Sr. Director: Hemos leído con interés el trabajo de De Pablo González et al1 y, como médicos de familia con casi 30 años de experiencia, podríamos aportar nuestra percepción general sobre la evolución secular de la «gestión mediocre» (tabla 1).
Al terminar la Segunda Guerra Mundial, las instalaciones de la gran empresa Krupp prácticamente habían dejado de existir y no había ninguna actividad productiva, pero su aparato burocrático estaba desbordado de trabajo, haciendo horas extraordinarias a un ritmo enloquecido, para elaborar balances, inventarios y diseños de estrategia empresarial, que se concretaban en millares de fichas, listados e informes, ordenadamente circulados y rigurosamente archivados. Era la situación kafkiana de una empresa sin actividad productiva alguna, pero desbordada de trabajo administrativo. No se conoce en la historia el caso de ninguna empresa que persiga como modelo de gestión el que Krupp se vio obligado a adoptar a finales de los cuarenta del siglo pasado... ¡salvo, cada vez más, los servicios sanitarios de nuestro país! Léase la evolución de la cartera de servicios, historia clínica electrónica, formación continuada, incentivos, etc., sin contenidos, alejados de los conceptos de atención primaria, burocráticos, con prioridad a la propaganda... Todas las empresas e instituciones, públicas y privadas, cuidan sus partes más productivas y supeditan a ellas sus aparatos de gestión. Ya desde el Evangelio se sabe que no se ha hecho el ser humano para el sábado, sino el sábado para el ser humano2. Ante la complejidad creciente de los servicios sanitarios, los gestores se han interpuesto entre el médico y el paciente, y son ellos los que controlan la compra, la publicidad y la comercialización de los medios tecnológicos, creando así nuevos mercados. Como auténticos parásitos, participan en los beneficios sin producir nada ellos mismos3.
La gestión sanitaria mantiene unas teorías y prácticas progresivamente divergentes de la realidad clínica cotidiana. Así, normalmente cada vez más profesionales de las gerencias no han tenido contacto con la clínica por diferentes razones --incluidas posibles limitaciones en su capacidad de comunicación--, aunque su trabajo se dirija hacia la clínica, los sanitarios y los pacientes. Las teorías sobre la gente son estupendas para protegerle a uno de estar con la gente4. También en gestión, supone más riesgo la falta de comunicación que la de conocimientos.
La atención primaria ha evolucionado hacia una situación de embobamiento a la que no nos parece ajena la tarea de las gerencias. Actualmente, una buena parte --con sus honrosas excepciones-- de los gerentes en nuestros servicios de salud son como autistas; son inteligentes pero incapaces de comprender sentimientos, de tener empatía. Como los autistas, pueden comprender las emociones simples, fuertes, universales, pero les confunden las emociones más complejas. Son como antropólogos en Marte5.
