Objective. To find the views of Primary Care District managers and Health Centre (HC) professionals in Andalusia on systems of motivation and incentive in use in this autonomous community.
Design. A descriptive study which uses qualitative and quantitative methodology.
Setting. Primary Care districts and Health Centres in Andalusia.
Participants. Primary Care district managers (51) and HC professionals (91).
Material and methods. Information-gathering: self-administered questionnaire (managers) and focus groups (professionals). Analytical techniques: Non-parametric tests to compare means and analysis of contents of discourse. Field-work: July 1994 and February 1995.
Results. 55% of the district managers thought that the incentive systems in use were inadequate and insufficient. Enabling professionals to be trained is the main motivating and incentive mechanism in place. Variable productivity was the next most common mechanism. However, variable productivity, in the view of the professionals, was the main demotivating factor of recent years. Professionals thought that the economic rewards of the incentives system were slight, the target variables were unsuitable, there were no objective evaluation mechanisms and the economic differences between the incentives earned by managers and professionals were too great.
Conclusions. The District managers indicated that improvements in the incentives systems used are needed. The HC professionals affirmed that the Andalusian incentives system has demotivated Primary Care teams and has had little effect on orienting professional practice.
Introducción
Uno de los mecanismos más importantes para armonizar objetivos entre directivos y trabajadores es la utilización de un modelo de incentivos1. Además, incentivar el trabajo «bien hecho» de los mejores profesionales es un mecanismo clásico que contribuye a mantener o elevar la motivación de éstos2-4.
La intensidad óptima de los incentivos depende de varios aspectos1: a) del incremento del beneficio creado por el esfuerzo adicional; b) de la precisión con que se evalúan las actividades deseadas; c) del grado de aversión al riesgo del agente, y d) de la capacidad de respuesta del agente a los incentivos. Según Roberts, a pesar de que la asistencia sanitaria es especial en algunos aspectos, la evidencia es que los incentivos funcionan y sus principios básicos son de aplicación también en este contexto5.
Pero la dificultad radica en que, si bien es cierto que teóricamente todos o casi todos los profesionales preferimos un sistema de incentivos que, al menos, premie al mejor, en la práctica si el sistema que se establece no nos trata a cada uno de nosostros como al mejor, es posible que nos posicionemos en contra, utilizando calificaciones al mecanismo de ser parcial, injusto, interesado, arbitrario, etc. Esta circunstancia, consustancial con la naturaleza humana, puede minimizarse si el proceso de evaluación y aplicación de incentivos es bien conocido previamente por aquellos a los que se les va a aplicar y de alguna manera se les ha hecho partícipes6.
Los sistemas de incentivos son de máxima actualidad, a pesar de la inflexión en su aplicación desde la reciente huelga médica. Es un tema de investigación relevante en la gestión de los servicios sanitarios. Diversos estudios han analizado el papel de los incentivos en el trabajo de los profesionales sanitarios tanto de hospitales como de centros de salud7-9. En ellos destaca que la adecuación del reparto de los incentivos es considerada por los profesionales de mediana a baja según los diversos estudios; que la carencia de incentivos monetarios es vivida como fuente de tensiones en los profesionales, y que para los profesionales la incentivación económica ha mejorado escasamente el clima laboral e incluso ha causado conflictos.
Además, se ha podido constatar que a un número importante de profesionales no les parece correcta la existencia de incentivos, entre otras razones por los efectos perversos que llevan asociados, aunque otros consideran que ayudan a orientar los esfuerzos hacia las actividades incentivadas o hacia una mejora global de los resultados de los centros de salud7,10. En cuanto a los tipos de incentivos, la mayoría los prefiere mixtos (monetarios y no monetarios)5.
El modelo de incentivos del Servicio Andaluz de Salud se empezó a aplicar en los Distritos de Atención Primaria desde octubre de 1992. Los Distritos de Atención Primaria constituyen los centros de gestión autónoma de atención primaria en Andalucía, asumiendo la dirección de varias zonas de salud de forma integrada, disponiendo de un presupuesto propio11. El modelo de incentivos aplicado en Andalucía está basado en las estructuras retributivas de Weitzman, los mecanismos de reparto de primas tipo torneo y la construcción de funciones de valor1. En 1994 las variables objetivo para atención primaria fueron: grado de cumplimentación presupuestaria en gastos de personal, en gastos de bienes y servicios, cobrado por servicios prestados, coste de farmacia por habitante, índice maternoinfantil (indicador de cobertura de programas maternoinfantiles), atención domiciliaria/1.000 habitantes e índice de control de crónicos (indicador de cobertura)1. Los equipos de dirección de los distritos compiten por una bolsa de incentivos en función de los resultados obtenidos en los anteriores objetivos. La transmisión de las «recompensas o primas» a los profesionales de los centros de salud ha sido un problema no resuelto1.
El objetivo de este estudio es conocer las opiniones de directores de Distrito de Atención Primaria y de profesionales de centros de salud de Andalucía sobre los sistemas de motivación e incentivos implantados en esta comunidad autónoma.
Material y métodos
Estudio descriptivo en el que se ha utilizado metodología cuantitativa y cualitativa para la recogida y análisis de la información.
1. Las opiniones de los directores se han recogido a través de un cuestionario autoadministrado a los 51 directores de Distrito de la Comunidad Autónoma de Andalucía (N=51) (tabla 1).
El cuestionario utiliza escalas tipo Likert, con 5 opciones de respuesta. Se envió por correo y se recogió de la misma forma. A las 2 semanas de su envío se realizó un recordatorio por teléfono.
Se ha realizado un análisis multivariante de las variables del cuestionario para describir las características y opiniones de los directores de Distrito. Para detectar posibles diferencias en la opinión de los directores, según características personales de los mismos o de los Distritos, se han realizado test de Mann-Whitney, para los casos en los que la variable de agrupación era dicotómica, y test de Krustal-Wallis cuando la variable de agrupación tenía más de dos categorías. En ambos tests se estableció un nivel de confianza del 95%.
2. Las opiniones de los profesionales de centros de salud se han obtenido a través de la técnica de grupo focal. Se han realizado un total de 8 grupos focales, en los que han participado 91 profesionales, médicos generales, médicos de familia, pediatras, matronas y enfermeras de centros de salud de la Comunidad Autónoma de Andalucía (tabla 2).
Se utilizaron como criterios de segmentación de los grupos focales el tipo de zona básica de salud (ZBS) (rural y urbana) y el número de años de funcionamiento (<3 años, 3-8 años y >8 años). Además se tuvo en cuenta el hecho de realizar un grupo focal como mínimo por provincia. El guión de la entrevista utilizado en los grupos focales se presenta en la tabla 3.
A partir de estos criterios de segmentación, se eligieron, por un procedimiento aleatorio, las ZBS que participaron en el estudio (8 ZBS). Una vez elegida la ZBS, se invitó a participar en el grupo focal a todos los profesionales de la misma que en el momento de realizar el estudio estaban desarrollando actividades del PSMI. Si el número de profesionales superaba los 14 (límite de participantes en un grupo focal), se elegían los participantes también de forma aleatoria (manteniendo la participación del pediatra y de la matrona).
Las entrevistas grupales fueron grabadas en cinta magnetofónica, con la autorización de los participantes y posteriormente transcritas por personal experto (a disposición del lector en la EASP). La duración promedio de las técnicas grupales fue de 90 minutos.
El análisis de contenido de las transcripciones de los discursos de los grupos focales se ha realizado siempre siguiendo el mismo método:
1. Lectura completa de la transcripción de cada grupo.
2. Identificación de los fragmentos del texto que hacen referencia a cualquier aspecto relacionado con la motivación y con los incentivos.
3. Análisis de las opiniones de los profesionales, incluyéndolas en una matriz de puntos fuertes y puntos débiles, en función de si el contenido del texto transcrito se refiere a aspectos positivos (puntos fuertes) o negativos (puntos débiles). Se utilizó una matriz y por cada grupo focal.
4. Se señalan las opiniones en las que hay discrepancias entre los participantes de los grupos.
5. Se identifican y se rechazan aquellas opiniones que no se corresponden con la experiencia personal de los participantes, para minimizar la influencia de los estereotipos e ideas preconcebidas en las opiniones manifestadas.
6. Este proceso se repite independientemente por diferentes analizadores (2 profesionales de atención primaria y 2 profesores de salud pública con amplia experiencia en análisis de opinión de profesionales y en técnicas cualitativas). Es decir, los resultados obtenidos han sido sometidos a un proceso de triangulación, contrastando los resultados entre los diferentes. Este procedimiento garantiza la fiabilidad del método y la validez de los resultados.
Todo el trabajo de campo se realizó entre los meses de julio de 1994 y febrero de 1995.
Resultados
Perspectiva de los directores de distrito
La tasa de respuesta de los directores al cuestionario fue del 77%. No se encontraron diferencias significativas entre el perfil de los que respondieron y los que no lo hicieron.
Además, no se hallan diferencias significativas en la opinión de los directores de Distrito en ninguna variable, que pudiesen estar motivadas por las características personales de éstos (edad, sexo, experiencia previa o años en el puesto actual) o por razones ligadas a las características de los distritos que gestionan (provincia, hábitat, grado de reconversión, años de funcionamiento o grado de consecución de los objetivos fijados por los servicios centrales).
Influencia de la motivación de los profesionales en su trabajo. Un 53% de los directores de Distrito opina que el nivel de motivación de los profesionales condiciona de forma muy importante el desarrollo de los programas de salud. El resto afirma que es simplemente importante y ninguno se manifiesta en sentido contrario.
Valoración del actual sistema de incentivos. Más de la mitad de los directores de Distrito (55%) consideran los sistemas de incentivos que actualmente se utilizan poco adecuados e insuficientes para conseguir el objetivo que se pretende: reconocer el esfuerzo de los profesionales que obtienen mejores resultados en aquellos objetivos fijados por la dirección corporativa del Servicio Andaluz de Salud, e indirectamente contribuir a mantener la motivación de los mejores profesionales. En los Distritos con un grado de reconversión superior al 80%, las opiniones críticas respecto a esta cuestión son aún más numerosas (60%). Globalmente un 42% de los directores lleva a cabo una valoración intermedia sobre la utilidad del sistema de incentivos. Ningún director realiza una valoración positiva.
Elementos motivadores e incentivadores utilizados por los distritos. Facilitar la formación de los profesionales por medio de cursos fuera y dentro del Distrito, y posibilitar el reciclaje de los mismos, es el principal elemento motivador e incentivador utilizado. Así lo afirman el 62% de los directores. La productividad variable ha sido el siguiente en frecuencia, señalada por su importancia en un 52% de los Distritos.
Otros elementos motivadores e incentivadores utilizados por los distritos han sido:
Consensuar los objetivos anuales con los profesionales e implicarles en su diseño (24%).
El reconocimiento verbal o escrito del esfuerzo y del trabajo bien hecho por parte de los directivos (22%).
El interés de la dirección por los problemas de los profesionales y por dar respuesta a sus necesidades (19%).
El intercambio fluido de información entre el Distrito y los centros (17%).
La facilitación de recursos y material (16%).
La mejora de la coordinación entre niveles asistenciales (4%).
Elementos que creen los directores que más motivan e incentivan a los profesionales. Para los directores de Distrito los incentivos más valorados por sus profesionales coinciden con los que ellos utilizaron. Sólo surge una discrepancia en relación a la utilización de medidas de reconocimiento explícitas ante los logros de los profesionales, ya que en sólo 9 Distritos se citan entre los utilizados, cuando en 21 se asegura que es un importante elemento motivador e incentivador para los profesionales.
Perspectiva de los profesionales
Influencia de la motivación en el desarrollo del programa. Los profesionales de centros de salud que han participado en este estudio afirman de forma unánime que la calidad del trabajo depende fundamentalmente de su motivación, su interés y su preocupación por mejorar la salud de los usuarios. La influencia de esta variable en la práctica profesional es más importante, aseguran, que la formación y la competencia técnica.
«Yo creo que cuando entramos hace 10 años la ilusión era fortísima, impresionante y creo que eso es muy difícil de mantener. Ahora, motivados por las instituciones, no. Se ha visto un olvido generalizado a partir de una época que seguramente va en razón con todo lo que oímos de política sanitaria, si se potencia o no... y eso está ahí pero, a pesar de todo, tenemos ganas de trabajar pero es sólo una cosa particular del centro y del equipo.» (Grupo focal 8.)
«Todo esto funciona por la buena voluntad del personal.» (Grupo focal 7.)
En este sentido manifiestan que los usuarios perciben la calidad de los servicios, en el trato y la buena comunicación con los profesionales que les atienden, en el tiempo que se les dedica y el interés que éstos demuestran por solucionar los problemas que su público les plantea. Y estas características definitorias de su modelo asistencial de calidad total suponen necesariamente un elevado nivel de motivación por parte de los profesionales.
Valoración del actual sistema de incentivos. Los profesionales opinan que el sistema de incentivos está generando un clima de desmotivación en los centros, por la utilización de incentivos inapropiados y por la ausencia de aquellos que aseguran tendrían un efecto motivador.
«Pero que probablemente con el tiempo acabemos agotando nuestras ilusiones.» (Grupo focal 8.)
«Respecto del sistema, a cómo está el ambiente general, a la estimulación general yo, y creo que todos, estoy más desmotivado.» (Grupo focal 5.)
«A mí me motivaría el acceso a la formación continuada, el saber cómo opinan los usuarios, no sólo con la crítica lejana, el saber cómo piensan de nosotros, poder tener una idea más viva de lo que realmente pasa en nuestro alrededor, porque si no todo esto se convierte en un follón de números.» (Grupo focal 4.)
«La productividad como está montada no incentiva porque es muy poco dinero. El problema radica en que entre repartir 60.000-63.000 ptas. pues la verdad es que no todo el mundo trabaja en relación a eso y no se incentiva realmente.» (Grupo focal 7.)
La productividad variable, en opinión de los profesionales, es el principal elemento desmotivador de los últimos años. Esta valoración negativa se extiende a la evaluación de resultados en función de los objetivos anuales, que se califica de parcial por centrarse fundamentalmente en el volumen asistencial y no en la calidad de la atención que se presta.
«La productividad es algo que ha inventado la Administración para echarnos a pelear a los mismos compañeros.» (Grupo focal 7.)
«Pues que no sirve para nada, porque lo único que crea es conflictos entre la gente. No sé hasta qué punto es o no objetiva; sea objetiva o no, crea muchos conflictos y la gente prefiere incluso no tenerla.» (Grupo focal 1.)
«A ti nunca te dan las gracias por lo bien que lo has hecho; ahora, como lo hagas mal, te funden, pues eso es un incentivo. Si el dinero va a servir para reconocerte eso pues bien, pero, por lo menos, que te digan: oye hoy qué bien has trabajado, o este año qué bien has sacado la estadística; eso nadie te lo reconoce. Si estás por debajo del mínimo es que eres nefasta, pero si estás por encima no eres buena, sino es que has tenido suerte, o que ha venido bien la cosa, pero nunca es porque tú lo hayas hecho.» (Grupo focal 3.)
Además el reparto de la productividad variable se califica en muchos centros de arbitrario.
«... o poner unas variables que fueran pocas y justas. El aspecto que da es que se va un poco al tuntún.» (Grupo focal 5.)
«Además parece que va por modas, un año premian a los de un programa y otro año a otros.» (Grupo focal 7.)
«Tú estás viendo a los de arriba que cobran un dineral cumpliendo unos objetivos en que a lo mejor tú has participado más que ellos.» (Grupo focal 2.)
«Al que más trabaja no se le paga más. He visto a gente que trabaja mucho y le dan 19.000 y a otros que trabajan menos y les dan ciento y pico mil, o sea, que no priman al que trabaja más.» (Grupo focal 1.)
Además se percibe un general desacuerdo con los objetivos que proponen los Distritos, porque en opinión de los profesionales éstos responden más a los intereses de la organización que a los suyos propios y a las necesidades de salud de la población. Se evidencia un importante desacuerdo en este sentido.
Elementos desmotivadores. Junto a todo lo anterior, los profesionales señalan otros elementos desmotivadores. Perciben desinterés en niveles superiores de la organización por los programas de salud. La inexistencia de directrices claras, las dificultades para realizar actividades de formación y para reciclarse en el hospital y los problemas en la coordinación entre niveles son algunas de las razones que confirman, para los profesionales, el juicio anterior.
«La formación, que se preocupen un poquito de cómo vamos por aquí, que vengan de vez en cuando, pregunten qué problemas tenemos...» (Grupo focal 3.)
«... pero necesitas eso, una promoción profesional, pienso que el estancamiento desmotiva.» (Grupo focal 5.)
En opinión de éstos, todas estas debilidades podrían solucionarse si los responsables las considerasen como un problema, pero en general manifiestan que no conocen esfuerzos en esta línea.
«De alguna manera se reconozcan los problemas que tenemos, se saben que son cosas objetivables, no es una cosa que estemos diciendo, y si es objetivable pues, bueno, que se reconozca los problemas que tiene, se reconozca las limitaciones que tiene, y dentro de lo que se pueda se dé más facilidades para la formación en un sentido u otro...» (Grupo focal 3.)
Se afirma que no se utilizan sistemas de reconocimiento desde los Distritos con los profesionales que realizan bien su trabajo. En esas circunstancias sería bien valorada la felicitación verbal o escrita.
«No, porque aquí hagas lo que hagas o no hagas nada todos somos iguales.» (Grupo focal 5.)
«Segunda historia, que pienso que es la grave, es la autoestima del médico, es decir, no encontrarte con una persona que te diga: "... lo has hecho muy bien". Parece una tontería, pero realmente es bastante importante y no se hace. Nunca te felicitan.» (Grupo focal 4.)
También se manifiesta despreocupación desde los Distritos por los resultados del trabajo de los profesionales que no están en relación con los objetivos anuales que éstos fijan.
«Respecto a nuestro programa, no hay problema; te dejan hacer, tampoco es que te estimulen, es decir, indiferencia podría ser la palabra.» (Grupo focal 5.)
Por último, la sobrecarga asistencial y la actual política de personal (no sustituciones) se mencionan también como elementos que merman la motivación de los profesionales.
«Creo que no es tanto cuestión de dinero sino más bien que tú te encuentres bien trabajando...» (Grupo focal 3.)
Elementos motivadores. Todos los grupos de profesionales señalan, como principales y únicos motivadores en su trabajo, el reconocimiento de los compañeros, la satisfacción y el reconocimiento de los usuarios y el ser capaces de resolver los problemas de salud de su público.
«¿Tú sabes lo que me motiva ahora? Las pequeñas satisfacciones que en un momento determinado te encuentras. Hoy, cuando he ido a la consulta, estaba Marta viendo una revisión después del parto, y me dice: "mira esto es un éxito que hemos tenido". Literalmente era un éxito, porque se le detectó desde el principio un alto riesgo y a veces de verla un montón, de tomarle la tensión y demás, han salido bien ella y el niño. Ves a la mujer satisfecha y eso es lo que a mí me motiva.» (Grupo focal 8.)
«Creo que si hay algo que motiva a nuestro trabajo es el placer de hacer las cosas bien hechas, otra cosa no. Si te refieres al sistema de incentivos económico, ese sistema no funciona y, planteado como está, es un sistema de desincentivos.» (Grupo focal 2.)
Discusión
Sobre la metodología
La tasa de respuesta obtenida en el cuestionario a directores de Distrito (77%) es muy elevada si la comparamos con las que se obtienen en la mayoría de estudios, sobre todo aquellos en los que los cuestionarios se distribuyen por correo12. El hecho de ser un estudio financiado por la Consejería de Salud y por el SAS, y realizado por la EASP, pueden ser factores que hayan contribuido al interés de los directores en participar. No obstante, fue necesario un recordatorio telefónico a las 2 semanas de enviarse los cuestionarios. Éstos no eran anónimos. Este hecho puede haber introducido un importante sesgo de deseabilidad social. Por ello, son especialmente interesantes los resultados obtenidos, que se analizan con la sobrestimación favorable a la organización que sin duda tienen los resultados y que discutiremos más adelante.
Los resultados obtenidos en los grupos focales con profesionales, por su naturaleza cualitativa, no pueden ser inferidos a la población general13. De hecho, no es éste el objetivo que se pretendía al elegir el tipo de diseño, sino obtener opiniones en profundidad que nos permitan comprender el punto de vista de los profesionales de centros de salud en relación al tema de estudio.
Las técnicas cualitativas son cada vez más utilizadas en la «investigación en servicios sanitarios» y, en concreto, los grupos focales están siendo muy utilizados para conocer las opiniones de profesionales y usuarios sobre sus experiencias con los servicios de salud14-18. La combinación de técnicas cualitativas y cuantitativas permite una mejor aproximación al problema que se pretende investigar, y es una estrategia utilizada y recomendada por muchos autores19.
El enfoque adoptado en el diseño, de tipo cualitativo, justifica el método de muestreo utilizado, muestreo sistemático, por lo que no hemos buscado muestras representativas en el sentido estadístico, sino opiniones de gente distinta que represente la opinión de su grupo de referencia, y que permitan conocer, interpretar y analizar diferentes perspectivas20.
La estrategia de segmentación definida en el diseño (grupos focales segmentados en función de los años de funcionamiento del centro de salud, de zonas rurales, urbanas o mixtas y de las diferentes provincias andaluzas) nos permite obtener variedad de opiniones y perspectivas. La heterogeneidad de los grupos en cuanto a categorías profesionales no fue un elemento inhibitorio para ninguno de los participantes.
El número de grupos realizado en cada segmento (tabla 2) permite conseguir que la información se sature dentro de cada uno de ellos. La saturación de la información es un procedimiento que garantiza la fiabilidad de la técnica utilizada y la validez de los hallazgos14,15,20. En nuestro caso, además, la saturación se alcanza entre los 8 grupos focales independientemente del segmento al que pertenecen.
Además, para asegurar la fiabilidad del análisis se han grabado los discursos generados por los grupos focales en cintas magnetofónicas. De esta forma ha sido posible que distintos investigadores analicen de forma independiente el material grabado. Esta estrategia es recomendada por muchos investigadores14,15,20,21.
La descripción minuciosa del proceso de análisis también contribuye a garantizar la fiabilidad de los resultados y la replicabilidad del estudio20,22.
Los resultados obtenidos han sido sometidos a un proceso de triangulación entre los diferentes investigadores, contrastando los hallazgos encontrados en ellos. Este procedimiento es utilizado en los estudios cualitativos para asegurar la validez de los resultados20,22.
Sobre los resultados
En primer lugar, señalar la coincidencia en las opiniones de directivos y profesionales sobre la importancia de la motivación de estos últimos en la calidad de los servicios ofrecida. Afirman, incluso, que su interés y grado de motivación tiene una mayor influencia en la calidad que su formación o su competencia técnica.
Lo anterior, unido a la valoración que realizan los directores de Distrito sobre el modelo de incentivos utilizado entre los años 1992-1995 (poco adecuado e insuficiente), y a la valoración de los profesionales sobre los efectos desmotivadores del sistema de incentivos, y sobre todo de la productividad variable, sugiere que este modelo de incentivos deba ser revisado para evitar en el futuro efectos negativos sobre los profesionales y su trabajo.
Resultados parecidos a los obtenidos en este estudio los encontramos en otros realizados en distintas comunidades y regiones del país. En un estudio realizado en el INSALUD-Baleares7, los profesionales valoran la adecuación de su modelo de incentivos como mediana; asimismo en otro estudio, en una valoración de 9 mecanismos para cambiar la práctica profesional, encontramos llamativa, dada su importancia como núcleo básico de las políticas actuales de recursos humanos, que los incentivos económicos ocupen el penúltimo lugar9.
Algunos autores, basándose en los postulados clásicos de Katz y Kahn (1977)6 sobre los sistemas de incentivos para el desarrollo de los objetivos en las organizaciones, señalan que un sistema de incentivos, para ser eficaz, o sea, para «mover o excitar a desear o hacer una cosa» (Diccionario de la Real Academia) o a seguir haciéndola, debe reunir tres características: la cuantía del incentivo debe ser suficiente para compensar el esfuerzo necesario para conseguir el objetivo, el colectivo profesional debe considerar justos los incentivos y, por último, los profesionales deben percibir el sistema de medición o de evaluación basado en criterios conocidos, claros y objetivos. Si estas condiciones no se dan, o no se perciben, los efectos negativos del propio sistema de incentivos generarán insatisfacción en los profesionales y desmotivación con el trabajo6,23.
Y son precisamente estos elementos los que se valoran por los profesionales de CS de Andalucía de forma más negativa en el modelo de incentivos que se les ha aplicado: un sistema de incentivos nada atractivo en su cuantía económica, injusto con las variables objetivo que se premian y con las diferencias en las retribuciones conseguidas a modo de recompensa por directivos y profesionales, cuando el esfuerzo en la consecución de los objetivos recae fundamentalmente en los últimos. Además, el modelo de incentivos ha sido percibido como arbitrario y carente de mecanismos objetivos de evaluación.
Ante todo esto, creemos que son necesarios estudios futuros que intenten verificar la hipótesis planteada como resultado de los hallazgos de la presente investigación (el sistema de incentivos ha generado desmotivación e insatisfacción en el trabajo) y, de ser cierta, cuantifiquen el impacto de la insatisfacción y desmotivación en la productividad y en la calidad del trabajo.
Algunos estudios realizados sobre satisfacción laboral en CS señalan la influencia de los sistemas de motivación e incentivos en el clima laboral24-29.
Por otra parte, señalar que la mejora en la comunicación interna podría solucionar problemas como el detectado en este estudio: los profesionales manifiestan que la formación sería un buen incentivo y, al mismo tiempo, aseguran que los Distritos no lo utilizan como tal. Sin embargo, la mayoría de los directores consultados destacan la formación como el principal elemento incentivador utilizado. Es posible que ocurra un problema de percepción originado por una insuficiente información sobre los programas de formación de los Distritos. Y esto puede ser una oportunidad perdida en la utilización de incentivos preciados y valorados por los profesionales30.
Parece importante, para la mejora de la aceptación de los sistemas de incentivos, la participación de los profesionales en su diseño, lo que permitirá una adaptación a las necesidades e intereses de los profesionales. En este sentido, es de destacar que un 44% de los directores de Distrito señalan la importancia de la participación de los profesionales en el diseño de los objetivos, y el 27% destaca la importancia del reconocimiento.
Además, en algunos estudios, se manifiesta la preferencia de los profesionales por los incentivos mixtos5. Y sobre todo se recomienda que los incentivos se personalicen, se vinculen al desempeño del puesto de trabajo y sean acordes a las contribuciones aportadas31-33.
Lo que parece evidente es que un sistema de incentivos que genere discrepancias entre quienes lo aplican y a quienes afectan puede conducir al fracaso del mismo, por lo que es necesario, en el futuro, unas fórmulas de gestión que tengan en cuenta al profesional como elemento clave.
Este estudio ha sido realizado en el marco de colaboración que mantienen la Conferencia de Salud de la Junta de Andalucía y la Escuela Andaluza de Salud Pública en relación a los servicios de salud maternoinfantiles.
