El benchmarking se ha definido de numerosas maneras, entre las que destaca la más extendida, que lo entiende como el «proceso continuado de medida y comparación de productos, servicios y prácticas respecto a los mejores (benchmark)»1 y se ha conceptualizado, básicamente, como una forma de entender el aprendizaje permanente. La definición inicial del concepto de benchmarking se la debemos a Robert C. Camp, quien afirmaría sobre el benchmarking que «cuando una persona de una organización, al abrir un paquete, observa la forma en que está envuelto, por qué medio ha llegado, cómo se ha identificado al destinatario, cómo se ha protegido su contenido, y aplica una idea o una práctica para mejorar la forma de realizar los propios envíos, podemos afirmar que la cultura del benchmarking se ha integrado en la organización».
Desde luego, hoy día es absolutamente falaz pensar que alguien pueda tener el monopolio del buen hacer, de las buenas ideas o estrategias, y si consideramos que la mejora continua asienta sus principios en la revisión sistemática de qué hacemos y cómo lo hacemos, pronto llegaremos a la conclusión de que es necesario encontrar formas nuevas de repensarnos2.
El concepto aplicado a la realidad empresarial nace de la mano de Xerox en 1979, cuando la necesidad de mercado obliga a examinar y comparar los procesos y los costes con la competencia japonesa.
Existen distintos tipos de benchmarking: a) el benchmarking interno, por el que una organización puede comparar los resultados de equipos con funciones homogéneas con el fin de identificar las mejores prácticas; b) el benchmarking competitivo, orientado a conocer aspectos clave que hacen mejor a la competencia; c) el benchmarking funcional, que permite aprender funciones de empresas especializadas para aplicarlas a la nuestra, como es el caso de las logísticas, las compras, los sistemas de información, etc., y d) el benchmarking genérico, referido a la cultura interna y la sistemática de aprendizaje1. Los diferentes tipos de benchmarking se clasifican en función de cómo responden al desarrollo de las prácticas innovadoras, del interés que tienen para la organización y de su facilidad para obtener los datos (tabla 1).
Los artículos publicados2,3 pueden entenderse como un benchmarking interno para el Consorcio Sanitario de Barcelona y un benchmarking competitivo para los distintos equipos de atención primaria que participan de él.
Si tenemos en cuenta que en todo proceso de benchmarking hay 4 pasos fundamentales (la planificación u observación, la obtención de datos o investigación, el análisis o comprensión de los resultados y, finalmente, la acción de mejora para conseguir los beneficios esperados en términos de resultado), los artículos describen, de forma muy correcta, las 3 primeras, y se puede considerar que se trata de un buen trabajo, fundamentado en la planificación, el consenso y la participación.
Quizá el principal gran reto para las organizaciones sea el último eslabón, el de actuar y hacerlo de verdad. Y para responder de veras, quizá deberemos acostumbrarnos a desandar los caminos que parecían irrenunciables, a cuestionar nuestras verdades, a mirarnos de manera diferente e incluso a «abandonar las prácticas que nos llevaron al éxito»4 en el pasado3.
El reto no es el proceso en sí mismo. Todo está inventado, incluso el benchmarking. La principal dificultad radica, fundamentalmente, en sentir la necesidad real de cambio, por pequeño que éste sea4. También en detectar los trazadores guía realmente relevantes para nuestra organización. Y, finalmente, en que seamos lo suficientemente atrevidos como para revolucionar nuestro día a día. Los cambios en los resultados dependen de cómo consideremos nuestras estructuras y procesos, de cómo gestionemos incluso los mínimos detalles5. Pequeñas mejoras en nuestras formas de hacer pueden repercutir considerablemente en el global de los resultados esperados.
En resumen, es evidente que el primer paso para aprender de los mejores es la autocrítica, la capacidad de vernos y sentirnos constantemente mejorables6. De esta inquietud manifiesta surge realmente la necesidad del benchmarking.
El trabajo realizado es fundamental, necesario, pero no será suficiente si no inspira la mejora posterior. El reto, ahora, lo tienen los equipos de atención primaria.
