ni tan siquiera una vez al año. También los almacenes de planta estaban anticuados, mal gestionados, tenían frecuentes rupturas y no se conocía la cantidad almacenada en ellos de cada producto. Con frecuencia, los proveedores incumplían los plazos de entrega.

En el almacén central trabajaban en promedio 10,54 celadores de los que 2 distribuían los palés de mercancía por las plantas, aunque las tareas de quitar los flejes y colocar la mercancía eran realizadas por personal sanitario, quienes tenían que soportar de esta manera una alta carga de trabajo. Las peticiones de mercancía eran grabadas en el ordenador por el supervisor de cada unidad, el cual previamente debía revisar manualmente su inventario. El procedimiento tradicional para preparar un pedido era imprimir una hoja de pedido para el celador, quien iba por el almacén recogiendo la mercancía necesaria. No existía una optimización de la ruta de preparación del pedido. La carga de trabajo era repartida de forma manual y no se realizaba seguimiento informático de las líneas de pedido preparadas por cada celador. En el punto final de consumo el supervisor verificaba la mercancía recibida.

El hospital desarrolló a partir del año 2006 un plan integral de logística sanitaria con los siguientes hitos.

Para conseguir reducir los stocks, tanto en la plataforma como en los almacenes finales, la dirección económica del hospital consensuó con los profesionales sanitarios reducir los periodos de cobertura para las peticiones (meses de demanda que cubre la petición: cantidad pedida dividida por consumo medio mensual). Junto a ello se incrementó la frecuencia de suministro. Así, se empezaron a hacer, y se mantienen en la actualidad, envíos diarios a urgencias y laboratorios, 3 veces por semana a UCI y hemodiálisis, y 2 veces/semana a quirófanos, pediatría y al almacén del segundo hospital. Al resto, se sirve una vez a la semana, excepto si dispone de un almacén kanban (2 veces/semana). Además, para garantizar cualquier servicio urgente, la plataforma dispone de un servicio 24 h 365 días al año.

Esta plataforma sustituyó al antiguo almacén general en unas nuevas instalaciones con mejores condiciones de espacio, comunicaciones e infraestructura logística. Está compuesta por un módulo diáfano de 2.260,20 m2 situado cerca de un importante nudo de comunicaciones, a 14 km del hospital. Tiene capacidad para 2.359 palés y 137,83 m3 de almacenaje. Dispone de racks selectivos de 5 niveles de altura y está dotada de carretillas elevadoras eléctricas y de los más modernos sistemas de prevención de incendios, lo que incluye una sala estanca de carga de baterías. Los procesos se realizan de forma automática y semiautomática. La plataforma almacena 1.081 SKU (artículos distintos). El área de estantería, que tiene una capacidad de 1.165 m2, cuenta con una zona de picking que almacena 340 SKU y el resto del área almacena otros 380 SKU, que se ubican en palés de 1,2, 1,95 y 2,5 m de altura. La inversión efectuada en la plataforma ha ascendido a más de 857.000 €, incluyendo la compra del equipamiento logístico necesario, los sistemas informáticos, los sistemas contraincendios y la adaptación de los locales en bruto para oficinas.

Gestiona los productos de mayor valor unitario o que requieran un cuidado especial. El carrusel vertical tiene una capacidad de 120 m2 y en él se gestionan 361 SKU.

Sistema informatizado de gestión en tiempo real (SISLOG) conectado mediante una interfaz al sistema informático de gestión económica del hospital. Es la primera experiencia de adaptación del programa informático SISLOG, empleado asiduamente en grandes empresas de distribución, al sector hospitalario. Los terminales inteligentes de los que disponen los trabajadores son gestionados por radiofrecuencia, lo que permite determinar en cada momento qué lote y qué línea del lote tiene que preparar cada celador y dónde tiene que ir para obtenerla. El programa controla los pedidos pendientes de servir minimizando los tiempos de espera y maximizando la productividad de las operaciones, al tiempo que actualiza el inventario en tiempo real.

Se contrató por concurso público una empresa especializada en logística hospitalaria para que hiciera el transporte desde la plataforma hasta cada uno de los puntos de distribución finales, encargándose de la reposición y la lectura de las tarjetas kanban.

Se procedió a la codificación de los almacenes de planta, al establecimiento de pactos de stocks máximos y a la implantación de un sistema kanban mediante el método de doble compartimento. A principios de diciembre de 2011 estaban en funcionamiento 36 almacenes con este método y quedaban pendientes de montar otros 5 para completar la fase actual de implantación. La inversión en equipamiento ha superado los 212.000 €.

La puesta en marcha de todas las medidas anteriores ha dado lugar a importantes resultados para el hospital. La tabla 2 recoge algunos datos en relación con la evolución de la actividad del sistema logístico hasta 2010. Hay que puntualizar que los datos de líneas de pedido de los años 2005 a 2007 pueden estar ligeramente minusvalorados, puesto que hay líneas de artículos que ya no se consumen por el hospital que pueden no haber sido contabilizadas por no tener identificación de su almacén de recepción.

La figura 1 muestra la tasa de rotación de inventarios, que es uno de los indicadores usados habitualmente para medir la eficiencia de un sistema logístico. En 2005, este indicador tenía un valor de 10,6 pero no se ha incluido en la figura por no ser un dato fiable, ya que solo se dispone en todo el año de 4 datos de inventario y este no estaba depurado, mientras que en todos los años restantes el control de stock era diario.

Figura 1.

Evolución del índice de rotación de inventarios (2006–09).

(0.07MB).

Otro indicador muy relevante de cualquier sistema logístico es el nivel de servicio, que puede ser medido como porcentaje de pedidos servidos a tiempo. En relación con este indicador, se obtuvieron valores por encima del 99% en 2009 y 2010 (tabla 3), aunque no hay datos de los años anteriores.

Por otro lado, se estima que se ha liberado un 15% del tiempo de trabajo de los auxiliares de enfermería y un 10% del de supervisores. Ello es debido a que la participación de la empresa de distribución limita el trabajo del personal de enfermería a realizar las peticiones y a controlar la mercancía que entra. Sin embargo, en los almacenes de planta que funcionan con el sistema de doble cajón (kanban), el trabajo para los supervisores es aún menor, ya que no tienen que recibir los pedidos ni realizarlos, limitándose a dar la vuelta a la etiqueta cuando se ha consumido el producto en el primer cajón e informar de cualquier anomalía. Los expertos consultados cifran en un 20% la liberación de tiempo para los supervisores en estos casos.

El procedimiento para preparar las peticiones en el almacén también ha cambiado respecto al descrito en la situación previa. Se confirma mediante el escáner del terminal inteligente que el producto y la cantidad retirada son correctas, lo que evita errores en el inventario. Al mismo tiempo se actualiza el stock en tiempo real, advirtiendo al personal de compras de las necesidades de pedidos. Esta tecnología permite una alta productividad, por cuanto la ruta de operaciones es definida por el sistema para minimizar los recorridos. Por otro lado, el sistema informático permite un mejor aprovechamiento del espacio, al realizar una asignación caótica en las estanterías de almacenamiento, buscando el hueco libre más cercano a la ubicación de picking (en la zona de picking la ubicación es fija). De forma paralela se preparan los productos que están almacenados en el carrusel vertical, el cual dispone de su propio software que le permite preparar varios pedidos de forma simultánea (multipedidos), minimizando también los recorridos internos del dispositivo y los tiempos de espera. Estos cambios se han traducido en un incremento de la productividad: en 2005 cada celador del área de salidas preparaba 111,8 líneas de pedido al día, mientras que en 2009 la cifra era de 179,2 (tabla 2).

Además de los resultados anteriores, las entrevistas con los distintos informadores han puesto de manifiesto otros, entre los que se pueden destacar mayor satisfacción de los trabajadores, menor necesidad de papel, menos burocracia y reducción del riesgo de accidentes. También podemos señalar una mayor satisfacción del cliente interno, al disponer de sus productos cuando lo requiere y minimizar su dedicación a actividades logísticas para enfocarla completamente a actividades sanitarias. Por otro lado, el incremento de la capacidad de almacenaje otorga mayores posibilidades de adaptación a las necesidades logísticas futuras del hospital.