Para calcular el coste logístico se empleó como método de contabilidad analítica de gestión el del coste completo o full costing, que incorpora al coste final todas las cargas clasificadas por su naturaleza en costes directos e indirectos17. Se analizó la estructura de costes, distinguiendo los directamente imputables a la actividad logística de aquellos indirectos que precisan de una clave de reparto para su imputación. Se identificaron los siguientes costes operativos del servicio logístico: costes de oportunidad, arrendamiento, distribución, limpieza, electricidad, dotación a la amortización del inmovilizado, mantenimiento, suministro de agua y personal.

La medición del nivel de satisfacción del cliente interno se llevó a cabo mediante una encuesta a los clientes internos del servicio logístico (personal de enfermería y administrativo). Con los datos obtenidos se realizó análisis descriptivo y factorial exploratorio, así como varias comparaciones de medias (ANOVAs y «t» de Student), utilizando el paquete de software estadístico SPSS 18.

La encuesta (anexo 1) se dirigió a la población de clientes internos que recibían mercancía enviada desde la plataforma logística: usuarios directos del servicio.

Para analizar los aspectos que conforman el constructo «nivel de satisfacción» los 9 ítems relacionados con él fueron sometidos a un análisis factorial exploratorio utilizando diversos métodos de extracción. La matriz de correlaciones reveló valores altos, siempre por encima de 0,3 (el mínimo es 0,49) y significativos entre todas las variables de la muestra. Además, tanto la prueba KMO (Kaiser-Meyer-Olkin), con un valor de 0,914, como el test de esfericidad de Bartlett, que resultó estadísticamente significativo, indicaron que los datos de la muestra eran adecuados para este tipo de análisis.

El análisis factorial utilizando el análisis de componentes principales mostró que existía un único factor, aplicando el criterio de autovalores mayores que 1. Otros métodos de extracción (mínimos cuadrados y máxima verosimilitud) también confirmaron la existencia de un único factor. Este factor único explicaba más de un 76% de la variabilidad total de los 9 ítems (76,4%). La tabla 1 presenta las cargas factoriales y las comunalidades para la solución de un factor. Los resultados confirmaron, pues, que el grado de satisfacción general del encuestado con el sistema logístico es una escala unidimensional.

Por último, la fiabilidad de la escala mediante el alfa de Cronbach proporcionó un valor de 0,97, demostrando alta fiabilidad de la escala de medida utilizada.

Para explorar posibles diferencias en el nivel de satisfacción entre los usuarios en función de los factores considerados en el estudio (categoría laboral, tipo de servicio, antigüedad del empleado y disponibilidad del sistema de doble cajón) se llevaron a cabo diversos contrastes de medias entre grupos.

La tabla 2 muestra el coste completo promedio anual en el periodo 2005-2010 del servicio logístico por línea de pedido, es decir, por petición suministrada al hospital. Se pueden valorar estos datos de forma cronológica y sectorialmente. En el primer caso se observó un incremento inicial de los costes en los años 2006 y 2007 y un descenso de los mismos en 2008 y 2009. En el año 2010 hubo un cierto incremento, pero fue de muy escasa cuantía. Las cifras de los años 2006 y 2007 estuvieron penalizadas por la presencia conjunta de los costes de oportunidad y de alquiler, cuya responsabilidad no respondía tanto al servicio logístico como a cuestiones administrativas. Si eliminamos de esos años el coste de alquiler previo al comienzo de las operaciones de la plataforma, los costes logísticos quedarían respectivamente en 5,5 y 6,1€. En todo caso, los costes de los 3 últimos años del periodo analizado fueron mejores que los de los años anteriores por 2 motivos principales. En primer lugar, el coste de oportunidad de tener ocupados 1.859,95m2 resultó superior a la suma del coste de la distribución y del coste de alquiler de 2.260,2m2 de la nave situada en una zona de actuación logística del extrarradio de la ciudad y; en segundo lugar, en esos años se produjo un incremento de líneas de pedido por la mayor actividad del hospital y la instauración de una filosofía de bajos inventarios que no fue acompañada por un aumento significativo en el coste de personal.

La tabla 3 muestra que el coste de personal por línea de pedido descendió en esos años. Este fenómeno estuvo influido parcialmente por el hecho de que antes eran necesarios 2 celadores para la distribución interna del hospital y ahora esa función la hace la empresa de distribución. Sin embargo, la influencia mayor se debió a la mayor productividad alcanzada por los trabajadores en la nueva plataforma, que pasó de ser de 111 líneas diarias por empleado en 2005 a 165, 179 y 153 líneas respectivamente en los años 2008, 2009 y 201016.

Por otra parte, partiendo de un coste de 5,5€ en 2006, en el que se ha descontado el arrendamiento, el ahorro estimado en los 3 años ascendió a un total de 816.263,76€, lo que se acercó mucho a la inversión efectuada, que fue de 883.796,69€. De haberse seguido esta senda en el año 2011 se habrá recuperado la inversión, y por tanto el plazo de recuperación o pay-back habrá sido poco superior a 3 años.

La población de usuarios primarios del servicio logístico se estimó en 629 personas. En total se obtuvieron 261 encuestas (41,5%) (en la tabla 4 se presenta la ficha técnica). Esta tasa de respuesta fue superior a otras encuestas en el ámbito logístico13 o de enfermería18, que obtuvieron tasas del 14 y 30% respectivamente. La muestra obtenida presentó porcentajes de respuesta muy similares en cada una de las 3 categorías formales en que se divide el personal de enfermería. Sin embargo, en el grupo «otra categoría», formado básicamente por personal administrativo, fue claramente inferior (33%).

En cuanto al tipo de servicio de pertenencia del encuestado la mayoría, el 71,3%, trabajaba en un servicio clínico, el 17,6% en servicios de apoyo al diagnóstico, el 5% en servicios quirúrgicos y el 5% en otro tipo de servicios (3 personas no contestaron esta cuestión).

Por categoría laboral 18 eran supervisores/as de enfermería (6,9%), 6 coordinadores/as (2,3%), 116 enfermeros/as (44,4%), 93 auxiliares de enfermería (35,6%) y 27 pertenecían a otras categorías, la mayoría personal administrativo en sus distintos niveles (una persona no contestó a esta pregunta). Los coordinadores eran enfermeros responsables de organizar la enfermería de un determinado servicio o sección, pero sin tener todavía un nombramiento formal.

En cuanto a la antigüedad en el SAS la mayoría de los encuestados, 169 (64,8%), contaba con más de 20 años de antigüedad, 59 (22,6%) entre 10 y 20 años, 17 (6,5%) entre 5 y 10 años y 8 (3,1%) menos de 5 años (hay 8 datos ausentes).

Dado que la encuesta trataba de indagar sobre la percepción de los usuarios acerca del funcionamiento del sistema logístico tras la implantación del Plan integral de logística, se incluyó una pregunta filtro sobre si el encuestado trabajaba en el hospital con anterioridad a junio de 2007. Del total de encuestados 236 (90,4%) trabajaba con anterioridad y 19 (7,3%) no (con 6 datos ausentes).

Por último, se preguntó también sobre si el servicio en el que trabaja el encuestado tenía implantado el sistema de doble cajón para el control y reaprovisionamiento de los inventarios. Un total de 169 encuestados (64,8%) contestaron positivamente a la pregunta, mientras que 57 (21%) indicaron que no. Aquí el número de datos ausentes fue importante, 35 (13,4%), lo cual parece indicar desconocimiento del sistema, lo que probablemente se debía a que en su servicio no estaba implantado. Hay que tener presente que, en el momento de realizar la encuesta, eran 36 los servicios que tenían instalado este sistema de un total de 62 servicios y unidades con almacén.

A continuación se presentan los estadísticos descriptivos de las variables sobre el nivel de satisfacción. La tabla 5 recoge las medias y desviaciones típicas correspondientes a las 9 preguntas de valoración del sistema logístico. Hay que recordar que solo los que estuvieran en el hospital con anterioridad a junio de 2007 podían valorar las preguntas 1 a 8, ya que están formuladas como comparación entre el servicio logístico tras la puesta en marcha de la plataforma logística y el que había con el antiguo almacén. La pregunta conclusiva, la 9, que expresa el grado de satisfacción del cliente interno con el sistema logístico, alcanza un 6,7, una cifra cercana al notable en la escala utilizada (de 0 a 10). El aspecto con mayor mejoría fue el 7.° de la encuesta, «reducción del trabajo provocada por el nuevo sistema» (7,4), y el de menor fue el 5.° «el sistema proporciona más información» (5,5). La dispersión de las variables fue baja, ya que en todos los ítems, menos en el 5.°, la desviación típica es inferior a la mitad de la media.

Al considerar el nivel de satisfacción en su conjunto, a través de la escala desarrollada en el apartado anterior (puntuaciones factoriales), se comprobó que no existían diferencias significativas para ninguno de las 4 características consideradas de la población. El análisis de la varianza (ANOVA) por categoría laboral (F [4, 130]=1,936; p=0,108), por tipo de servicio (F [3, 131]=2,205; p=0,085) y por antigüedad (F [3, 127]=2,317; p=0,079), así como el contraste de la «t» de Student por disponibilidad del sistema de doble cajón (t [116]=0,782; p=0,436) resultaron no significativos para un nivel de confianza de 0,95.

Sin embargo, cuando se consideraron los distintos aspectos del servicio logístico por separado, sí que aparecieron algunas diferencias significativas. En la tabla 6 se resumen las diferencias significativas encontradas en cada uno de los factores. En todos los casos la prueba de Levene confirmó la homogeneidad de las varianzas. Para los contrastes post-hoc en los ANOVA se empleó la prueba HSD de Tukey. En la última columna se muestran los grupos en los que se encontraron diferencias significativas, con indicación del sentido de la diferencia (>, <) y el nivel de significación estadística (*, **).

Para el factor categoría laboral inicialmente se encontraron diferencias significativas en 4 aspectos, si bien las pruebas post-hoc solo mostraron diferencias en 2: más información y menos trabajo. En el primer ítem fue la categoría «otra», que incluía básicamente administrativos, la que puntuó menos (4,2) que los coordinadores (8,8). En el segundo ítem, la categoría «otra» otorgó menos puntuación (4,6) que auxiliares de enfermería (8,29) y enfermeros (7,2).

En el factor tipo de servicio fueron también 4 las variables en las que inicialmente se produjeron diferencias significativas entre grupos, aunque tras las pruebas post-hoc se redujeron a 3: más rápido, más fiable y grado de satisfacción. En todos estos ítems los encuestados pertenecientes a servicios quirúrgicos dieron más puntuación (7,3, 7,0 y 7,6) que los del grupo «otros» (4,8, 4,1 y 5,2). También fue significativa la diferencia de valoración en la variable «más rápido» entre servicio quirúrgico (7,3) y servicio clínico (5,8).

Las comparaciones de medias entre grupos en función de la antigüedad reflejaron la existencia de diferencias significativas en 2 aspectos del servicio logístico: más fiable y menos diferencias. En ambos casos las diferencias se produjeron entre los encuestados con antigüedad entre 5 y 10 años (8,3 en ambos ítems), y los de más de 20 años (5,6 y 5,7 respectivamente).

Por lo que se refiere a si el servicio en el que trabaja el encuestado tenía «doble cajón», el contrate de medias «t» de Student para muestras independientes reflejó que solo existían diferencias significativas entre tener doble cajón o no para la variable «menos trabajo» (7,9 frente a 6,1).

Por último, se comprobó, también mediante la «t» de Student, que no había diferencias significativas para la variable «grado de satisfacción» entre los que trabajaban con anterioridad a la puesta en marcha de la plataforma logística y los que no lo hacían.